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構建項目投資控制與預算管理對接體系
摘 要：本文主要對于項目投資控制和預算管理的體系方法做了全面研究。分別闡述了在大型項目的管理中，構建項目投資的措施和預算管理體系的措施，從而實現(xiàn)兩者之間全方面無縫對接，使大型項目的管理水平得到很大水平的提升。最終提出了如何構建項目投資控制和預算管理體系一些相互之間對應的實施方案。
關鍵詞：項目投資控制;預算管理體系
項目投資控制和預算管理對接體系的基本內(nèi)涵是：依據(jù)每一份合同為結合的起點，把分級控制、分階段控制和預算管理這三者之間相互關聯(lián)起來，劃分成最小的單元，同時也要責任到人，對每一環(huán)節(jié)嚴格的進行控制，最終使項目過程管理、投資控制，投資計劃管理、預算管理、合同管理等相關的管理需求能夠融合起來，為管理者的決策提供更多詳細參考依據(jù)。把項目投資控制和預算管理對接體系的實施方案相互銜接起來，真實的反映項目實施進程，從而使項目能夠順利進行。
一、構建投資控制的主要方法
1.1 分級控制實施
分級控制的含義就是說，我們可以依據(jù)項目不同管理層次控制權限的大小級別，把目標劃分成一級控制指標和二級控制指標以及三級控制指標。一級控制指標指的是把項目總投資概算化解成單項概算，并且要嚴格的對項目進行控制;二級控制指標指的是將投資控制的一級指標按照一定比例進行分配，即形成二級指標，由相對應的管理層的管理組長嚴格進行控制;所謂三級指標就是把投資控制手冊下的相關合同以及費用進行投資控制三級分解，最終使相關的工作人員對其進行嚴格控制。
1.2 分階段控制實施
(1)投資決策階段的項目投資控制
在項目投資決策階段的投資控制之中，工程項目進行投資的依據(jù)就是工程項目建議書和工程項目可行性研究報告，如果是投資額度較大的項目，那么它的可行性研究報告必須要經(jīng)過相關部門的審核，讓投資估算成為項目設計書之中的投資限額，因此，這個指標在日后的工程建議之中不能突破。
(2)設計階段的項目投標控制
項目設計階段的投資控制就是指，初步設計的概算造價不得高于可行性研究階段確定的投資估算造價，以此類推，技術設計的修正概算造價不得高于初步設計概算造價，施工圖設計預算造價不得高于初步設計的概算造價或者是技術設計的修正概算造價;
(3)招標階段的項目投資控制
項目招標階段的投資控制是指在工程招標階段，項目的工程量的參考依據(jù)是第三方單位的編制，第三方單位編織出來一系列相關清單之后，由相關單位進行審核，最終優(yōu)選出來合理招標項目。
(4)施工階段的項目投資控制
施工階段項目投資控制對于工程費用來說非常重要，因為工程的主要費用發(fā)生在施工的階段，在這個階段，投資失控的可能性概率非常大。因此，這個階段控制應該嚴格的進行把握，具體應該注意的方面有以下幾個。第一在項目投資之中，建立專門控制項目的管理小組;第二，對于工程款項的支付嚴格進行控制;第三，工程的變更控制要嚴格進行加強，最后一點就是，對于現(xiàn)場簽證的管理進行嚴格把控。
(5)竣工驗收階段的項目投資控制
竣工結算是項目竣工驗收階段投資控制的最重要一點。比如說，一些設備和材料的結算必須以采購合同為依據(jù)，嚴格的按照合同之中的條款進行結算，而對于建筑安裝工程的結算，需要放在項目竣工驗收符合標準之后。其中項目之中的承包商需要根據(jù)一定要求的格式，來提交工程文檔和工程結算書，最后，相關公司對承包商提交的文件審核通過之后，方才可以進行接下來的結算步驟。
二、構建預算管理對接體系的主要方法
2.1 設計項目預算管理機構
把項目預算管理機構和工作小組建立起來，在這個建立的前提條件之下，有關項目的負責領導人要對項目預算管理負起相關責任。
2.2 對項目投資預算進行編制
(1)初始預算進行編制
在項目的實際工作之中，以項目的進度和實際費用為出發(fā)點，并且最關鍵的是不要高于進度計劃和費用，根據(jù)項目的合同，把“自上而下”和“自下而上”的兩種方法相互之間結合起來，從而對整個項目總預算進行合理確定。
(2)預算周期進行劃分
從項目自身的性質(zhì)特點和相關管理規(guī)定這兩個方面，對預算周期依次進行劃分，可以分為成年度預算和半年預算、季度預算以及月度預算。
(3)指標進行分解
把各項指標進行分解的依據(jù)基礎就是項目的投資規(guī)模屬性，對于這些指標進行實際的落實，分派到相關專業(yè)的管理小組和個人。
(4)編制進行調(diào)整預算
在項目工程的第一個預算周期快要結束的時候，把第一個周期期間的預算和實際支出的偏差進行相互之間的比較，對于實際支出的偏差產(chǎn)生的各方面原因進行全面分析，以最新的市場信息和項目實際進度為出發(fā)點，對初始預算進行合理調(diào)整。由于對初始預算的調(diào)整已經(jīng)接近第二個周期，這個周期的項目費用相比較第一個周期來說，比較容易掌握，所以說，在預算調(diào)整過程之中，要對第二個預算周期的預算工作進行具體的安排。依次，在以后的每個預算周期快要結束的時候，采用相同的方法，調(diào)整下一周期，一直到最后一個周期結束，以此來提高項目預算控制力。
三、實現(xiàn)投資管理控制和預算管理體系兩者之間的無縫對接
(1)把項目投資控制和預算管理機構相互統(tǒng)一
使項目投資控制機構和預算管理機構相互之間結合起來，也就是說相互配合、相互補充，最終使兩者之間達到共同控制。
(2)創(chuàng)建WBS結構和在建的工程卡片
把項目的WBS結構的創(chuàng)建和項目投資控制的單項分解相互配合起來，明確相應設置規(guī)則。
(3)找到對接點，確立控制最小單元
從最小的單元對項目進行控制，環(huán)環(huán)相扣，依據(jù)項目的每一份合同，最終使項目的總體投資能夠順利完成。
(4)細化投資控制手冊和建立對接表格
對于項目合同之中的預計費用和金額進行整理，并和WBS的結構相互之間結合，形成手冊，明確責任人;從項目的實際情況為出發(fā)點，編制出項目工程相對應的表。
四、結束語
投資控制和預算管理對接體系的成功建立之后，可以使一些大型的工程項目的管理水平得到提高。從一方面來說，這種新理論和技術，具有可操作和推廣以及復制性的特點，能夠很容易進行推廣，同時，從其它的方面來說，為大型企業(yè)今后的投資控制和預算管理體系起到了指導的作用。
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