- 相關推薦
論文：沒有核心競爭力，就沒有真正的擴張
國美也是一家很有時代特色的公司，這種特色主要體現在兩個方面：
第一，它代表了家電銷售從“百貨商店”向“連鎖專營”方式轉移的趨勢，“百貨商店”是消費水平不高時的“少而全”：地處黃金地段，什么都有但又什么都不夠多，采購成本和經營成本居高不下，消費者卻得不到什么好處。“連鎖專營”卻可以通過統購分銷、通過場地低租金（不需要百貨商店）以及品種規格的“多而全”，給消費者帶來了最大的利益。
第二，它代表了從短缺經濟向過剩經濟轉化過程中權力的轉移，供過于求的制造商不得不“委屈”地接受經銷商的擠壓，這才有國美老總黃光裕與哥哥黃俊欽，帶著4000元錢到北京，10多年后即成為中國富豪的故事。
目前，國美電器已發展成為全國最大的家電零售連鎖企業之一，在北京、天津、上海、成都、重慶、鄭州、西安、沈陽、濟南、青島、廣州、深圳、武漢、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江蘇省擁有90余家大型連鎖商城，5000多名員工，年銷售能力達100多億元，成為長虹、TCL、康佳、廈華、海信、東芝、索尼、松下、LG、飛利浦、夏普、三洋等眾多廠家在中國的最大經銷商。
國美最終的目標是成為中國最大的電器連鎖經營公司，與國際接軌，建成跨國公司。國美給自己定的戰略目標是：用10年左右的時間，國美將發展成為全國最大的家電連鎖企業，近期目標則是：2003年，國美將在香港上市；2004年，國美將進入國際市場，逐步樹立國美的國際商業品牌。
以國美這十幾年的勢頭，沒人懷疑國美的雄心，但人們更想讀懂的是國美老板黃光裕的另一個故事，1996年，黃光裕涉足房地產業，總投資近13億元的鵬潤家園于這一年動工，到2001年，黃光裕以40億元左右的物業鵬潤大廈，估價近20億元的鵬潤家園和遍布全國的龐大的國美電器商城，名列《福布斯》中國內地100富豪排行榜中名列第27位。
其實，高速發展的公司如何才能持續這一問題，是一個“國際化”問題。著名的德勤會計師事務所對全球500多家持續增長的企業，進行了20年的追蹤研究，最后得出了三個結論：一、創業時期的成功因素是企業家獨到的思路，獨到的策略；二、高速增長的成功因素是獨特的戰略實施能力；三、持續的關鍵成功因素是制度規范與獨特的成長文化。
這三個結論很有道理，只不過表述得有點含糊，因為如果不區分比較競爭優勢與持續競爭優勢，就不太可能理解為什么在不同的時期，關鍵成功因素會有所不同？也就不容易懂得為什么有很多看起來很好的公司，轉眼間就危機四起，煙消云散？
這里存在的一個基本道理是，比較競爭優勢指的是與其他企業相比的優勢，而持續競爭優勢指的是企業自己內在的支撐能力。在我看來，國美到目前為止，獲得的不過是比較競爭優勢：比如在創業時期利用《北京晚報》中縫打報價廣告，使國美電器“所有存貨一賣而光”；比如1993年后開始連鎖店經營模式，比如在1996年后由先前單純經營進口商品轉向國產、合資品牌家電以及擺脫中間商直接與生產廠家合作，如此等等，國美所取得的勝利，都更多的是相比競爭對手而言的，而這一切并不是戰略的勝利，而是企業家對機會把握與業務創新的勝利，說白了，是黃光裕身上企業家精神的勝利，并不是國美公司持續競爭優勢、也就是核心競爭力的勝利。
如果對這一判斷有懷疑的話，我們不妨去想黃光裕在房地產的勝利，為什么一個家電經銷商可以一轉身就成為地產大佬？除了黃光裕個人的“創新才能”與中國房地產特殊的“關系資源”，我們找不到其他任何解釋。我們應當記住一個基本的區別，比較競爭優勢是那些相比對手而言的外在優勢，體現為一系列看得見、摸得著的外在資源，如設備、技術、規模甚至品牌，甚至人際關系等等。而持續競爭優勢則體現為企業內部創造這些核心優勢的能力，體現為組織內部的集體學習能力。相比而言，外在的比較競爭優勢是很容易獲得的，比如通過一個好的廣告創意（《北京晚報》的報價廣告）就可以造成門庭若市，比如通過連鎖統購去擠上游廠商的利潤就可以獲得規模性的低價等等，但內在的核心競爭力卻不體現在這類外在資源優勢上，而是體現為組織內部集體性的學習能力，體現為部門之間的系統性配合上，這就需要通過制度、組織與文化方面的長期努力才能獲得。
明確這一點對于大多數成功的民營企業十分重要，因為這可以幫助完成了第一次創業的企業家懂得，他過去的成功可能對企業持續的增長，也就是我們說的第二次創業并沒有什么必然的幫助，相反可能還會成為阻礙。道理很簡單，企業家的創新精神與企業的“職業化經營”，也就是所謂企業家功能與企業的制度與文化建設可能并不在一個層面上，前者是對機會與變化的把握，而后者是戰略性的集約化精耕細作。它們之間的結合并不是天然的，實際上往往是沖突與交融并存。
所以，我們在國美目前所出現的若干振蕩（半年來流失14員大將）和努力（黃光裕一年內幾次換將，在退居幕后多年后復出）背后，看到的無非是這個有著明顯家族色彩的企業在規模擴大、競爭激烈的新形勢下，戰略選擇上出現了某種迷失：外在的優勢在對手的模仿下幾近消失，上游（供應商）的降價空間也被擠近為零，快速擴張后的資金鏈愈來愈緊，一句話，國美從外在資源著手的任何努力似乎都走到了盡頭。
“國美模式”與“沃爾瑪模式”有什么不同：你可以不信，但這是真的
“國美模式”有著明顯模仿“沃爾瑪模式”痕跡，國美最重要的承諾就是“低價”——如果其他地方的價格低于你在國美買到的商品價格，國美愿意退回差價。這一點同樣是沃爾瑪的賣點，可以說從表面上看，沃爾瑪就是憑“天天低價”成為全球老大的。
但所有的人都知道，“低價”僅僅是國美和沃爾瑪成功的表象，真正的關鍵在于你靠什么支撐“低價”，價越低利潤就越低，“薄利多銷”似乎能從規模解決利潤問題，但“多銷”卻不是“隨心所欲”的，庫存是一個冷面殺手，一旦多銷不了，好不容易賺的一點利潤恐怕很難補上庫存的損失。
所以，“天天低價”模式的關鍵在于：
第一，如何讓顧客到你這兒來購買，而不到你的競爭對手那里去購買，從而保證你的量；
第二，如何有效地從供應商那里得到更低的進貨，從而保證你的成本優勢；
第三，如何提高運營上的效率，從而擴大利潤率。
可以說這基本是任何“大賣場”模式成功最基本的“底線”，正是在這三點上，“國美模式”與“沃爾瑪模式”的差別就出現了。
首先，如何讓顧客到你這兒來購買，而不到你的競爭對手那里去購買，從而保證你的量？國美的模式是我們熟悉的，對應前面的“國美戰略三招”，我給它總結為“國美戰術三招”：
第一招是“動搖軍心”。國美在新店開張前1～4個月內在當地媒體多次大幅刊登招聘啟事和廣告，招聘啟事允以高薪厚祿動蕩當地家電渠道人員軍心，廣告則承諾消費者“天天低價”。
第二招是“開業震懾”。國美在開業前均要精心策劃推出“特價機”：如市面上29寸超平彩電還是2000元上下時，國美能推出699元的特價機，極端的時候甚至推出過一元的“特價機”，造成開業人山人海，場面火爆，成為當地新聞，再組織媒體通篇報道，圍繞這種勢頭層層擊破消費者心理防線，“震懾”對手。
第三招則是“高舉高打”，以領導者的姿態制造“事件營銷”，控制供應商。比如2000年7、8月份國美成功阻擊彩電價格聯盟；2001年4月舉辦“國美空調流行趨勢發布會”；2001年11月，推出“國美服務工程”；2002年7月舉辦“中國手機高峰論壇”，所有這些目的都在一點：以量誘惑制造商，使價格戰首先在制造商之間展開。
其次，如何有效地從供應商那里得到更低的進貨，從而保證你的成本優勢？如何提高運營上的效率，從而擴大利潤率？我們很遺憾地發現，國美在這一點上呈現出與國內相當一部分著名公司一樣的“兩付面孔”：“真誠到永遠”是針對消費者而言的，為取悅消費者“招式用盡”，然而對待供應商則是通過延遲貨款，交進場費，交節日促銷費等等手法加以打壓，將成本壓力轉移到供應商身上，使那些從量上得到好處的供應商對國美又愛又恨。
那么，沃爾瑪在這三點上又怎么做的呢？
首先我們看沃爾瑪如何吸引消費者？沃爾瑪強調天天低價，可在沃爾瑪絕對沒有國美那樣的“特價機”，但在沃爾瑪商店，所有的顧客會受到“問候人員”（歡迎顧客并向顧客分發購物手推車）的迎接，這就是沃爾瑪的營銷理念：靠雇員而不是靠產品吸引顧客的忠誠。
【論文：沒有核心競爭力，就沒有真正的擴張】相關文章：
沒有核心競爭力，就沒有真正的擴張03-18
建筑施工企業核心競爭力研究論文11-16
論企業的核心競爭力12-07
保險企業的核心競爭力研究03-24
試論企業核心競爭力審計12-09
飯店培育核心競爭力的方法06-19
供給鏈提升企業核心競爭力03-24
探討如何塑造企業的核心競爭力03-17