戰略整合模型研究
一、 傳統戰略綜述過去20年，在戰略領域內最有的三個學派分別是定位學派（position schools）、資源基礎學派（resource－based Schools）和廣義上的過程學派（Process Schools）。定位學派認為，必須在行業、市場結構中尋找到一個獨特的位置，從而使他們相對于競爭對手而言，擁有一個可持續的競爭優勢。譬如，公司可以通過定位于差異化的產品形象和品質，與競爭對手區別開來，進而贏得消費者忠誠。或者，他們可以通過將目標市場集聚于特定的顧客群體，從而提供更有針對性的產品和服務。定位學派的代表人物是邁克爾?波特。其代表性著述有《競爭戰略》、《競爭優勢》、《戰略是什么》。定位學派從市場、產業結構角度出發，提供了對競爭優勢的有價值的框架，回答了競爭優勢“是什么”的，即企業可通過成本領先、差異化等策略以謀取競爭優勢。但對于“為什么會產生競爭優勢”的問題卻無法給出答案，即對于如何開發自身的能力以實現成本領先、標新立異，進而實現企業定位語焉不詳。
因此，定位學派遭到了資源學派的抨擊。該學派認為，除非企業能擁有稀缺的、對顧客有價值的、不可模仿的資源，否則企業定位進而競爭優勢是無法實現的。這些資源包括專利、技術訣竅、獨有的原料供應、品牌聲譽等。許多公司取得了成功，僅僅是因為他們開發了競爭對手所沒有的核心技術和資源。但不幸的是，資源學派亦沒有分析在不同市場、行業競爭的背景下，木同類型的資源、能力的適用性和重要性的問題。換言之，木同的市場、產業結構需要不同的核心技術和資源。高企業與日用消費品企業所需的核心能力資源不可能是一致的，關于管理開發、管理能力和資源也缺乏一個明晰的戰略方向和重點。而且，該學派也沒有討論開發這些能力、資源所需的程序和基礎結構（infrastructure），如組織結構、企業文化等。
過程學派主要從戰略形成過程出發，戰略根植其中的公司組織結構、業務流程及文化對戰略的影響。但是，它沒有討論這些過程及其影響的最終目標――也就是定位和企業能力方面的因素。
以上這些學派都指出了形成競爭優勢的若干關鍵要素，但任何一種都無法成功地單獨給出圓滿闡釋：沒有組織資源、核心能力作為支撐，定位只能是空中樓閣，可望而不可及。同樣，沒有對目標市場、競爭格局清晰的洞察，并確立明晰的公司方向和產業先導，組織資源、能力都會因迷失方向而無所適從。最終，除非組織架構、文化體現了公司定位及能力，否則他們將缺乏生命力。通過實證研究，學者們也發現，優秀的公司能成功地適應挑戰并不是因為他們在某一方面（如定位、企業能力）做得比別人好，而是因為他們的戰略有效地把定位和企業資源、能力、組織／文化整合在一起。因此，我們有必要突破傳統上只從某一方面對戰略加以研究的思路，而運用系統的、互動的觀點將定位、資源、能力、組織／文化等戰略要素進行整合，用以對謀求競爭優勢的途徑加以系統的闡述�；谏鲜鏊悸罚P者建立了戰略整合模型（見圖1）。
下面我們就以這三個方面對戰略整合模型加以闡述。
企業的戰略要素可以分為兩個層面：定位層面、執行層面。定位層面的兩個模塊：公司方向和市場模塊，是定位學派的分析框架，它們描述了組織發展的方向以及確定公司在哪里競爭，如何競爭。在執行層面中，資源、能力兩個模塊是資源學派的研究范疇，組織／文化則屬過程學派的研究領域�？梢钥闯�，這些模塊關注的是貫徹定位戰略的手段、技能和管理氛圍。而我們通過對勞斯萊斯、寶潔公司等知名公司的研究發現，杰出的公司在模型的任一方面都未暴露出明顯的不足。
公司方向是指企業對現今和將來企業在市場結構中位置的期望。方向模塊包括長期愿景（long term vision）、核心價值觀、價值主張和戰略規劃等要素。長期愿景和核心價值觀是公司發展和員工行為的指南，沒有明確的愿景和價值觀，公司不可能制定明晰的發展戰略，各層次員工也將無所適從。如哈根達斯所強調的“綠色無污染”理念。戰略計劃將公司方向加以細化并歸納。我們經常見到的盲目多元化以及企業行為反復無常，都是因為缺乏明確的公司方向的顯著特征。
市場模塊和方向同樣重要，它決定了公司服務的目標市場和與之相應的產品、服務，以及營銷方式。毋庸置疑，競爭優勢的直接來源就在于在一個合適的市場區間中，以比競爭對手更有效的方式去滿足市場需求。市場模塊包括目標市場戰略、顧客戰略、產品戰略、價格戰略、服務戰略、分銷戰略等。必須說明的是，它不是價格制定、產品開發、分銷渠道建設本身，而是指導它們的基本原則，市場模塊是公司實現定位的基礎。
如果說定位層面回答了“企業應該做什么”的問題，則執行層面的模塊解決的是“公司能夠做什么”，執行模塊反映公司是否有能力執行其定位戰略。企業資源包括企業聲譽、知識、人力資源、技術和有形資產，乃至企業與其它企業的戰略聯盟，長期形成的協作伙伴關系都是企業的重要資源。對競爭優勢而言，尤為重要的是那些競爭對手無法或難以獲得的獨有資源。
運營能力就是企業開發和提升資源價值的能力，它是企業在研發、生產等各項職能活動及其管理領域開發、擁有的技能。運營能力包括企業創造和滿足需求的能力、研究開發能力、市場營銷能力、生產制造能力，乃至企業家精神和風險管理能力。不論公司定位戰略多么精妙，如果缺乏實施其定位戰略的資源和能力，也只能是鏡花水月。
最后一個模塊是組織／文化，它包括組織架構、領導方式、合作氛圍、業務流程、權力分配、激勵方式等要素。組織氛圍的形成受到公司方向、運營能力的制約，但形成之后，又作用于其它要素。
靈活、強勢的企業文化、獲得廣泛認同的領導方式，以及充滿激情的員工，能產生一種生機勃勃的企業氛圍。在這種氛圍中，企業能輕而易舉地將各種資源融為一體，并且最大限度地利用運營能力，從而實現公司的定位。
二、 戰略協同分析
根據柯林斯和波拉斯的觀點，像默克、P＆G、3M和惠普等雄霸市場數十年的公司，它們成功的原因就在于不是簡單地把各種資源、能力捆在一起，而是致力于追求資源的協同效應。
在我們的模型中，最重要的不是各個模塊、要素本身，而是它們之間的協同方式。美國學者的實證研究表明，只有當企業的定位、執行層面各要素能相互配合、協調，并且能適應外部機遇和挑戰時，企業才能取得良好的經營績效。企業主要存在如下三種協同方式：
要素協同 要素協同是指每個模塊中各戰略要素之間的協同。在公司方向模塊中，戰略方向的各構成要素必須是互補的。公司的核心價值觀必須與其長期愿景相一致；并且通過其價值主張充分地反映出來，而所有這些要素必須在公司戰略規劃中得到準確、真實的體現。在市場模塊中，目標市場戰略、產品戰略、價格戰略、渠道戰略等必須相互吻合才能發揮最佳作用。如鎖定為精品戰略的公司不能以低價策略進入市場，也不能通過折扣商店、煙雜店來銷貨。在資源和能力模塊中，一方面各種資源、能力相互作用，相互影響。譬如，出色的人力資源有助于知識資本的積累和增值，并促成良好的公司聲譽，而反過來又會進一步推動人力資源。優化和增值。另一方面，卓越的企業大都以多項資源、技能為基礎形成自己的核心能力，如卡西歐的“迷你化”能力，摩托羅拉斷快速生產能力等。競爭對手可以模仿某一項能力，可以得到某一項資源，但是，基于多項能力、資源協同基礎上形成的核心能力卻是無法模仿的。最后，行為競爭優勢的基礎設施，一個組織的文化和結構必須包含一系列相互推動的制度、行為規范和文化。
模塊協同 模塊協同指模型中五個定位及執行模塊之間的協同，模塊協同主要有三種類型：定位層模塊間協同，執行層模塊間協同，定位一執行層間模塊協同。
毫無疑問，公司方向與市場規劃這兩個定位模塊間必須互為表里，天衣無逢。公司目標市場選擇及其產品、服務特征必須反映公司的價值主張，并與公司長期愿景，核心價值觀相一致c例如，海爾的“服務情結”在其市場規劃中得到了充分的體現：產品設計的顧客便利性，遍布全國的銷售維修網點，斥巨資在全國建立電話中心，率先開通800免費投訴電話，維修人員的嚴格培訓和管理，等等。
協同在資源與能力之間顯得尤為重要。一個的資源和能力必須相互協調，并得到適宜的組織及文化的支持和配合。例如，團結、協作的團隊精神，鼓勵創新和員工技能開發，良好的控制手段能促進風險管理的能力。
我們常常忽略的一種協同是定位層面和執行層面之間的協同。但是，如前所述，如果沒有執行能力的支撐，即使是最佳的定位也無法獲得成功。譬如，一項無差異市場（mass－market－ing）戰略，必須要有巨大的需求創造能力、營銷能力和品牌聲譽資源作為支撐，雄心勃勃的跨越式戰略需要強烈的企業家精神作為保證和動力；一個技術領先的愿景需要廣泛的創新技能和卓越的人力資源……沒有足夠、合適的執行能力，企業的定位永遠不可能實現。同樣，如果缺少一個有效的`定位戰略，執行能力就缺乏一個明晰的市場努力方向和發展規劃。 顯然，執行層面并不僅僅服從于定位層面，兩者必須經常相互適應、調整。新的能力、資源的獲得可能預示著存在更佳的定位機會，對執行能力約束條件的軟化必然需要調整定位戰略。
3．外部協同彼得?德魯克認為，沒有比以正確的做錯誤的事情更糟糕的了。你或許有能力生產性能極其卓越的捕鼠器，但市場卻并不需要！外部協同的功能就是杜絕這類事情的發生，將企業的定位、執行能力與外部環境的機會和威脅聯系在一起。當然，這類協同已經為很多經理人員所熟悉。譬如，運用SWOT方法對環境進行分析，運用波特的五要素模型對主要競爭力量進行等等。
但是，他們的視角都局限于對有限要素的協同的局部認識上，我們有必要全面、綜合地分析外部協同。企業必須將模型中所有的模塊、要素與外界環境條件進行協同。公司的愿景、價值主張與重點市場的需求和機會必須相適應，市場規劃必須符合公司具有競爭優勢的目標市場的消費特點，產品特征必須對目標顧客有特別的吸引力；資源和能力必須有助于相對于競爭對手的競爭優勢的建立，并有助于實現顧客所看重的價值；組織／文化也必須與宏觀文化背景等外部環境因素相適應――總之，必須保證組織子系統與整個系統的協調性。
把所有的要素協同為一個有機系統看起來不言自明，但實際上很少有公司能清晰地考慮這種協同。實踐證明，誰這么做了，誰就能取得成功。
四、戰略主題聚焦
對于一個企業而言，并不是每一個要素，每一種協同都同等重要。不同的，由于主旋律的不同，需要突出的樂器也是不一樣的。同理，協同的重要性因企業不同而千差萬別。最成功的公司就是那些能夠根據自身特點確立一個戰略主題，進而選擇正確的關鍵要素及協同組合的公司。相對于成本領先的公司而言，一個創新導向的公司，需要更高要求的在R＆D、制造、市場部門之間的協同；相對于大宗市場營銷者而言，一個顧客服務導向的公司更需要大規模定制能力。因此，在本模型過程中，如何高屋建瓴地確立本公司的戰略主題，并進而聚焦于對其特別重要的要素和協同，就顯得至關重要了。可供公司選擇的戰略方向非常之多，有時甚至令人眼花潦亂，但卓越的公司能夠審時度勢，從中選擇少數幾個主題，并使用正確的要素及協同組合去精心地支撐它。
那么，什么樣的戰略主題能引導企業走向成功呢？在對企業進行實證研究后，有學者提出，成功的企業一般圍繞如下十類戰略主題：六類“領先類”（Leadership）主題和四類“整合類”（Integration）主題。
領先類主題包括：成本領先，以高效率運營為宗旨；創新領先，以提供先進、獨特的產品為追求；品質領先，以生產高品質產品為目標；大宗市場領先，以通過強大的營銷力量建立品牌為方向；顧客服務領先，以精確地迎合特定顧客群體的需要為中心；形象領先，以形成高品味的象征為宗旨。整合類主題并不是追求在某一方面獲得領先地位，而是謀求將多種業務、活動乃至地理區域有效地整合在一起。整合類主題包括：SBU整合，把相關的業務單位整合為更有效的強大的戰略實體；價值鏈整合，對價值鏈環節中的關聯環節加以整合；地域整合，在世界范圍內統一開發技能、創立品牌，以全球視角組織資源調配。
通過戰略整合模型的分析，不難發現，各種傳統戰略的分析方法是孤立的、線性的，它們試圖從戰略要素的某一方面對企業的競爭優勢作出詮釋，這樣的分析方法難以適應戰略實踐的動態性和復雜性。本模型力圖運用系統的、非線性的分析方法，另辟蹊徑，從各戰略要素的相互作用和聯系出發，詮釋企業競爭優勢的真正來源。
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