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房地產(chǎn)造價可視化管理及造價工程師職能管理
摘要:房地產(chǎn)造價管理區(qū)別于建筑企業(yè)造價管理的最大不同是在施工過程中,主要針對進度款、簽證、材料認價進行管理。采用節(jié)點支付進度款,使得造價人員將更多精力用于成本的預(yù)測及造價控制方面;通過限額簽證,使得簽證可控;將材料認價管理放到招投標(biāo)環(huán)節(jié)中,進行事前控制,避免施工單位故意拖延或不簽認,從新的角度闡述了施工過程中的造價管理及造價工程師職能管理,并實現(xiàn)成本預(yù)測及進度款(現(xiàn)金流)管理的可視化。關(guān)鍵詞:房地產(chǎn);造價管理;可視化管理;造價工程師
1前言
如何讓房地產(chǎn)造價管理更加直觀,實現(xiàn)可視化管理,如何讓決策層更方便管理造價,造價管理人員該如何做,造價工程師該如何做?這些問題常困擾房地產(chǎn)業(yè)決策層及管理人員,而這些正是筆者要在本文所要回答的問題。本文闡述的可視化管理主要是關(guān)于成本預(yù)測及進度款(現(xiàn)金流)管理。
房地產(chǎn)造價管理及造價工程師職能管理等方面已有許多文章進行過討論,但大多數(shù)文章都沒有關(guān)于具體操作的描述,本文內(nèi)容更側(cè)重對房地產(chǎn)造價可視化管理及工程師職能管理做一個系統(tǒng)的可操作性論述。
2房地產(chǎn)造價管理及造價工程師的現(xiàn)狀
納帕地產(chǎn)是一家主要從事精裝別墅項目開發(fā)的房地產(chǎn)公司,項目涉及北京、昆山、武漢等地�，F(xiàn)以納帕地產(chǎn)昆山項目為例簡要描述一下房地產(chǎn)造價工程師的現(xiàn)狀:納帕地產(chǎn)昆山項目設(shè)一合同預(yù)算部,經(jīng)理一名、副經(jīng)理一名,下設(shè)土建造價員3名,安裝造價員2名。造價管理的主要內(nèi)容為工程的成本預(yù)測、招標(biāo)、合同、進度款支付、材料認價、簽證核實、工程結(jié)算等。造價工程師的職能主要為編制工程概算并在施工過程中進行細化,對施工單位提出的近期使用材料配合物資部進行詢價及編制價格確認單、按工程部簽認的月形象進度編制工程進度預(yù)算書提供月進度款支付依據(jù),對施工現(xiàn)場發(fā)生的變更進行簽認,編制工程結(jié)算書。
3存在的問題
經(jīng)過半年多的參與,由于進度款的支付、材料認價、工程簽證貫穿了整個工程。這三方面歷時長,涉及人員廣,工作復(fù)雜繁瑣不易管理,所以,本文從這三方面進行敘述,分析常見的問題,提出改進的意見,進而實現(xiàn)房地產(chǎn)造價可視化管理及造價工程師職能管理。
3.1進度款,計算繁瑣,疲于應(yīng)付,無暇其他
月進度款公司流程為:施工單位提出形象月進度表,工程部按照實際發(fā)生的內(nèi)容審核,然后交與相關(guān)人員進行相關(guān)預(yù)算書的編制,完成月進度款審批表。但由于施工方的完成節(jié)點不是完整的段,預(yù)算人員無法利用以前編制的預(yù)算書,只能重新進行工程量計算,房地產(chǎn)涉及的施工單位很多,施工內(nèi)容也非常多,這部分工作占用了預(yù)算員的大量工作時間與精力。另外,由于每月發(fā)生的工作量,財務(wù)部也不能事先有個預(yù)判,對資金的準(zhǔn)備不能做到合理到位,不利于公司總部對現(xiàn)金流進行合理分配。
3.2 簽證,歸檔簡單,總量失控,無法預(yù)判
一般來講,房地產(chǎn)項目的變更簽證會比較多,原因多種多樣。設(shè)計圖紙不完善、市場的變更、客戶群意見的反饋、現(xiàn)場施工情況的改變等等,其流程一般為施工單位提出簽證表單,工程部與預(yù)算部現(xiàn)場認可,各部門簽字歸檔,結(jié)算時計算匯總。這樣的流程往往會造成施工現(xiàn)場不合理簽證非常多,公司高層只有在結(jié)算時才知道簽證到底花去了多少錢,常會出現(xiàn)嚴(yán)重超預(yù)算的情況,總部更無法對工程造價有個提前的預(yù)判,往往也就無法對工程造價進行合理的控制了。
3.3 材料認價,重復(fù)認價,工作繁雜,效果甚微
材料認價流程一般為施工單位提出材料認價單,工程部確認品牌規(guī)格型號、物資部進行市場詢價,預(yù)算部確認價格,相關(guān)部門審核簽認。看上去很完善的流程為什么有麻煩?房地產(chǎn)項目一般有多家施工單位在現(xiàn)場進行相似項目施工,為盡可能少地承擔(dān)了價格波動風(fēng)險,施工單位并不是將合同中所有可能用到的材料價格一次性進行認價,而是隨著施工過程逐步提出。當(dāng)進行到該項工序,才對將要發(fā)生的材料提出材料認價單。而每家施工單位進場的時間不同,使用材料的時間也不同,市場價格又不斷變化,所以每家提出材料單的單價不同,認價也不同。這對物資部的詢價,預(yù)算部的核價都帶來了大量重復(fù)勞動。2008年鋼材等材料價格變動很大,房地產(chǎn)商更多地承擔(dān)了價格波動的風(fēng)險。
4解決方法淺探
造價管理的最根本目的是對工程造價進行控制,所以造價管理人員應(yīng)將最主要精力放在成本預(yù)測、成本控制上而不應(yīng)在一些細枝末節(jié)上下功夫。
4.1 成本預(yù)測
成本預(yù)測應(yīng)包括項目成本測算及現(xiàn)金流預(yù)測,重點在現(xiàn)金流預(yù)測,所以不應(yīng)簡單地按圖紙算出工程預(yù)算就算是成本預(yù)測了,那樣的預(yù)測只能給決策人員提供一個項目投資比采用指標(biāo)概算更準(zhǔn)確的決策支持,不能讓管理人員對成本控制有實際指導(dǎo)意義�，F(xiàn)金流預(yù)測結(jié)果準(zhǔn)確與否,決定企業(yè)決策層能否制定出更合理的資金使用計劃。
可如何做出準(zhǔn)確的現(xiàn)金流計劃?我個人認為還得從兩方面入手:一方面是做好施工圖預(yù)算,即項目成本測算,翔實的預(yù)測成本數(shù)據(jù)能對現(xiàn)金流計劃提供有力的支持;另一方面是制度的變革,當(dāng)然還需要各部門配合。制度變革體現(xiàn)在進度款支付方式的改變,傳統(tǒng)的進度款支付方式一般是如上文所描述的按月形象進度進行支付,現(xiàn)要改成按工程節(jié)點進行進度款支付。按節(jié)點支付工程款,我們要求預(yù)算人員的成本測算按節(jié)點進行計算,只要施工單位完成到該節(jié)點,由工程部驗收簽認后,真接按節(jié)點的工程預(yù)算額約定比例支付,工程完工后再結(jié)算。
這樣做及設(shè)置節(jié)點有幾個好處,既不必擔(dān)心施工單位故意拖延工程進度,他只有完成節(jié)點才能拿到工程款,他比我們更關(guān)心進度;同時造價工程師也不必再做這些繁瑣而無意義的勞動,可以節(jié)省更多精力做造價管理工作;而對公司管理層而言,對工程款支付也會心中有數(shù)。設(shè)定節(jié)點原則,一是時間要求:原則是不能太長,施工單位太久拿不到工程款,會影響實施效果;也不能太短,這樣工程款支付過于頻繁,對房地產(chǎn)公司也不利,一般應(yīng)設(shè)置成接近于月進度款支付時間點,這樣開發(fā)商及施工方都能接受;二是內(nèi)容要求:節(jié)點設(shè)置要求應(yīng)清晰明了,便于確認。節(jié)點猶如里程碑,如采用基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)完工,結(jié)構(gòu)封頂?shù)鹊?無論是誰,都能很直觀地知道進度款將要支付的大致時間及進度款數(shù)量,很方便領(lǐng)導(dǎo)層進行現(xiàn)金流分配。
在設(shè)置好工程節(jié)點,并按節(jié)點完善施工圖預(yù)算,改變進度款的支付方式這些工作做好后,還不能開形成可視化的圖表。對管理層而言也不能對現(xiàn)金流進行很好的預(yù)測,因為不知道每個節(jié)點大概什么時候完成,以及在某一時間點上有多少工程完成節(jié)點,這需要配合。主要是要求工程部提供按節(jié)點制作的時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃圖,這樣就可以很好地與預(yù)算部做的節(jié)點施工圖預(yù)算銜接上。只有將資金支付計劃置于時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖上,決策層一目了然就能看到現(xiàn)金流的使用情況,這樣才能算是可視化的造價管理。
4.2成本控制
這里講的成本控制主要是關(guān)于施工過程中的成本控制,因為這一部分的持續(xù)時間比較長,管理也比較復(fù)雜,管理不善對工程的影響也很大,如何對施工過程中的成本進行控制?還應(yīng)從兩方面進行描述:一方面是講對變更簽證的管理,一方面是對材料認價的管理。
在上文中提到在納帕地產(chǎn)預(yù)算部沒能很完善地處理好這些問題,顯得有些被動。談到對變更簽證的管理,好多公司的預(yù)算部門都是對現(xiàn)場發(fā)生的情況只是做一個記錄,因為變更不變更,需不需要簽證都是工程部的事情,好像與預(yù)算部沒太大關(guān)系,只要確認其確實存在并將發(fā)生的金額在竣工結(jié)算時匯總到結(jié)算書中就行了。預(yù)算部如想最終控制好施工成本,必須做好變更簽證這一塊。因此,當(dāng)每份簽證單發(fā)生后,由相關(guān)預(yù)算員做好簽證金額計算并對同一項目進行累計。如累計額超過一數(shù)額,則預(yù)算部上報公司管理層,由管理層招集工程部,設(shè)計部、預(yù)算部等相關(guān)部門進行討論�？词欠袷窃O(shè)計上出了問題,是否要重新設(shè)計,還是工程部管理上出了問題,或是現(xiàn)場情況特殊。通過更改設(shè)計或改善現(xiàn)場管理使得簽證費用可控,而不是讓簽證管理流于形式。
另一部分是關(guān)于材料認價的管理,事前控制要比事中及事后控制容易得多,所以對材料認價的管理應(yīng)放到招投標(biāo)環(huán)節(jié)中去。如何在招投標(biāo)環(huán)節(jié)對合同中所涉及的主要材料進行管理,涉及到多部門配合及合同文本的重新設(shè)計,如它要求設(shè)計部門在圖紙出來后同時列出工程主要材料規(guī)格、型號等技術(shù)要求,工程部根據(jù)工程實際情況確定品牌,并將之附入招標(biāo)文件中讓施工單位在同一技術(shù)要求及品牌下對各材料分別認價。同時,材料部進行詢價,其結(jié)果用于與最終中標(biāo)單位各種主要材料價格簽認,這樣主動權(quán)在業(yè)主方,如在施工過程中認價,價格如對施工單位不太有利他就會拖延或不簽認,這樣會造成認價難度有時還會影響整個工程的施工進度,主動權(quán)在施工單位。
5造價工程師職能管理
從造價管理的角度來看,造價工程師最重要職能是配合管理人員對工程造價進行控制,還是從進度款、材料認價、工程變更簽證三方面進行描述。
5.1進度款
進度款支付如要達到造價控制的目的,這就要造價人員能按與工程部協(xié)調(diào)的各個施工節(jié)點并做好節(jié)點概算,不必要求精確。因在施工前的時間會很短,既要確定施工節(jié)點,又要將各結(jié)點的工程造價計算出來,工作量不小。為給造價人員合理的時間分配,不必將整個工程的施工節(jié)點預(yù)算造價計算出來。此間,工作重點是在節(jié)點的合理設(shè)定,并完成時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖,匹配好節(jié)點概算后,決策人員對現(xiàn)金流就有了感性的認識。隨著招投標(biāo)進行,在每項目合同簽定后,造價人員只須根據(jù)中標(biāo)單位投標(biāo)文件中確認的進度計劃重新規(guī)劃節(jié)點時間點,并將合同中商定的每個節(jié)點的合同金額標(biāo)注在時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖上,替換掉以前的節(jié)點概算內(nèi)容,這樣工程款的實際支付就顯得更加明晰。如果施工單位的進度提前或推后,這時要求工程部在施工單位每完成一節(jié)點時就調(diào)整一次時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃,使得后續(xù)的節(jié)點進度相對準(zhǔn)確,決策層就能一目了然下一期的現(xiàn)金流計劃。造價人員結(jié)合合同,按工程部節(jié)點核定單,直接填寫進度款報審表就完成進度款審核的內(nèi)容了,簡單、易操作。
5.2簽證
為保證與簽證管理步調(diào)一致,這就要求造價人員做好基礎(chǔ)工作,不單單是現(xiàn)場確認簽字就完事了。要求每一份變更簽證下來后,即刻完成工程變理費用單,對同一工程項目進行累計,達到一限額時(由造價管理人員定,如假定為5 000元),做好分析表,上報上層管理人員。由管理人員根據(jù)具體情況召開各相關(guān)部門碰頭會,決定修改設(shè)計或重新組織現(xiàn)場管理等。
5.3材料認價
如要達到上文中描述的材料管理要求的話,造價人員要多做部門間聯(lián)系紐帶作用。材料認價的工作涉及多部門,如公司管理層將材料核價權(quán)交給造價部門,由造價人員敦促設(shè)計部門在圖紙出來時,相應(yīng)提出工程所需主要材料的技術(shù)要求,規(guī)格型號,由工程部根據(jù)現(xiàn)場及公司相關(guān)要求提出材料的品質(zhì)要求、品牌并放入到招標(biāo)文件中,同時由物資部進行市場詢價。造價人員要在這三部門間多穿插溝通,取得物資部門詢價資料后,交由招投標(biāo)負責(zé)人與投標(biāo)單位進行主要材料價格談判核定。
6結(jié)論與總結(jié)
近幾年房地產(chǎn)業(yè)的篷勃發(fā)展,全國涌現(xiàn)了大量的房地產(chǎn)商及造價管理從業(yè)人員,造價管理涉及的范圍很大。我參照施工過程中影響造價最大的三個方面對房地產(chǎn)可視化管理及造價工程師職能管理進行論述,希望能給同行們起到些啟發(fā),將文中有益的部分運用到工作實踐中去,讓房地產(chǎn)造價變得更易于管理。
在多年運營過程中,各地產(chǎn)商都已形成一套相對完整的造價管理體系,盡管會有相對不完善的地方,但大家都已習(xí)慣并認可了這種制度。如要完成房地產(chǎn)造價管理體系方面的改變,則需從管理層面及制度上進行改進,這會增加一些部門額外工作量。變革涉及的相關(guān)方如不積級配合,就會對整個造價管理效果造成非常大的影響,甚至?xí)乖靸r管理變革流于形式。所以要實現(xiàn)目標(biāo),需要公司決策層的挺力支持,進行一系列從上而下的變革,并形成一套造價管理制度,約束項目相關(guān)方之間能形成密切的配合,這樣才能實現(xiàn)房地產(chǎn)造價可視化管理及造價工程師職能有效管理。
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