構建基于平衡計分卡的物流企業績效評價體系論文

構建基于平衡計分卡的物流企業績效評價體系論文

　　摘要：在經濟全球化和電子商務的推動下，物流業正從傳統物流向現代物流轉型，建立科學的績效評價體系已逐漸成為現代物流企業經營管理的重要議題。本文結合我國物流企業的特征，將平衡計分卡應用到物流企業的績效管理中，并對物流企業績效評價指標體系的設計及相關問題進行了探討，以推動我國物流企業管理實踐的發展。

　　關鍵詞：平衡計分卡 物流企業 績效評價

　　現代物流的發展趨勢呈現出全球化、多功能化、系統化、信息化和標準化的特征，其中信息化是現代物流的核心�？冃гu價是實現物流信息化的有效手段，扮演著不可或缺的角色�，F階段，我國物流企業的績效評價理論和實踐往往針對傳統物流發展模式而提出，存在忽視企業戰略和信息化等不足。因此，構建緊跟行業發展步伐的現代物流企業績效評價體系迫在眉睫。本文認為，我國物流企業可以借鑒平衡計分卡這一戰略性績效管理工具，建立起與我國物流行業發展趨勢相適應的績效評價模型和指標體系，以提升我國物流企業經營管理水準。

　　一、平衡計分卡理論

　　1992年，卡普蘭和諾頓發表《平衡計分卡：驅動業績的衡量體系》一文，標志著平衡計分卡正式問世。平衡計分卡自問世以來，迅速風靡全球，成為近百年來最具影響力的管理理論之一。平衡計分卡理論體系全面地闡述了組織獲得高績效的管理框架，即描述戰略、衡量戰略、管理戰略、協同戰略以及整合戰略（鏈接戰略與運營）。平衡計分卡具有始終以戰略為核心、重視協調一致和強調有效平衡的特征，它的設計包括了使命、核心價值觀、愿景和戰略指引下的四個層面：財務、顧客、內部業務流程、學習與成長。平衡計分卡的四個層面有其先后順序和因果關系，同時也會因組織形態的不同而有所調整。

　　就平衡計分卡的層面而言，財務層面是對過去業績的總結和評價，反映了組織的財務狀況、經營成果和現金流量。財務指標能顯示企業的經營戰略及其執行是否正在為最終經營成果的改善做出貢獻，主要有利潤、現金流量、資本報酬率、銷售收入增長率和經濟增加值等具體指標。顧客層面的評價主要針對為企業提供長期盈利能力的顧客群，包括現有顧客、潛在顧客。評價時主要衡量企業吸引和保持顧客的能力與程度。顧客評價指標主要有顧客滿意度、顧客保持率、新顧客的獲得與顧客營利性等指標。內部業務流程層面的設計重視對顧客滿意度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程，包括長期革新和短期經營。這些過程能夠創造企業未來的價值，提高企業未來的財務業績。主要包括創新流程、生產流程和服務流程，涉及到的指標主要有生產率、合同兌現率與新產品開發速度等。學習與成長層面包括企業投資于員工培訓、改進技術和提高學習能力的活動。企業的技術改進和學習能力也就是企業的發展能力，它影響到企業價值的大小。企業的學習與成長有三個來源：人力資本、信息資本和組織資本，主要指標包括培訓次數、員工滿意度、員工挽留率與技能學習頻率等。

　　平衡計分卡不但強調對財務指標的評價，也注重對非財務指標的評價，它將結果（如利潤或現金流量）與原因（如顧客滿意度）聯系在一起。“財務”是最終目標，“顧客”是關鍵，“內部業務流程”是基礎，“學習與成長”是核心。因此，平衡計分卡是以因果關系為紐帶的戰略實施系統，通過這個具有因果關系的鏈條把企業的戰略目標分散到企業各個層次，勾畫出實現企業戰略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標。根據因果關系，可以繼續細分直至形成最終可以指導個人行動的業績目標。

　　二、物流企業引入平衡計分卡可以迅速提升其績效管理水平

　　1.現代物流企業的特征

　　現代物流企業除了有物流服務是派生需求、物流服務屬于即時性服務、物流業屬于勞動密集型產業以及物流業的經營規模零散等傳統特征，還在信息化和網絡化社會背景下呈現除了一些新特征。本文將這些新特征歸納為如下三點。其一，堅持顧客滿意導向。上世紀90年代后期，社會經濟信息化、多元化發展步伐越來越快，消費者需求多樣化特征日益明顯。因此，多品種、小批量生產方式應運而生。物流需求也呈現出小批量、多品種、高頻次、訂貨周期變短、時間性增強的新特征。而物流活動應滿足顧客所要求的在適當的時間和地點，通過適當的服務形式得到適當商品的要求。其二，信息化要求加劇。信息在實現物流系統化和物流作業一體化方面發揮著重要作用。現代物流通過信息將各項物流功能活動有機地結合在一起，通過對信息的實時把握，控制物流系統按照預定的目標運行。而信息技術的發展也為現代物流提供了企業減少非增值的物流活動，提高物流效率的必要支撐。其三，物流一體化進程加速。物流是生產商服務顧客的重要能力，直接影響顧客選擇商品的結果，也制約著企業的發展。從企業的內部作業流程來看，自接受顧客訂單開始，采購、生產、庫存及配送等活動都是其內部物流一體化的過程。此外，企業還要與原材料的供應商、產品和服務的銷售商高效配合，實現物流活動的統一和協調。因此，現代經營環境既要求企業內部物流的一體化運作，又要實現外部物流一體化。

　　2.物流企業績效評價工作的新要求

　　“十二五”規劃綱要提出“大力發展現代物流業”的戰略目標之后，我國物流企業在加快向現代物流企業轉型等方面成效顯著。物流企業的績效評價工作是加快傳統物流企業向現代物流企業轉變的路徑。而采用何種績效管理工具，有效避免傳統物流企業績效評價的困境是績效評價的突破口。平衡計分卡是戰略性績效管理工具，在物流企業管理中的地位和作用愈發突出。一方面，隨著我國物流行業井噴式發展，傳統運輸、倉儲和貨運代理等企業不斷向現代物流企業轉變，物流企業更加需要通過提高自身長期的競爭力在競爭中獲取更高的績效水平。另一方面，物流企業使用的傳統財務衡量手段存在極大的局限性，如單一的財務衡量指標致使物流企業只看重短期的結果，忽略了對長期發展起重要作用的非財務指標。物流企業應用平衡計分卡，實施戰略性績效管理，從而實現較高程度的自我管理，可以克服我國物流企業在傳統命令與控制管理模式下所面臨的難題。同時，將員工的行動與戰略保持一致，實現管理方式的根本性轉變。

　　3.物流企業引入平衡計分卡的優勢

　　在物流企業中引入平衡計分卡，可以形成三方面的管理優勢。第一，完善績效評價制度。平衡計分卡不僅能反映出過去的經營情況，還反映出與財務績效相關因素的業績水平。而且，四個層面相互影響，實現最終戰略目標，這是單一財務績效評價方法所無法實現的。通過應用平衡計分卡，我國物流企業可以避免傳統績效評價方式帶來的缺陷，在此基礎上實現對績效評價制度的改革和創新，引導企業更加注重實施戰略管理和提高核心競爭力。第二，促進戰略實施。無論是作為新型的績效評價系統，還是戰略管理系統，平衡計分卡都有廣泛的適用性。平衡計分卡理論將戰略加以描述、傳播和溝通，通過目標設定、業務規劃和戰略預算，將戰略轉化為具體的目標和衡量指標，并落實到具體的部門和個人，最后通過定期的評價來檢驗戰略實施效果及戰略的有效性。平衡計分卡對戰略施以動態管理，既是我國物流企業所需，也是其價值所在。第三，鏈接管理實踐。物流企業通常有大量的一線員工，他們對企業的生存和發展至關重要。物流企業幫助一線員工建立自己的平衡計分卡，鼓勵員工設立同組織戰略一致的個人長期目標，將組織戰略轉化為一線員工的具體行動。企業通過培訓、建立信息系統、塑造以員工為中心的企業文化等內部服務來支持一線員工，實現自我管理。

　　三、物流企業績效評價中的平衡計分卡應用

　　1.平衡計分卡應用的原則

　　設計評價指標體系是整個評價工作的核心。只有在科學的理論和正確的原則指導下，才能設計出科學的評價評價指標體系。本文在綜合目標管理（MBO）及關鍵績效指標（KPI）等績效評價指標體系建立原則的基礎上，總結出基于平衡計分卡的物流企業績效評價指標體系設計必須遵循以下四個基本原則。第一，全面性。指標體系要能夠全面評價物流運營各個環節的績效情況，并把影響企業運營的各種因素都納入評價范圍，不能孤立對待其中的某一環節。第二，戰略性。指標體系的設計應與企業戰略保持一致。通過績效評價，能促進物流企業戰略的實施。第三，可行性。評價指標體系應繁簡適中，方法簡便易行；評價指標的含義應該清楚明了，盡量避免產生歧異和誤解。同時，評價指標所需的數據要易于采集，盡量與現有資料兼容。第四，責任性�？冃гu價的結果可用于物流企業相關部門績效的改善、相關責任人的降職或晉升。因此，設計績效評價系統時應明確績效評價結果的責任歸屬。

　　2.基于平衡計分卡的績效評價指標體系的構建

　　隨著交互性更強的供應鏈網絡體系的形成，信息流的傳遞和處理速度大大加快，而資金流和熵流的流通速度受物流的流通速度制約，物流的流通速度決定了供應鏈的效率。為了提高物流的運轉效率，企業紛紛尋找專業化的物流服務商，專業的物流服務商不僅可以為客戶提供從倉儲到運輸的傳統物流服務，而且還可以提供物流設計和信息服務等客戶訂制服務�；�于此，本文結合平衡計分卡理論和物流企業自身顧客導向、信息化和一體化的特點，我們從財務、顧客、內部業務流程以及學習與成長四個層面對物流企業的績效做出評價（如表1）。

　　財務層面。財務績效評價指標顯示了物流企業的戰略及其執行對于股東利益的影響。企業的主要財務目標涉及盈利、股東價值實現和增長。平衡計分法將其財務目標表示為凈資產收益率等具體評價指標。凈資產收益率：反映企業的凈資產獲取收益的能力，突出反映投資與報酬的關系。凈資產收益率=凈利潤/平均凈資產×100%。資產周轉率：綜合評價物流企業全部資產經營質量和利用效率。資產周轉率=營業收入凈額/平均資產總額×100%。物流成本率：物流成本包括存貨成本、運輸成本、供應成本、客戶服務成本等。這是物流企業績效較為直接的反映。物流成本率=評價期支付的物流成本/評價期產品服務總量×100%。資產負債率=負債總額/資產總額×100%。流動比率：反映企業短期的償債能力和財務風險。流動比率=物流企業報告期內流動資產總額/流動負債總額×100%。利潤增長率=本期利潤/上期利潤×100%-1。

　　顧客層面。顧客層面的績效評價是對企業賴以生存的外部資源開發和利用的績效進行衡量，是企業進行客戶開發的績效和對從客戶處的獲利能力的測量。平衡計分法將物流企業這一層面的指標具體設計為客戶滿意度等六個。客戶滿意度=（物流企業總服務次數-客戶抱怨數）/物流企業總服務次數×100%。客戶保持率=（企業當期客戶或業務量-企業當期新增客戶或業務量）/企業當期客戶或業務量×100%。客戶獲得率=當期新增客戶或業務量/上期客戶或業務量×100%。準時交貨率=準時交貨次數/總交貨次數×100%。市場占有率=本期物流企業的營業額/本期物流市場的總營業額×100%�？蛻衾麧櫬�=該客戶利潤額/企業總利潤額×100%。

　　內部業務流程層面。企業的內部業務流程績效來自企業的核心競爭能力，即如何保持持久的市場領先地位、較高的市場占有率的關鍵技術與策略、營銷方針等。此層面最能反映物流企業的行業和企業特色，需結合物流企業特點和客戶需求共同確定。具體評價指標的設計包括產品破損率等五個。產品破損率=物流過程貨損貨差數/產品總量×100%。庫存準確率：反映庫存管理規范程度。庫存準確率=評價期內盤點帳實相符數量/評價期內盤點總數量×100%。車（船）滿載率：反映運輸管理規范化程度。車（船）滿載率=車（船）實際裝載能力/車（船）裝載能力×100%。系統糾錯處理時間：物流系統出錯（如客戶收到訂貨的時間被延遲，貨物交付到不正確地點等）后恢復運行的時間，反映整個物流系統的快速反應能力。研究開發投入率：反映了企業的技術能力。研究開發投入率=企業研究與開發的經費/銷售收入×100%。

　　學習與成長層面。學習與成長層面強調了物流企業不斷創新并保持其競爭能力與未來的發展勢頭。無論是管理層還是基層員工都必須不斷學習，不斷推出新的物流產品和服務，且迅速占領市場。這一層面的指標可以具體設計員工滿意度等四個。員工滿意度：反映員工士氣以及員工對工作的整體滿意度，可以通過意見調查或隨機抽樣調查的方式獲得。員工保持率：通常用關鍵員工流失率來衡量。員工生產率：可通過薪資報酬率來衡量。薪資報酬率=員工產出/員工薪資×100%。員工持續學習能力。員工是企業的主人，也是企業發展的推動者。物流企業員工的素質與整體水平關系著一個企業的長久發展。員工具有創新的積極性與主動性，并且企業又提供了這種創新的機制，則企業獲得了持續的競爭源與發展動力。可以通過測評企業培訓與交流的效果等方法來獲得。

　　平衡計分卡專注內部與外部、財務與非財務、短期與長期、領先與滯后等各類指標的平衡，努力將現代物流企業的顧客導向、信息化和一體化等突出特征的指標構建出來，引導現代物流企業在其戰略下高效協調的運轉。但是，物流企業在采用平衡計分卡時，應該注意需要取得物流企業高層領導的支持，培育高績效物流企業文化，在平衡計分卡實施中加強溝通、宣傳與培訓，與激勵機制的掛鉤等問題。

　　參考文獻

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