項目進度管理論文15篇(熱門)
在學習和工作的日常里，大家總免不了要接觸或使用論文吧，借助論文可以達到探討問題進行學術研究的目的。寫論文的注意事項有許多，你確定會寫嗎？以下是小編為大家收集的項目進度管理論文，希望能夠幫助到大家。
項目進度管理論文1
摘要：通信工程具有項目龐大復雜、建設時間長的特點，因此在建設過程中需要著重對其建設進度進行有效的管理。進度管理在通信工程建設項目中，與成本管理、質量管理、安全管理、效率管理等都有著緊密的聯系，其不僅能夠提高資金的利用率，降低成本支出，而且還能夠保障通信工程的安全性和建設質量。因此，本文針對于通信工程建設項目中的進度管理進行了詳細的分析，并提出了相應的有效途徑，以期能夠為通信工程建設項目的進度管理提供參考依據。
關鍵詞：通信工程；建設項目；進度管理；有效途徑
通信工程項目在建設過程中，涉及范圍和專業比較寬廣，因此容易忽視進度管理問題，出現不能按時完工或者是過分追求進度而無法保障質量的現象。對此，通信工程企業應該做好項目進度管理工作，明確工作流程，正確把握每個施工環節的施工成本和施工時間，以此制定合理的施工計劃，保證通信工程建設項目能夠保質質量的按時完工。
一、通信工程建設項目進度管理的相關概述
所謂的進度管理主要是指通過科學合理的手段對通信工程項目的建設制定相應的施工計劃，協調各項施工費用與質量之間的關系，以此實現終極目標。通信工程建設項目管理內容主要包括有成本、質量和施工進度。其中，施工進度管理是三大管理要素之一，與成本管理和質量管理有著緊密的聯系。通過有效控制施工進度和制定嚴密的合同可以在很大程度上促進通信工程的順利完工。進度管理是一項系統工程，涉及范圍比較寬廣，如施工、設計、勘測、生產等。一般而言，通信工程項目進度管理主要具備以下三個特征：首先，專業性。通信工程是我國信息科技發展過程中的產物，具有較高的技術含量，因此對于相關的專業技術人員的要求也比較高；其次，動態性。與其他工程相比，通信工程在建設過程中具有動態性，雖然其所需的專業技術在一定的時間內具有穩定性，但是建設環境卻在不斷的發生變化，因此通信工程的建設一直處于一個動態變化的過程之中；最后，系統性和完整性。通信工程項目與其他分項目具有十分緊密的聯系性，同時那些分項目的范圍十分寬廣，涉及種類較多因此這就要求通信工程建設項目中的進度管理需要具有系統性和完整性的特點。
二、影響通信工程建設項目中進度管理的因素
從實際情況而言，影響通信工程建設項目中進度管理的因素主要包括有質量因素、組織因素以及成本因素。其中，質量因素在通信工程建設項目中是容易被忽視的，但其實它是進度管理工作的`重要內容，對此通信工程企業應該嚴格控制環境因素，做好施工材料的購買和檢查工作，提高設備的使用壽命，減少施工因素對施工進度的影響；組織因素能夠對施工合理性產生重要的影響，只有提高組織的合理性，才能從根本上提高施工質量和管理效率；成本因素是保證通信工程是否順利完工的核心因素。在實際中，有的工程在通信工程項目建設過程中，由于缺乏對成本的控制，導致工程無法順利完工。總之，只有充分認識到質量因素、組織因素以及成本因素對通信工程建設項目中的施工進度產生的影響，才能夠對癥下藥，采取有效的措施，對工程的施工進度進行合理的控制。
三、實現通信工程建設項目中的進度管理的有效途徑
（一）提高項目質量
質量是通信工程項目順利竣工的保障，只有提高通信工程的項目質量，才能夠從根本上促進項目的進度管理。對此，建設企業應該樹立質量意識，堅持以人為本，遵守相關的職業道德規范，在通信工程項目的建設過程中做好項目質量的管控工作；其次，通信工程的項目負責人或項目經理應該針對于相關文件，進行認真謹慎的審核，并根據實際的質檢結果，做好質量的監督管理工作，對于存在質量問題的項目，應該進行及時的處理，保證工程項目能夠順利完成；最后，需要做好風險控制工作，制定完善的合同，充分發揮合同的約束作用，建立合理的風險管理機制，加強投保和擔保工作，以此轉移企業的風險。
（二）做好組織管控工作
做好組織管控工作，需要從以下三個方面入手：首先，在資源配置方面，保證項目的分配均勻，實現資源的優化配置；其次，建立績效考核機制，將團隊組織人員的利益與績效掛鉤，以此提高組織人員的工作積極性，根據工作人員的業績和表現，對工作人員進行合理的獎勵和處罰，從最大程度上激發出每個工作人員朝著項目目標的實現而努力奮斗；最后，加強組織內部之間的交流與溝通，為了能夠促進通信工程項目的建設順利完成，項目組織需要通過定期召開會議的方式，對項目情況進行探討和分析，努力為通信工程建設項目的進度管理提供一支高素質、高效率的團隊組織。
（三）有效控制成本
想要做好通信工程建設項目中進度管理的成本控制工作，就需要一個經驗豐富、管理水平較高的專業管理人才。因此，企業應該合理選擇項目管理人員，建立相應的施工進度管理制度，充分認識到成本管理控制的重要意義，并且落實責任管理制度，嚴厲禁止建設過程中的成本浪費現象。此外，項目管理人員根據通信工程的實際情況，采取有效的手段進行成本控制，建立管理團隊，將管理責任具體落實到每個人的身上，保證通信工程項目能夠在節約成本的情況下，保質保量的完成施工任務。
四、結束語
總而言之，進度管理在通信工程建設項目中，具有十分重要的意義，為了使得通信工程為我國社會和人們做出更大的貢獻，項目進度管理不僅需要保證建設企業的施工進度，而且還要提高施工質量。
參考文獻:
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項目進度管理論文2
摘要:
在海外電力工程項目施工的過程中，進度計劃管理是推動項目預期竣工的必要性措施；本文將主要進以海外電力工程項目進度計劃管理為研究視角，通過對其特點及影響因素的分析，進一步提出海外電力工程項目進度計劃管理的優化策略。
在海外電力工程項目施工的過程中，項目進度計劃管理是優化提升工程施工效率，同時也是避免工程逾期違約現象的最佳方式；進度計劃管理是項目管理工作開展過程中的重要內容，其能夠有效的通過合理的工程項目進度計劃，進而通過細節的把握推動海外電力工程項目的預期完工。
1.進度計劃概念界定
進度計劃主要是指海外電力工程項目施工單位在施工的過程中對于任何一個環節都進行了明確的具體時間量化約定，同時也是工程施工進展的一個指導性說明。電力工程項目進度計劃管理 ，即為對電力項目施工的主要內容、工作步驟、工作時間進行科學、細致、合理的編排，其主要目的就是保障電力工程項目順利的施工。通常來說在海外電力工程項目進度計劃管理的過程中，其步驟主要展現為四大步驟：對項目有關的資料進行收集、對項目的施工結構進行分析、對項目的施工周期進行計算、對項目的進度計劃進行編制...
2.電力工程項目進度計劃特點
3.海外電力工程項目進度計劃管理影響因素分析
4.電力工程施工環境
5.電力工程項目主線
6.電力工程項目相關技術把握
7.電力工程項目進度管理協調
8.海外電力工程項目進度計劃管理策略
9.重視前期準備工作
10.明確進度計劃層級劃分
11.強化施工進度計劃管理協調
12.優化進度計劃的靈活性提升
結論
進度計劃管理是海外電力工程項目管理過程中的重要組成內容。通過本文的.分析，筆者認為在海外電力工程項目進度計劃管理的過程中，應當通過前期準備工作的重視、進度計劃層級劃分的明確、施工進度計劃管理協調工作的開展以及進度計劃的靈活性提升四大方面進行完善，進而優化改善海外電力工程項目進度計劃管理目標的實現。
項目進度管理論文3
摘要:建筑工程之所以能夠順利開展，其中的進度管理和協調管理起到重要作用，對這兩方面很好的完成可以有效提高建筑工程的施工質量。目前的建筑企業也意識到了在建筑工程建設階段加強工程項目的進度管理和協調管理的重要性，這一管理理念的提高和進步在很大程度上提高了建筑物的安全性，同時也對于建筑物在全壽命周期內的合理及科學使用奠定了良好基礎。
關鍵詞:建筑工程管理;進度管理;有效措施
1進度管理在建筑工程管理中的重要性
在建筑工程中，建筑的工期最為重要，進度管理可以實現對工期的有效控制，促進施工的更好完成。如果不能夠對工期進行很好的控制，就會導致工期出現延誤，對工程的經濟效益產生負面影響，甚至造成經濟損失，因此，工程建設中的進度管理對于整個建筑工程的正常運轉和良好施工質量具有重要作用，建設企業要做好關于進度的管理和控制。加強建筑施工進度管理是提高建筑工程質量的關鍵因素，是施工質量保障的重要體現，進度管理是否到位對于整個建筑工程施工質量水平具有決定性的影響作用，因此，為了保障施工質量一定要實現對于工程進度的有效管理。
2影響工程施工項目進度的因素
2．1工程建設相關單位對進度的影響
開發商提供的資料錯誤或不準確，供水供電等相關手續拖延，臨時占地等手續未辦妥，各種交叉管線的資料未及時告知施工單位，拆遷問題沒有妥善解決，施工現場垃圾未清理，現場混亂不堪，未達到施工要求，圖紙錯誤或未及時提供，設計變更，材料供應不力等等因素均屬于開發商原因導致進度拖延。設計單位設計內容深度不夠，解釋不清楚，與施工單位溝通不及時，或由于自身原因未及時如期履行設計合同，也會對施工進度產生影響。施工單位人員、資金、機具等配備不到位，未能如期開工，或因質量、材料等問題導致返工甚至停工、安全事故頻發等問題均會引發進度拖延。監理人員的責任心等因素也會導致進度偏差。
2．2建筑工程材料物資供應對進度的影響
施工進度的順利進行離不開物資供應的支持，若施工中所需機具、材料不能按時到位或到位后質量出現問題，不能使用、不符合國家相關標準要求，工程進度會產生拖延。
2．3資金對進度的影響
建筑工程能否按照計劃進度完工很大程度上取決于資金的支持，不僅僅是施工單位的資金保障，還有建設單位的資金支持，如果出現資金拖欠勢必會影響工程質量和工程進度，甚至引起法律糾紛，因此相關單位在項目期初便要有充足的周轉資金，保證資金流順暢。
2．4設計變更對進度影響
工程設計變更指工程中對合同工程的數量、形式、質量等級作出變化，使得項目建設更加經濟、安全、美觀、合理，從而不斷完善原合同設計內容為目的的工作。一般包括原設計單位出具的設計變更通知單和由施工單位在施工過程中征得建設、監理和設計單位同意的設計變更聯系單兩種。
2．5施工條件、技術失誤等對進度的'影響
施工中對于特殊的地址條件如果勘察不力，高溫、暴雨雪、大風等自然條件等都會對工程項目進度產生影響。部分施工單位由于引進新材料、新工藝等四新技術，但是由于對四新技術不熟悉導致新技術應用出現失誤，由此對工程項目進度產生影響。
2．6其他因素對進度的影響
多見于國際工程項目中的政治因素，內亂、罷工等風險因素;經濟因素中匯率變化、通貨膨脹等因素。技術、自然災害等不可預見的風險因素都會對工程進度產生影響。
3如何改善建筑工程的進度管理與協調管理
3．1制定科學合理的進度計劃
為了使施工各個階段都能夠按照計劃有條不紊的實施，施工人員要根據施工不同階段的具體目標和施工內容制定出一套與其相符合的施工方案，并采用科學合理的施工進度計劃，使工程能夠保證實際應用，使項目資金能夠合理分配，使各個施工環節能夠互相協調，進而為施工的順利竣工和及時交付使用提供有效的基礎保障。
3．2強化不同專業工種的協調溝通
建筑工程施工中各個專業工種之間的有效協調和溝通可以提高工程的安全性能，完善建筑物的服務功能。相關技術人員加強對于不同工種之間的協調溝通，確保所有工序的完成都得到專業技術的保障，可以促進工程的協調管理，使工程施工達到預期效果，進而消除施工安全隱患的存在。技術人員可以在工程施工中的水電、土建、消防等方面加強交流，并及時處理施工中存在的問題，提高建筑工程管理中協調管理的綜合水平，為建筑企業戰略目標的實現提供基礎保障。
3．3不斷豐富進度管理的途徑
科技的不斷發展促進了新技術的快速發展，在進行工程施工進度的控制中，可以充分結合新技術的應用。施工單位應該積極引進新的技術，并結合具體施工情況對工程進度進行控制，豐富施工進度控制方法，在此過程中，需要施工單位不斷的創新。施工進度的控制是一個較為復雜的工作，需要施工單位的科學管理，安排專業人員對每個分部分項工程進行合理控制，保障工程按照施工計劃進行實施，繼而順利完成。
3．4選擇有效的進度管理方法
施工單位要對工程具有全面的了解，結合企業自身的情況選擇最合理的施工進度控制方法，在進行投標時，亦是如此。在提高施工速度的同時，也要注意施工質量的保障，使施工速度與施工質量保持統一性。施工單位在進行施工進度的控制時，需要結合具體施工情況，制定施工進度監管機制，保障監管機制的有效發揮，監督施工進度的按計劃完成。
4結論
工程項目進度控制要求在一定的工期要求內，編制最佳的施工進度計劃，并且在其他資源的供應保證下實施進度計劃，經常性檢查計劃的實施情況，若與原計劃有較大偏差要分析偏差產生的原因，找出解決偏差的方法，修改原計劃，如此反復，直到工程竣工并驗收。進度控制的目標為確保計劃目標工期的實現，或在保證質量的前提條件下不拖延工期，或縮短工期節約成本。
參考文獻
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項目進度管理論文4
摘要：土木工程本身是一項既重要又復雜的一項工作，在實際的管理工作當中又存在諸多需要解決的問題，仍需我們去積極地探求解決的方法。所以，相關的建設單位應該遵循國家的相關規定，不斷地優化自身的管理體系以及開展科學合理的組織項目施工，與此同時還要注意提高工程的質量和進度。本文主要從土木項目的施工進度以及施工質量兩個方面進行了具體的闡述。
關鍵詞：土木工程；施工進度；施工質量管理
由于土木工程項目管理自身的特殊性以及牽扯到的內容較為廣泛，需要對項目管理體系提前進行分析從而達到完善現有管理體系。除此之外，還要運用整體化、科學化、系統化統籌兼顧的管理方案，對于細枝末節的管理也要引起足夠的重視，項目當中存在的問題一定要及時處理以確保土木工程能夠順利進行，同時，也要做好工程的質量以及進度工作以此來提升施工單位的競爭力，從而促進建筑行業的健康可持續發展。
一、土木工程項目施工管理的定義
對于土木工程而言：指的是特定的建筑群以及建筑區還有一部分獨立的單位工程。土木工程的項目管理是以施工的規模和地理位置為依據，對施工過程進行動態的、科學化的管理。整個土木工程項目的管理核心是對施工的過程和質量的監管，最終的目的是達到施工的質量、進度以及成本的高度統一，土木工程當中的管理者是建筑施工企業，與此同時，土木工程項目的施工管理的進度和內容也會隨著具體的施工進度變化，在不同的情況下作出相應的調整，倘若想要提升土木工程施工的水平和管理的質量則需要強化各部門的協作工作。
二、土木工程施工管理的重要性
有效提高土木工程的質量就必須做好土木工程施工項目的管理工作，具體從以下幾個方面來看：土木工程施工企業的經濟效益在很大程度上取決于土木工程的施工項目管理。土木工程的施工需要具備技術條件與設備，這時就需要土木工程項目管理者推行科學合理的管理，才能使之運行有效；土木工程當中的類型和項目的樣式較多，也就對規模的要求大不相同。并且，在施工的過程當中極易受到天氣因素的影響，除此之外，土木工程施工中的工序搭接較多，以及綜合運用多項技術，多項工種的交叉進行施工的特征，因此，在項目施工的過程當中需要加強施工管理。才可以確保施工項目的順利進行，完成設計初期的工期等。隨著科學技術的迅速發展，新的工藝新的材料以及新的技術不斷涌現，所以土木工程的結構更加的復雜化，并且對應的裝備技術也是越來越先進，所以，對于施工管理的要求更加的嚴格，就需要應用現場跟蹤的辦法來進行管理，以便于促進土木工程管理又快又好的健康發展。
三、土木工程施工項目進度管理的措施
顧名思義，土木工程項目進度管理指的是在施工的過程當中具體的進度要與和合同上所規定的進度保持一致，使用項目當中所需的工期來嚴格計算，把握好實際的施工時間與合同預期的時間，使得該項工程能夠按時完工。在具體的施工管理進度當中的管理措施有以下具體的幾項內容：第一點：對于施工過程當中存在對施工進度有影響的潛在因素要及時的發現，并對其進行分析，大多數情況下，土木工程所需的施工工期較長，施工的涉及面較廣并且施工的質量要求相對較為嚴格。面對較大的工程，再加之許多主客觀的因素的影響，對于施工的進度影響是較大的，將這些因素分析過后可總結為兩大影響施工進度的主要因素：分為主觀因素和客觀因素。主觀因素主要是施工人員在施工過程中出現的操作失誤問題導致工期延長，再一個就是施工過程中的材料與計劃的價格不一致導致成本超出預制，工程的款項就會出現拖欠問題，與此同時的`工程修改書未能及時傳達到施工現場等各種因素的影響。
所以，對于土木工程項目的施工進度引導采取行之有效的管理。可以按照計劃進行，并且分為階段性的驗收。對于其中的管理人員的權利和義務進行明確的規定，然后采用優化技術的手段，對于整個工程的準備工作進行系統的優化，最后以合同為依據對于施工進度的快慢以及各種存在的實際問題進行適時的調整。
四、土木工程施工項目質量管理的措施
為了健全質量管理控制體系以及提升工程的質量水平，則需要引進先進的設備以及先進的管理技術手段。例如：信息化的技術與方法、網絡系統、計算機體系、測評以及監控和預警體系。根據項目管理施工架構與流程的特點，進行科學化的規劃，并且針對土木工程項目的現階段水平來建立健全的質量管理體系與控制體系。除此之外，聯合承包單位以及監理機構和業主方等對于控管體系的建設進行深入的分析與探討。也可對業界內的專家進行咨詢，力求其公共參與到控管體系當中，根據施工的地質特點、施工環境等各方面因素綜合考慮再進行控管體系方案的制定，力求該方案的可行性與適用性。除此之外，在施工前期的交底階段，對于施工原料的的采購以及設備的保管養護等進行合理化的安排，使之與土木工程的建設標準相吻合，從而提高整體施工的質量。
提升施工人員整體的綜合素質，土木工程施工[1]人員的整體素質會對土木工程的施工質量產生直接的影響，在實際的施工過程當中，一般的施工人員的素質相對是較低的，前線施工人員的流動性較大，從而難以保證土木工程的施工質量能夠符合相關部門的要求。所以對于前期的招工要嚴格把關，對于參加土木工程施工人員要進行嚴格的考察，只有考核合格之后才能上崗。但是就目前的現狀來看：施工人員的考核制度難以落到實處，因為施工的項目與施工的工藝差距較大，所以對于施工的技術人的要求也是不盡相同的。所以在員工培訓的工程當中要有針對性的培訓以及培訓結束后的考核工作。
做好施工監理的監督工作：建設單位想要提升土木工程施工項目的質量就要聽取監理部門的報告，嚴格落實監理的責任制度，以便于及時的糾正不合理的操作。其次要更新施工過程中的設備，監理做好監督工作，對于施工人員進行定期的考核，確定其是否按時保質保量的完成工作。最后建設單位要注意的是應為施工現場邀請經驗豐富的技術人員做指導與報告，強化建設單位管理者和領導者的法律意識。
質量管理工作要做到位，在監理工作做好的基礎之上還要做好質量的管理工作：首先對于工程項目的質量管理體系要進一步完善，其次是施工單位要做好安全生產的宣傳工作，其中包括：施工目標的傳達、編寫手冊以及技術指導等方面。要確保施工現場的每個人對工程的了解是足夠的。最后是施工材料的質量問題，施工材料與設備直接影響施工的質量，所以，針對設備和材料也要實行有效的管理，避免設備與材料的腐爛生銹和浪費等問題的出現。土木工程當中的每一個細枝末節都要引起足夠的重視。
結束語：
綜上所述，隨著市場經濟的不斷發展，土木工程管理的難度也隨之增加，對于施工管理的要求也越來越高，土木工程項目旨在通過科學合理的技術和工具對工程的進度實現合理化管理，對施工的質量進行規范化。所以，對于施工方面的工作，土木工程要借鑒先進的手段來實現科學化的管理，從而提升施工的質量和效率。
參考文獻：
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項目進度管理論文5
1工程項目進度管理的內涵
1.1定義
工程項目的進度管理表示的是將工程項目建設的工作內容、工作流程、持續時間及前后關系進行合理地歸納和分析，依據分析結果將整體的工程項目的進度進行安排，并對實際的施工進展情況進行管理，使其控制在計劃之中。在進行工程項目進度計劃管理的過程中，會出現實際項目進度與計劃項目進度的偏差，項目管理者通常利用其進行分析，找出出現偏差的原因，以便進行管理控制，并采取一系列補救措施。因此，項目進度計劃管理的主要目的就是能夠保證項目順利地按照計劃進行。
1.2影響因素
根據前人的經驗以及歷史上工程項目的完成情況，影響工程項目進度管理的因素可以歸結為如下幾種，分別是員工因素、技術水平因素、機械設備及原材料因素、財務因素、自然環境因素和宏觀政策因素等。因此在工程項目進度管理的過程中，主要通過控制以上幾類影響因素進行分析，找出主要的影響因素，以便根據實際情況采取相應的預防和應對措施，從而保證工程項目的進度按照計劃進度順利執行。
2工程項目進度管理存在的問題
2.1電力基建的管理體制有缺陷
我國絕大多數的電力基建企業內部的制度管理體制仍然沿用著舊時的模式，并沒有進行改變和更新，所以，面對我國市場經濟的快速發展，這些企業難免落后于現代的發展步伐。并且，舊式的管理體制還會導致各類問題的出現，從而使得對工程的進度難以把握。
2.2員工的素質和經驗匱乏
在整個電力基建環節中，工程項目的質量管理和進度管理水平在很大程度上取決于項目管理人員的專業管理素質和管理經驗水平。但是，目前我國絕大部分的電力基建項目管理人員并不具有較高的管理專業知識以及從事管理的經歷。所以，在一定程度會對電力基建項目的質量和進度帶來難以預測的不確定性。
2.3合同不完善
在實際的電力基建工程項目活動中，建設方、施工方以及監理方之間所簽訂的合同往往不完善，因而會時常出現各類合同糾紛問題的出現，其中不乏有造成嚴重違約后果的事件。所以各方應當以嚴謹認真的態度對待合同的簽訂。
2.4設計不合理
工程的設計是項目建設核心，其是對工程技術與經濟實現相互統一的過程。當項目決策確定之后，工程設計就決定了工程建設的整體規模，結構形式以及標準規格，進一步確定了工程的預算。在電力基建工程項目中，有時設計變更是不可避免的，而設計變更很容易對工程的進度造成影響。
3應對措施
3.1重視施工前的管理工作
工程項目施工過程中相關作業人員的專業技術水平以及職業素質是決定施工進度能否如期按計劃完成的關鍵，因此在對項目進行計劃管理時，應加強對相關作業人員職業技能和職業素質的培養。此外，在工程開工準備工作中，需要認真制定施工現場的各項規章制度、工作秩序、施工安全規范標準，以保證施工過程中的規范性和安全性。
3.2改進施工中的管理工作
在電力基建工程項目的實際施工過程中，為保證施工進度按計劃順利進行，管理人員可以采用調查和分析的'方法對工程項目的進展進行動態跟蹤，從而明確掌握工程項目的實施情況并不斷發現項目實施過程中出現的各種問題，及時采取有效措施予以解決。當實際施工進度與計劃施工進度不一致時，管理人員應及時記錄并分析項目進度產生偏差的原因，在偏差產生原因確定后，為實現工程按期完成，管理人員還需要適當調整項目施工進度。
3.3做好對施工工序先后順序的管理工作
施工工序的順序是施工進度的重要影響因素之一。為保證施工進度計劃編制的準確性與合理性，應重點分析各分部分項工程質檢過程中存在的相互聯系，從而為施工工序順序的確定提供依據。因此，施工過程中應結合各分項工程質檢的邏輯聯系對分項工程進行搭配，這為工程項目按時、按質、按量施工提供了有力保障。
3.4盡量避免由設計因素造成的工期延誤
建設單位在對設計單位進行選擇時，應嚴格明確選擇標準，加強對設計單位資質和能力的把關，選擇可以保證設計質量的設計院來對施工項目進行設計。同時，為使施工單位、建設單位充分了解設計要點，發現圖紙中設計不合理或設計錯誤的地方，消除設計缺陷，施工單位應按時開展圖紙會審及圖紙交底的工作，并將圖紙中存在的問題及時向建設單位或建立單位進行反映，督促設計院完成修改。
4結束語
在電力工程基建項目中，進度管理是其核心部分，所以其管理人員需要逐步的學習和自我完善才能夠切實提高電力工程基建項目的進度管理水平，從而為促進我國電力事業工程向前發展做出貢獻。
項目進度管理論文6
1信息化建設項目進度計劃制定需要考慮的因素
在實際工作當中，往往出現很多片面的、強化的追求短工期的行為。而這種行為在很大程度被人們所認可、鼓勵。當然，并非要全部否定其可能產生的積極意義。比如：某項目由于其進度快、工期短，先于其他同類項目推向市場，從而取得了優異的市場占有率。又如:某項目趕在某某日之前竣工，產生了如何巨大的影響。但是，另一方面作為工程技術人員，必須明白一個道理，就是進度管理僅僅是項目管理的一個組成部分，首先不能夠脫離其他的管理目標而求取片面的發展，要綜合考慮組織因素、環境因素，分析進度管理與其他目標之間的聯系，才能合理設定進度計劃。一般情況下，企業總是要以承包一項工程任務可以取得的預期利潤為判斷標準，以決定是否參與項目的投標。由此可見，企業的預期利潤目標是目標工期取定的一個重要決定因素，常常需要由預期目標利潤來推算目標工期的取值。然而，如果單純的追求進度快，將會因為趕工增員或采用超常規的措施等等，可能造成工程總成本費用的不合理支出或項目進度失控。項目質量管理也會在很大程度上影響項目進度，還有就是項目管理過程中需求變更、溝通、人員流動等不確定性因素也會對項目進度產生影響，因此項目進度管理不是單純的`進度管理，而是綜合性、全面性的管理。
2信息化建設項目進度計劃制定過程
項目經理應該根據企業自身項目管理的組織原則和實際條件，從整個項目的全局出發，選擇最有效的設計方案和實現方法，確定項目活動資源的搭接和配合，合理安排項目資源，高效的完成項目目標。在編制進度計劃的時候可以采用“自下而上”和“自上而下”相結合的方法，按照以下步驟執行。
2.1進行項目活動分解粒度的定義
在制定項目計劃的過程中，首先要在制定的項目范圍說明書和工作分解結構的基礎上，利用層級分解的方法對工作分解結構中所有的工作包進行分解，形成項目活動清單及活動屬性，項目組應組織全體成員分工負責核實分解的正確性和合理性，確保每一個工作包的分解粒度都達到可以準確估算的程度，這是對項目進度管理最基礎的工作，也是最為重要的工作之一。
2.2進行項目活動排序
組織項目團隊中有經驗的開發人員用單代號進度網絡圖等多種方法對所有活動進行排序，同時確定可以并行開展的工作，標注完成重要的里程碑節點，可以將這些活動按照執行的先后順序錄入project項目管理工作中，這樣可以直觀了解活動先后邏輯關系、里程碑，合理對項目資源的調用，識別并行工作和資源日歷，對項目進度管理提供有力支撐。
2.3開展項目活動資源估算
項目活動資源是確定在項目實施過程中，何時要使用何種資源，以及用多少資源。估算活動資源是確保項目能正常開展。沒有足夠的資源可能會導致進度拖延。為保證有充足的資源去實施項目，項目經理可以組織會議，各分小組可以提出需要的資源條件，采用自下而上的方式進行估算，最后將所有的資源進行匯總。
2.4進行項目活動歷時估算
項目活動歷時就是指本項活動從開始到完成需要的時間。總結以往類似的活動經驗，可以采用類比估算法，也可以采取專家判斷、三點估算法或參數估算的方法去開展歷時估算。綜合考慮各個項目活動存在的風險程度，在歷時過程中需要考慮預留時間，同時重要節假日等因素也需要考慮進來。
2.5制定可行的進度計劃
根據前面的各個項目活動制定項目進度計劃，可在project中錄入每一個活動的起止時間安排，生成項目的甘特圖，同時確定項目的總工期和關鍵路徑。一般情況下，考慮到未知因素，項目進度計劃應該考慮余量用以應對突發事件，適當提前。可以對有些項目活動進行適當壓縮，綜合資源平衡和資源日歷等因素，得出一個科學合理的進度計劃，也就是開展項目進度優化工作，優化后需要得到項目小組團隊成員的認可和共識，并為后續項目的實施制定共同遵守的原則。
3信息化建設項目進度控制
為保證項目進度計劃的實現和有節奏、均衡的進行項目進度管理，企業項目管理部和本項目組應進行跟蹤管理，及時進行檢查與分析，及時了解情況，一旦出現偏差，應及時進行調整，使進度計劃真正起到指導作用。項目經理應該從整體上把控，一是做好項目范圍控制，明確項目邊界，避免產生范圍蔓延。二是做好需求溝通和確認工作，加強內部外部協調，避免返工。三是做好風險控制，提前預控，防止應風險應對不力導致進度拖延。項目組應制定例會工作機制，在項目實施過程中，采用周例會、日溝通、定期匯報等方式及時把控項目進展。采取項目績效衡量、進度比較橫道圖、偏差分析和里程碑總結等多種形式跟蹤項目進度，同時可以采用掙值分析法，總結分析結果，制定相應的應對措施，如趕工、并行開展工作、增加關鍵資源等，并跟蹤措施實施后的效果，及時總結，穩步推進，必要時按照項目管理流程修訂項目進度計劃。
項目進度管理論文7
摘要：項目管理在國外發達國家已經運行了多年，發展至今已逐漸形成了一套完整的科學體系。以往中國石化工程建設公司（下稱SEI）對多個項目實施了EPC（設計、采購、施工）總承包管理，近年來隨著PMC即項目管理承包(ProjectManagementContract)這一先進的管理模式的引入，給我們帶來了大型/一體化項目執行的經驗、工作集成的經驗......
關鍵詞：PMC項目管理進度管理
項目管理在國外發達國家已經運行了多年，發展至今已逐漸形成了一套完整的科學體系。以往中國石化工程建設公司（下稱SEI）對多個項目實施了EPC（設計、采購、施工）總承包管理，近年來隨著PMC即項目管理承包(ProjectManagementContract)這一先進的管理模式的引入，給我們帶來了大型/一體化項目執行的經驗、工作集成的經驗、管理工程采購/工程采購施工和施工承包商的專家、全球采購和后勤專業的知識、雄厚的財務狀況、風險管理能力、項目信息管理經驗等，在中國石化工程建設領域，SEI通過與國際工程公司合作，對大型、復雜的投資項目進行了PMC管理，本文通過PMC項目階段及主要工作內容的介紹，對這一管理模式中的進度控制管理的特點、關鍵活動及影響因素等方面進行了分析，提出了為確保實現PMC項目進度目標應采取的有效措施。
一、PMC管理的階段劃分及主要活動項
PMC管理涉及從項目最初的概念到建成后裝置試運行，直至業主接收全過程各個發展階段中所有管理活動。過去傳統的做法是業主用自己的人力組建一個項目管理組來承擔此部分管理工作，但隨著業主內部的組織機構不斷變更重組；國內中外合資項目不斷增加，合資方中外方要求將PMC這一國際通行模式運用于項目的建設中以及金融機構提出的要求，使得業主越來越多地使用專業的PMC承包商，通過PMC承包商管理來確保項目的進度、質量、投資，并確保建成的裝置安全可靠，符合環保要求。在這種情況下，PMC的角色相當于業主組織機構的延伸，其在與所有第三方的合作中，要確保業主利益最大化。
1.PMC管理的階段劃分
PMC將項目劃分為三個不同但連續的階段來執行。
第一階段—前期規劃階段：
是從項目定義、確定經濟的工藝路線到成立業主合資公司，其中主要包括：可行性研究報告的編制及政府審批、定義PMC工作范圍、初步組建業主合資公司、PMC投標、完成BOD（BasicOfDesign）、成立業主合資公司等活動的管理。綜合SEI正在執行的南海PMC項目及即將開展的其它項目，在前期規劃階段主要由業主委托一家工程設計公司開展可行性研究報告編制及組織協調審批工作，其中可行性研究報告的編制是項目開展的基礎，而對PMC招投標及確定其工作范圍是PMC開始投入的起點。
第二階段—FEL階段：
在PMC管理活動中FEL(FrontEndLoading)階段是項目自概念設計到項目實施階段前的所有活動的總稱，其中主要包括：授予PMC合同（FEL階段）、材料管理戰略、基礎設計文件的編制及審批、提交初步出口信貸代理（ECA-ExportCreditAgency）資料、EPC承包策略、完成基礎設計包（BDEP-BasicDesignEngineeringPackage）、提交+/-10%估算、確定ECA、完成初步設計包（CPDP-ChinaPreliminaryDesignPackage）并獲得審批、確定項目貸款。PMC管理在計劃、進度方面重在對所有管理活動進行策劃，而在FEL階段PMC通過對全廠的工藝優化、平面優化，建立項目標準規范、EPC合同策略的規劃，+/-10%估算等各項活動的管理，為項目貸款的審批及EPC實施階段的開展奠定了基礎。由此看來，FEL階段是PMC管理投入的重要階段。
第三階段—EPC實施階段
是項目建設過程中最長的一個階段，主要管理活動包括：授予PMC合同（EPC階段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投標、各裝置設計/采購/施工全過程活動管理、機械竣工、試車及開車、驗收。
由于我國開展EPC總承包管理已近20年，對于EPC實施階段的很多管理活動我們并不陌生，但采用PMC管理的項目與以往的EPC總承包項目有所不同，即其通常是一個大型綜合的工程項目，如SEI正在進行的南海項目即包含11套工藝裝置及配套公用工程和輔助設施。PMC作為業主組織機構的延伸，在EPC實施階段的主要任務側重于運用現代化、集成化的管理軟件，通過制定一系列的管理程序，協調各EPC（或EP+C）分包商、國內外采購供貨廠商、國內外專利商、其他第三方等界面關系，其中自然包括對各分包商所負責的各級計劃、進度的管理以達到項目目標。
2.PMC管理的`關鍵活動
每個工程項目在各個階段都有其重點，即關鍵活動，控制好這些關鍵活動直接影響項目目標的實現。關鍵路徑上的活動就是進度控制的重點，以某一項目為例，PMC在項目統籌級計劃中的主關鍵路徑是：
接收專利技術包
授予基礎設計合同
專利商及基礎設計分包商提供各項公用工程消耗指標
獲得初步設計審批
完成公用工程、界外設施及基礎設施的基礎設計包
完成+/-10%投資估算
定義執行階段的招投標策略
第二層關鍵路徑是：發展執行階段合同策略、EPC或EP+C分包商資格預審及投標過程。
第三層關鍵路徑是：從財務規劃到最終融資確定。
另外，在FEL階段前90天應完成的關鍵任務是：確定PMC辦公室及人員動遷計劃、發展項目標準規范、確定+/-20%估算、BDEP分包商招投標及授標。
二、PMC管理中進度控制的特點
無論是國內、還是國外，是EPC總承包、還是PMC管理，在計劃、進度的管理理論和基本方法上是大致相同的，但PMC管理因其項目大型化、復雜化及高投資特點決定了其進度控制具有以下諸多特點：
1.組織保障：
一體化的PMC組織體系強調建立并保持項目計劃管理和進度控制的核心管理組，設立核心項目計劃進度經理，通過編制控制方法程序、進行業務培訓、指導所有FEL、EPC項目組的計劃進度工作，為進度控制的實施提供有力的組織保障。
2.客戶化的項目工作程序：
PMC在中標意向書發出前，成立特別的聯合工作小組，結合業主的要求、希望和PMC的經驗，制定項目特定的計劃進度程序，確保其在項目實施過程中不斷革新完善和嚴格執行，如SEI的某個一體化項目特定的進度管理和進度控制程序包括以下幾個方面：
項目的WBS結構和WBS編碼
進度計劃體系和進度檢測程序
項目FEL階段工效檢測和報告程序
項目EPC階段工效檢測和報告程序
項目進度控制軟件使用程序
其它工作程序和作業指導書
這些程序在充分體現業主利益最大化原則的基礎上規范了進度管理流程，為進度控制創造了良好的氛圍。
3.全面性：
由項目階段的劃分可見PMC管理涉及項目從概念開始直至項目運行全過程的所有管理活動，計劃進度的管理更是大到一體化項目的總體統籌計劃、各階段進度計劃，細到業主審批文件計劃，其中涉及項目融資、專利商選擇、合同分包策略、HES策略、質量策劃、采購/施工/EPC分包商資質預審、各裝置/公用工程及輔助生產設施/碼頭等各部分FEL階段、EPC實施階段直至項目運行、交付全過程進度。
4.整體性：
一個工程建設項目壽命周期內各階段有其內在的規律和必然聯系，PMC管理通過系統地組織、計劃使各相關活動有序地、合理地交叉，各階段按項目發展一環扣一環，其計劃既遵循統籌網絡計劃，又是各階段工作進一步的細化，這樣大大縮短了工期，加快了工程進度。
5.多界面性：
PMC執行的是大型、復雜的一體化項目，工作內容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專利商、分承包商和制造商之間發生管理界面聯系，在項目FEL階段初期由PMC核心控制組建立并保持有效的項目工作分解結構（WorkBreakDownStructure）體系和計劃活動編碼體系（ActivityCodeSystem），并嚴格規定各級計劃所涉及的WBS與ActivityCode的要求，各級計劃的分層匯總必須服從編碼體系的要求，即PMC通過統一檢測及匯總準則、統一進度報告要求實施計劃、進度一體化的多界面管理。
6.計劃的分級管理：
一般項目的計劃、進度由各EPC分承包商編制、控制而PMC管理的項目其一級與二級計劃由PMC核心控制組管理與控制；對此兩級計劃所涉及的任何里程碑的建議、修改與變動都要報送PMC同意和批準；制造商、分承包商和第三方專利商在服從于由PMC確定的項目的一級和二級計劃的前提下，編制和執行各自的控制計劃（三級計劃）和作業計劃（四級計劃），并規定：
計劃的任何調整和變更如若滿足二級計劃的進度要求，即里程碑要求，則無須報告PMC；
計劃的調整和變更如若影響了二級計劃的進度里程碑要求，則必須報告PMC；制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方專利商的進度更新必須滿足有關PMC二級計劃所確定的工作結構分解（WBS）和活動代碼方面的要求。
通過計劃的分級管理，不但使整個項目達到統籌管理、協調一致，同時也降低了PMC在計劃進度方面的風險。
7.強調計劃及協調重要性：
在PMC的管理思路中計劃、協調、進度的關系是：計劃=60%、協調=25%、進度=15%，其中可見計劃在進度控制中的地位，簡單地說計劃就是將工作范圍用時間（進度）和資金（估算）表示出來，它是所有管理活動分析、控制和預測的基礎；反映了項目執行過程中各管理活動及內外部交付文件的相互關系。溝通則是以良好的管理理念為前提，綜合各方面的信息、經驗、建議并與相關人員討論問題所在及可能出現結果的過程。計劃、協調、進度三者的比例關系為進度檢測及動態性、全員性進度管理創造了良好的前提條件。
8.計劃工具的集成化：
集成化的項目管理軟件是現代的項目管理與控制的支柱，擁有集成化的管理軟件的各大國際工程公司在PMC項目管理中不容質疑地處于主導地位，如美國FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型，從而建立三維平面布置模型、實施平面優化、進行早期大宗材料鑒別、開發裝置三維可視化，通過可視化模型進行平面布置優化、可施工性研究，減少了項目周期內的費用支出、縮減了工程進度，同時生成的各專業工程量為P3軟件提供了進度控制基礎數據，由此在項目初期通過數據庫有效地連接了設計、采購、施工各階段的管理。
9.風險區域的管理：
PMC通常認為安全、質量、項目控制（費用和進度）是管理活動中的風險區域，并按橫向的專業劃分或縱向的區域劃分將整個施工工作分成若干個分包商，通過將工作轉移到表現較好的承包商那里來降低項目的費用和進度風險。
三、影響PMC進度管理的因素
任何先進的管理理念和管理手段，在實施過程中因其諸多因素影響，都會出現各種各樣的問題，對影響PMC進度管理的要素及時進行分析，是盡早尋求解決辦法的前提，根據SEI正在執行的PMC項目進度管理過程，我們認為以下幾個方面尤為突出：
一是對大型、復雜的資本投資項目進行PMC管理的模式在世界其它地方已經廣泛采用，但在我國卻剛剛起步，由于文化、工作流程等方面的差異，中外PMC雙方、中外各個業主間管理理念及參與項目管理的深度在定義項目執行的工作程序等方面存在較大差異，進而影響了整個項目的進程。
二是審批工作是項目在不同階段（FEL和EPC）最大的進度風險之一，具有法律強制性和復雜多樣性的特點，在不同程度上影響著工程的進展。
三是PMC管理為降低費用及進度風險常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理處于多分支狀態，為進度檢測數據的可靠性帶來一定困難。
四是承擔PMC管理的國際公司通常具有融資能力，但外部融資的程度也會影響項目進度周期。
五是由于PMC工作流程決定在FEL階段前期其工作地點在國際PMC辦公室啟動，隨著工作的深入又轉至國內，詳細設計進行到足夠深度再進入項目現場，這樣工作地點過于分散，致使項目管理及技術人員的階段性動遷，一定程度上影響了項目的進展。
四、采取有效措施確保實現PMC項目進度目標
1.加強協調溝通：
保證項目成員之間以及項目各類信息的溝通順暢，是提高項目工作效率，縮短有效工期的根本辦法之一，項目的溝通管理包括溝通計劃的確立，建立和保持有效的項目內外的溝通程序、團隊建設、項目信息平臺的運行等諸多方面。
2.協調政府關系：
在項目組織機構中設立專門的審批和許可組織機構，專門負責與有關政府部門的聯系和溝通，協調和歸口管理項目所有審批工作，可以提高工作效率，實現審批成果的一體化，并達到保證和縮短項目總工期的目的。
3.預防分承包商的進度拖延，確保整個項目總進度工期目標的實現，可采取如下措施：
嚴格進行分承包商關于項目進度控制方法和業績的資格預審。
在分承包合同中明確項目進度管理體系和進度控制的要求。
進度款支付：采用里程碑付款方式，不用或盡量少用依據分承包商進展完成百分比付款的合同方式。
設立進度激勵和懲罰條款。
4.盡早將PMC辦公室移至項目所在國，保持資源（關鍵人員、工作程序與工作平臺等）投入的連續性
從FEL階段轉移至EPC階段的連續性，以及在項目生命周期各階段內投入資源的連續性，這樣可以減少由于資源交替帶來的弊病，提高效率，縮短有效的工期。
5.管理技術措施：
運用網絡技術，以PrimaveraProjectPlanner(P3)為進度計劃與進度控制的工具，重點關注關鍵線路和關鍵活動的邏輯關系極其活動時間（工期），通過合理改變關鍵活動的持續時間、調整關鍵活動間的管理邏輯關系、利用工作交叉等傳統方式，達到優化和縮短項目總工期的目的；對于非關鍵線路上的大量活動，充分利用其浮動時間，在資源利用和資源平衡方面獲取管理效益；即：“對關鍵線路促使工期縮短，對非關鍵線路實現資源優化”。
6.重點關注關鍵線路上的關鍵活動，對長周期設備的采購活動予以特別重視。
7.在項目策劃和實施過程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。
8.實施動態的、針對項目自身工作要求的各類專題培訓是提高工作效率
優化和縮短工期的有效辦法，項目的培訓工作應當力求及時、充分，培訓的內容包括工作程序、軟件工具、標準規范、專題業務研討等諸多方面。
項目進度管理論文8
一、影響施工進度的因素
第一，指建設相關第三方工作上的失誤，如政府建設行政主管部門、業主、設計院、物資供應單位、銀行、運輸、供電部門等，其中一環工作進度的拖后都會對施工進度產生重大影響。第二，施工條件和自然、社會風險的因素。在施工中遇到不可抗力的氣候、地質等不利條件，此外，地震、洪水等自然風險，政治、經濟等社會風險等，都是影響施工進度的“攔路虎”。
二、施工進度管理的具體措施
（一）施工進度計劃編制
施工進度目標按期實現的前提是要有一個科學合理的進度計劃。施工方應視項目的特點和施工進度控制的需要，編制深度不同的控制性、指導性和實施性施工進度計劃。施工進度計劃編制的步驟：
(1)根據工程項目的具體情況，將工程劃分不同的分部工程；
(2)計算工程量，確定勞動和機械臺班數量；
(3)確定各分部分項工程的開展順序、起止時間、施工天數、安排進度及搭接關系；
(4)用橫道圖或網絡圖編制初始進度計劃；
(5)對進度計劃進行優化和調整；
(6)形成最終進度計劃。
（二）進度計劃實施
為了確保施工計劃的落實，應充分重視項目管理的組織體系的健全，做好各方面的組織和協調工作。
1.建立進度管理組織構架
建立以項目經理為領導核心，以各成員為骨干的`“聚合”項目管理團隊，以項目經理為進度目標責任中心，對進度目標合理分解，將責任和義務分配落實到具體個人，制定嚴格的考核體系，對成員進行有效的激勵，在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進度要工期，營造一個積極的工作氛圍，保證進度目標的實現。
2.打造過硬高效管理團隊
2.1.資金計劃
資金使用方面，應做好與進度計劃相適應的資金需求計劃，并采取一定的經濟激勵措施。
2.2提升管理人員素質
以人為本，人的因素在進度管理中是基本前提條件。要挑選精兵強將，配備經驗豐富的管理技術人員，遴選合作多年能打仗，打勝仗的專業施工隊伍，提升與強化管理班組整體業務水平。
2.3建立“通氣”制度，加強進度溝通與協調
現場項目部做到每周一、三、五召開一次現場生產例會，及時部署和調整施工組織方案；現場每天碰頭會，保證問題不過夜不拖延，及時解決，并協調與各工種施工，與第三方協作等各方面關系。
3.進度計劃落實
在施工階段，項目部需根據項目總目標的要求，結合項目實際來指導項目的實施，通過進度計劃分析對各個工序從時間、空間、資源、強度上進行協調和平衡，優化進度計劃。
（1）明確分工，責任到人
進度計劃要求上，實行工期目標責任制和責任追究制。根據工程項目總體施工進度安排，編制季、月、周施工計劃，將工期目標橫向分解到部門，縱向分解到班組個人，保證每個分部分項都有專人負責進度管理，逐層簽定工期責任狀，工期目標與個人經濟利益掛鉤，實行獎懲制度，同時對全體施工人員進行計劃交底，激發全體人員的干勁，使全員自覺實施進度計劃，做到以工序保日、以日保周、以周保月，最終保證總工期的實施。
(2）采用網絡計劃控制施工進度
一般用網絡法來制定計劃和控制實施情況，因為它的優勢和重點是可以有效確定并抓往工程的關健路徑，能使工序安排緊湊，保證合理的分配和利用人力、財力、施工機械等資源，用網絡計劃檢查每項工程完成情況時，以不同顏色數字在網絡圖上記下實際的施工時間，以便與計劃對照和檢查。此外，應加強預控，盡量不發生工程變更或少變更，通過控制施工質量來減少現場的返工
(3)定期檢查進度計劃的執行，及時糾偏
在施工過程中應定期、經常地檢查進度計劃的完成情況，估出實際完成的工程量，以百分率來表示完成計劃的比例；并將已完成的百分率及時間與計劃進行比較分析，發現問題。可按“三循環滾動”的控制方法來對施工進度進行檢查，即以周保月、以月保季、以季保年。對網絡計劃關鍵線路要嚴格地控制。當與計劃進度發生偏離時，對偏離控制目標的要找出原因，采取有效措施及時調整，堅決糾正。原有的進度計劃不能適應實際情況時，就必須對原有計劃進度進行調整。
(4)構建信息反饋系統
配備專門施工進度員，采用PROJECT等電腦軟件施工項目跟蹤進度，實現每日一跟蹤、每日一調整的實時動態化管理，適時地對進度計劃和人力及各種設備材料等資源進行調配，并通過工程例會將進度調整信息反饋至施工作班組，同時提供給管理層，為領導決策和項目宏觀管理協調提供依據。
三、結束語
綜上所述，影響項目施工進度因素是由多種因素共同起作用的結果，在客觀上是不可控的，但多數情況下，施工進度可以通過主觀意識、主觀努力運用相應的管理策略和方法得以有效保障或改進的，施工單位只要制定科學合理的進度計劃，督促各方嚴格執行計劃，及時發現偏差并有效糾偏，把進度管理落實到施工中的每一個環節之中，就一定能做好進度管理工作，確保實際工程能夠按期按計劃高效優質地完成。
項目進度管理論文9
摘要：進度管理是建筑工程管理的重點之一，做好施工進度管理直接關系到工程能否按期完工、關系到整體工程造價能否控制在預算范圍內，必須予以足夠的重視。本文分析了住宅工程施工項目進度的影響因素，并提出了具體的項目進度管理控制措施。
關鍵詞：住宅項目；進度管理；房地產
住宅項目工程進度管理是編制工程項目進度計劃、實施計劃、檢查實施效果、進度協調和措施采取的總稱。為了確保工程項目各階段進度及整體進度按事先擬定的合理且經濟的工程進度計劃完成，就需選擇和利用一切管理手段，對工程的實際進度進行檢查、分析、發現問題、解決問題，調整進度計劃，以實現合同規定的工期目標[1]。
1住宅工程施工項目進度的影響因素
影響住宅工程項目進度的因素有很多，主要類別有技術因素、人為因素、資金因素和外部環境因素等等，具體影響因素：（1）建設單位方面的因素。作為建設單位，其制定的工期目標是否合理，在人力組織、材料供應及資金投入等方面是否及時，各項準備工作及管理手段是否能跟得上進度要求；（2）勘察設計單位方面的因素。對擬建項目的選址進行勘察是重要的工作，勘察后才可以進入設計階段，勘察設計的目標、工作效率，勘察設計單位與建設單位的溝通配合是否順暢會影響到該階段的完成進度，進而影響到后續階段的進度；（3）施工方面的因素。施工方施工組織設計編制，人力和施工設備的投入以及施工技術和施工管理水平等都會影響到整個施工進度的進展；（4）建設環境方面的因素。建設環境方面的因素包括經濟方面的、政府方面的、自然環境方面的'，這些都會影響到工程的進展。
2工程進度管理存在的問題
第一，住宅項目開發建設單位事前準備工作不充分或是不夠深入。比如沒有對項目所在地做充分勘察工作，對項目的實現條件和項目特點認識不足，施工進度計劃做好之后，在實際施工過程中發現原定計劃某些環節（文物保護、法律條規）缺乏可行性，以致重新修改設計，延誤了工期。第二，管理人員管理不到位。沒有按照既定的設計規范和技術要求來制定的施工進度計劃；質量、安全監督不到位；對施工資源的配置不合理，施工組織不科學，施工工序安排不分前后；第三，有時候會遇到突發自然災害，導致施工無法正常進行，拖延了工期，比如遇到地震、洪水，重大工程事故等不可抗力因素。
3住宅項目進度控制管理原理
（1）系統控制原理。將項目進度管理當做一個系統工程，制定一個進度管理流程，編制規劃系統，再具體到每周、旬、月、季、年等分段進度管理；（2）彈性控制原理。建筑工程施工周期長、不可控因素多，所以非常難以做到工程實際施工進度能夠完全按照原定計劃進行，所以就需要根據實際情況對原定進度計劃進行彈性管理，做出調整。第三，分工協作控制原理。將施工進度計劃分成橫向和縱向兩個控制系統，由項目經理、工程師、技術人員負責橫向控制系統，由監理班子負責縱向控制系統。第四，封閉循環控制原理。將項目進度計劃分成計劃、實施、調整、協調等幾個階段，形成一個封閉式循環系統，若項目施工過程中有出現偏差，就會將這種信息反饋到進度控制主體，然后進行偏差糾正、調整等處理[2]。
4住宅工程項目施工進度管理控制措施
4.1制定可行的施工組織
制定可行的施工組織是施工進度管理的關鍵一步，通過采用先進有效的管理手段，合理安排各施工工序，制定施工進度管理清單，確保施工處于有組織、有計劃、有次序的調控之中，并根據施工進展進行優化，嚴格控制施工的進度。對施工現場實施標準化管理，科學化管理，加強施工組織指揮與協調工作，定期開展施工進度分析討論，掌握施工進展情況，并對存在的問題進行分析探討，并通過調整施工方案、調度施工力量、機械設備的途徑來保證施工的順利進行。
4.2分工明確，責任到人
根據工程整體進度要求，將進度任務進行細分，分配到具體責任人身上，以確保各個分項的進度工作都有專人來負責管理控制。責任人要按月、按旬、按周向上級匯報進度實施情況，并通過建立獎罰制度來對按時或提前完成任務的人進行獎勵，對不能按時完成任務的要責令其及時采取補救措施，同時還要追求相關的責任，予以處罰，從而達到激勵施工人員提高施工積極性和創造性，自覺主動促使既定進度目標的按時完成。
4.3定期檢查進度情況
監理工程師履行監理職務的過程中要定期檢查工程進度狀況，所完成的任務占到進度計劃的比例是多少，對出現的問題進行研究分析，以找出問題的癥結所在，并采取有效的對策予以解決，或是可以根據需要來對進度計劃進行調整，以保證進度能夠按時完成[3]。
4.4建立施工進度信息反饋信息
負責監理任務的工作人員要做好關于工程進度方面的動態信息反饋系統，施工單位項目部要配備專業的施工計劃控制員，運用Project等電腦軟件來對工程項目實施進度管理，做到每日都要跟蹤進度狀況，實時更新反饋出來，并根據需要來調整計劃目標、人力和設備材料的分配，這些信息都需要在工程例會上反饋到施工作業班組和管理層，為領導作出統籌協調管理提供數據依據。
4.5做好各項技術保障措施
技術保障措施有以下幾方面：優化施工設計方案，使技術方案與施工進度相匹配，確保施工的順利進行；科學組織施工，采用網絡計劃技術，合理安排工程，明確各關鍵工程、關鍵工序的施工時間，做好工序銜接、勞動力組織，機械設備銜接工作，確保階段性任務不拖延；加強對施工人員的施工技術培訓，以提高施工人員的施工熟練度，確保工程按時保質完成。
4.6采用科學合適的進度計劃調整方法
當施工進度偏離原定計劃時，要及時采取措施予以糾偏。當關鍵施工工序的施工時間超出原定的計劃時間時，可以采取增派施工力量來縮短施工時間加快進度，以免耽誤到整體的施工工期；如果關鍵施工工序比原定計劃提前完成，則可以抽調施工力量去支援其他施工難度大、資源占用多的工序，以實現資源的高效配置，促使工程各階段進度的均衡推進。
5結束語
為了確保住宅建筑工程能夠按期完工交付使用，在住宅建筑項目管理中一定要做好進度管理這項工作，通過制定科學合理的進度計劃，在施工過程中采取科學地施工組織方法，督促施工各方落實相關進度檢查、反饋、調整工作，及時發現偏差、糾正偏差，最終確保工程能夠按期完成。
參考文獻：
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[2]蕫嗣釗.芻議住宅工程項目施工進度管理[J].科技致富向導,2014(16):31.
[3]周娟.芻議住宅住宅項目施工進度管理[J].城市建設理論研究,2014(34):22.
項目進度管理論文10
摘要：通信工程建設項目中進度管理直接影響著工程推進速度與質量，實際管理中受到成本、組織與質量等因素影響，要充分正視相關因素的重要性，在進度設計上依據實際情況做一級、二級、三級的進度計劃制定落實，完善進度管理相關制度，保證工作人員綜合的專業素養，同時做好相關風險管理，為工程開展提供更多的進度保障。
關鍵詞：通信工程建設；進度管理；策略
進度管理是通過合理科學的方法來保證項目能夠依照要求達到項目完成目的，進度管理直接反應了通信工程建設項目管理的水平，甚至影響了工程開始的經濟效益與社會效益。需要充分正視進度管理所面臨的問題，從而做針對性管理方案與執行的操作，確保工程進度按照標準規范進行。
一、影響通信工程建設項目進度管理的相關因素
1、成本因素。通信工程建設中的成本是保證工程有效完工的基本因素，如果在工程建設初期缺乏科學合理的成本控制，將會導致后期工作無法有效按時完成。而要做到對應的成本控制，則需要對施工相關流程做細致的成本明確分析與把控，對資金運用做嚴謹的控制，避免資金流失。同時，施工成本也在一定程度上對施工結算起到參考依據的作用，因此需要做好控制與保存，避免后期問題產生。然而當下的成本控制仍舊存于相對較低的效率狀態，甚至由于不合理控制導致施工進度嚴重受到阻滯影響。要做好人力成本控制，提升設備利用效率，做好相關成本因素影響情況分析。
2、組織因素。在施工開展中，需要對應的組織管理合理性，才能確保管理與施工效率的提升。組織因素主要是由于企業管理部門，其中包括項目主管、設計企業、執行經理與施工單位等。企業只有確定科學合理的一套管理方案，才能有效的建立整體的監督控制機制，做好內部結構中的互相監督管理。在企業資金方面可以進行分層管理與相互監督作用，對各部門各崗位人員做明確責任劃分。但是在實際的操作中，會由于組織結構雜亂，項目主管獨攬大權，施工人員缺乏足夠的工作積極性，項目經理無法有效表現其能力。所有組織因素也成為了影響進度管理的重要因素。
3、質量因素。在工程施工中如果忽視的了質量管理，則會導致整體進度受到嚴重影響。其中施工人員缺乏積極工作熱情，從而導致施工質量無法有效提升。其次，機械設備的性能與使用效率無法有效保證，不能有效的`依據不同工程特點做對應的設備配備，無法讓設備與實際施工環境相對應，無法適應企業自身的經濟實力，不能達到較好的施工工藝水平。其三，施工環境也會導致質量問題受到影響。環境會影響施工建設中所存在的周期性與流動性特點。
二、通信工程建設項目中的進度管理策略
1、分級進度計劃制定。要依據工程建設情況做對應的分級進度計劃。可以分為一級、二級、三級進度計劃。首先，一級進度計劃可以稱作進度總計劃。明確進度管理最終目標，同時確定各分項工程所需要的施工起始時間，確保工程內的各分項間達到相互制約的進度計劃狀態。要確保進度計劃與合同、現場管理情況相一致，避免管理中產生互相沖突問題。一般應以甲方為主導做總進度計劃的制定，而各分項負責人、總包與分包單位負責人都需要共同參與，提出對應工作的問題與建議，從而提供更為合理科學的進度計劃制定依據。當各方對計劃表示確定后就可以確定計劃并展開后續實施，不可輕易變動。二級進度計劃是針對某階段或者某專業方面的進度做計劃，例如機房、塔基、外電項目與配套項目等有關建設內容，計劃的制定不能與一級計劃相沖突。三級進度計劃一般為周度進度計劃，是進度計劃中的細化安排，確保進度推進的可執行性。
2、建立健全進度管理措施。在管理制度上，要明確人力資源管理、經濟管理、技術管理、組織管理以及合同管理方面內容。在人力資源管理上，要充分的保證引入人才的能力，同時做好日常培訓考核以及獎懲激勵措施來調動人員工作謹慎性與積極性，確保良好的工作狀態。經濟管理上要落實資金發放使用的科學有效，一方面節省投入成本，另一方面促進工程有序推進，調動工作積極性。技術上要以企業自身經濟實力為出發點，盡可能的在能力基礎上選擇更優質的設備與技術支持，確保施工效率提升。組織管理上，要協調各部門各人員間的友好合作氛圍，打通溝通渠道，避免合作間的矛盾沖突。合同管理上，要嚴格依照合同規定進行，保證施工質量、安全與進度，運用合同為施工開展的有力約束條件與動力。
3、運用合適的風險管理。通信工程管理存在一定的項目風險，進而導致進度受到影響。要嚴格的依照相關規則進行，建立風險評估管理系統，及時收集信息做風險評估，做好預防管理。對于管理中存在的風險問題做有效的預判，進而在實際操作中做嚴格控制，將風險問題控制在最低狀態。結束語：通信工程建設項目中進度管理直接影響著工程推進速度與質量，實際管理中受到成本、組織與質量等因素影響，要充分正視相關因素的重要性，在進度設計上依據實際情況做一級、二級、三級的進度計劃制定落實，完善進度管理相關制度，保證工作人員綜合的專業素養，同時做好相關風險管理，為工程開展提供更多的進度保障。
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項目進度管理論文11
摘要：從一個從業者的角度出發，就現階段我國的工程項目管理者，對于設計階段以及該階段的進度控制并沒有一個清晰的認知。多數工程項目單位沒有一套適合于自己的項目管理程序，很多都是在模仿階段，并沒有真正了解什么是項目管理。所以管理者對設計階段并沒有進行實質性的分析和理解。本文是針對設計階段的特點，運用項目管理學的知識，對影響設計階段進度控制的因素進行深入分析，力求為設計階段進度控制的順利進行提供一些切實可行的方法。
關鍵詞：設計階段;項目管理;分析;方法
一、設備制造企業設計階段項目管理的特點
據了解，就目前以設備制造為主的中小型企業內部存在著一些特有的問題，比如組織結構過于簡單、管理不善等問題。企業的產品主要是非標設備，經常由于管理問題，往往在安裝調試階段就會暴露出一些大大小小的問題，有些問題在設計階段就埋下了隱患，比如是因為和客戶溝通不當，沒有完全理解客戶的意圖；更讓人不解的是有些問題明明是之前就發生過的，這些問題本可以在設計階段得到解決的，但由于部門之間缺乏溝通和管理不當導致問題遲遲不能得到解決。因此，在企業運行中，進行合理的項目管理十分重要。項目管理是管理學的一門分支，它主要是指企業在項目當中通過一定的專業知識、技能、方法等，使項目能夠實現所需的目的而不超過資源限定的條件。從這個意義上說，項目管理是一種整體的監查和把控，使企業最終順利完成目標任務。其特點主要有明確的目的性、獨特性、創新性等，在設備制造行業中運用得十分普遍。項目管理的目的性體現在其開展最終要實現的目的是所針對的項目目標的滿足，其獨特性則體現在不同于其它企業的生產運營管理。而項目管理的創新性體現在企業在進行項目管理的過程中通常沒有固定的模式和方法，需要在實際情況中進行一定的創新。在中小型設備制造企業中，通常以原有企業管理模式與項目管理結合的方式，確立項目管理機構以及對應的制度以進行項目管理。
二、設備制造企業設計階段項目管理主要內容
設計階段作為整個工程項目的基礎，這一階段的進度與質量控制對整個工程項目的進度有著至關重要的影響。而有些企業由于受傳統的管理思想與行為的影響，許多工程項目管理人員對于設計階段的進度管理盲目而隨意，對于工程設計階段進度控制的研究工作重視不足，工程設計階段的項目進度影響因素的分析與控制研究較少.因此，加強工程設計階段的進度影響因素分析與控制研究就顯得非常重要了。設備制造企業設計階段在項目管理上通常包括3個內容：工程設計項目管理，項目技術管理，項目時間管理。
1.工程設計項目管理：工程項目設計階段是整個項目中的非常重要的一個環節，它是在前期策劃和設計準備階段的基礎上，通過技術文件將項目定義和策劃的主要內容予以具體化和明確化，并是下階段施工的具體指導性依據。設計階段項目管理的核心并不是對設計單位工作進行監督。而是通過建立一套溝通、交流與協作的系統化管理制度，幫助客戶和設備制造企業解決設計階段中遇到的問題、幫主設備企業內部部門之間的溝通和協作問題，為實現工程項目圓滿的完成打好堅實的基礎。工程項目設計是整個項目中的一個重要階段，是工程項目進行整體規劃和具體實施意圖的重要過程，是科學技術轉化為生產力的紐帶，是處理技術與經濟關系的關鍵性環節，是確定與控制工程造價的重點階段。工程設計是否滿足技術文件，是否經濟與合理，對工程項目造價的確定與控制具有十分重要的意義。設計階段的項目管理的.信息管理制度，不僅與設備制造企業和客戶有關，它還與設計階段中有關的主要單位均有很大的關聯，如施工單位、監理單位等。信息管理制度的建立，對于各方的信息傳遞進行了必要的規定，不僅便于工程的順利進行，還能督促各方對建設項目實施過程中信息的分類、整理、收集、傳遞進行規范化和科學化。
2.項目技術管理：技術管理在項目管理當中是一項基礎工作，以技術文件的編輯整理、處理相關技術問題等為主。在設備的制造過程中，涉及的技術信息比較多，涉及的技術種類也較為復雜，需要多個部門和專業人員協同合作。在技術管理方面，部門之間應當明確自身責任，做好技術交接工作，以便更好地進行管理。通常技術管理需要涉及兩個方面：其一，對技術文件進行編輯整理。首先由專業技術人員對相關的專業技術和工藝進行統一的整理，進行編輯，羅列設備生產當中的數據、計劃、評定標準等，制成清單提交給設計研發部門審核，經過企業主管領導的批準后進入生產階段。首先對于設備來說，相對成熟的技術文件的編輯不允許隨意修改，避免發生不必要的問題或事故。其二，在生產制造過程當中相關技術問題的處理。由技術研發部門安排專業的技術人員，對生產制造過程進行跟蹤、管理，及時糾正相應的技術問題。設備制造有時會出現一些因為圖紙不清晰，設備要求不明確，材料不易采購等情況，需要相關的技術人員及時對技術文件進行修改或者與客戶聯系協商具體技術問題，從而保證設備生產的順利進行。技術管理在中小型企業中經常會因為技術水平不足而導致工作進展不順，這需要企業首先加強技術審核，嚴格審查技術文件，然后提高技術人員水平，加大培訓力度，加強各部門技術人員的交流，加強車間員工與技術人員的交流，對生產質量進行實時監控，便于生產制造過程當中能夠及時對發生的問題進行反饋，防止產品在技術上出現更大的問題，有利于技術人員對技術進行修正。
3.項目時間管理：項目時間管理又叫工期管理或者進度管理，是指在項目的進度過程中，為了確保項目在規定的時間內實現項目的目標，對項目活動進度及日程安排進行的管理過程。項目計劃是項目管理工作的中心內容。根據不同的目的和不同的時間進展，可以有不同類型的計劃。具體分為：里程碑計劃、實施計劃、項目進展計劃。每一種項目計劃都是為完成一個項目管理工作而安排的具體內容。一個成功的項目管理是在有組織的人員和團體的基礎上展開的，涉及到制訂要完成的目標和工作，以及為保證工作得以實施而提供領導支持和指導。項目的全局目標需要用更加簡短的期間目標明確表明，并且通過精心策劃的計劃、進度和預算等來完成。然后實施控制以確保計劃和進度按照預期付諸實施。
三、結語
在國內工業化不斷發展的情況下，設備制造企業的市場也變得更加廣闊，但同時設備制造企業之間的競爭也變的更加激烈了。所以對于中小型企業來說，生產高質量的產品是獲得競爭力的有力手段，進行完善的項目管理可以幫助企業達成目標。隨著行業的發展，中小型設備制造企業更應該提升自身管理水平，才能在市場競爭中站穩腳跟。
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項目進度管理論文12
摘要:醫院建設項目的進度管理是建設醫院的關鍵環節。進度目標的推進程度對醫院建設項目的效益發揮而言至關重要，同時也會對項目投資與建設質量產生深刻影響。基于此，本文擬從醫院建設項目進度管理的必要性出發，分析影響醫院建設項目進度管理的主要因素，探討醫院建設項目進度管理的具體路徑。
關鍵詞:醫院；建設項目；進度管理；工程
項目建設管理的三個核心目標是進度、質量與投資，這些目標之間相互制約，且進度管理在三者中管理難度最大。特別是醫院建設項目涉及范圍廣、周期長，這就使得加強醫院建設項目的進度管理顯得尤為重要。所以，本文針對醫院建設項目的進度管理研究具有十分重要的現實意義與社會價值。
1醫院建設項目進度管理的必要性
醫院建設項目施工進度的科學合理安排，對確保工程項目的成本、質量以及工期有著直接影響。建設項目實際施工速度與合同要求的時間點保持一致，有助于工程質量與工程成本的控制。然而，如果在施工過程中出現趕工或者拖拉等現象，就很容易造成工程成本的管理失控，嚴重影響到工程質量，從而給承包商帶來重大虧損。
1．1增強工程安全
科學合理的施工進度有助于提升工程的安全性。若施工進度偏快，則極容易誘發安全事故，造成安全隱患。而一旦出現安全事故，則必須停工進行檢查，進而影響施工進度。［1］因此，醫院建設項目的施工進度與安全控制、工程質量等都是辯證統一的密切關系，即要想確保工程建設的安全與質量，就必須把握住工程的施工進度，確保施工進度安全有序推進。
1．2確保工程質量
醫院建設項目如果對施工進度管理不當，都會對工程質量產生不同程度的影響。諸如，如果施工進度過慢，則會直接導致建設項目無法正常交工，進而影響醫院的投入使用，甚至會造成多方面資源的巨大浪費;如果施工進度過快，則很容易出現疏忽或管理漏洞，導致工程質量檢驗不過關，嚴重情況下還要返工，這會使得工期進度受到影響。因此，深入研究醫院建設項目的進度管理，科學把控工程的.施工進度，最大程度避免疏漏，在確保工程質量的基礎上推進施工進度，從整體上提高醫院建設項目的質量與成效。
1．3提高工程效益
醫院建設項目的施工進度如果過快，就比較容易造成資金投入的增加，從而使得醫院的整體效益下降;而如果施工進度偏慢，就易于影響建設項目的工期，同樣依然會給醫院的整體效益造成消極影響。無論是施工單位還是建設單位，只要出現工期拖延情況，就會直接影響到醫院的整體效益。就施工單位而言，一旦工期拖延便要承受巨大的負擔與壓力，特別是滯留的人員與機械無法快速投入到下一個建設項目中，造成租賃設備無法盡快償還，導致額外費用的不斷增加。因而，對醫院建設項目的施工進度進行科學合理的控制與管理，將會有力促進社會效益和經濟效益的大幅提升。
2影響醫院建設項目進度管理的主要因素
2．1建設項目認識不到位
醫院建設項目的參與單位如果對項目的實現條件以及特征等認識不到位，通常會極大地拖延工程進度。具體表現為以下幾點:一是建設手續不齊全。手續辦理不完善，不但會受到有關主管單位的查處，而且會影響施工進度的正常推進，容易造成工期延遲。二是施工條件不健全。比較具有代表性的就是測量定位基準點如果無法準確及時提供，就會直接影響到施工用水、用電等資源的供應。三是工程變更。因建設單位在某方面的處置不當，會對施工進度產生重要影響。譬如，一些業主提供給設計單位的設計條件不夠及時、準確或全面，所造成的施工過程中的各種補充或修正等，都會影響工程的造價和質量以及施工進度;也有部分業主對醫院建筑的外觀、功能等要求過于隨意;還有在施工過程中出現的各種不滿意地方都會要求變更，一些工程甚至會在施工過程中出現反復變更的情況。
2．2建設項目資金不充足
醫院建設項目順利開展的基本條件之一就是必須具備充足的資金，如果資金不到位，則施工單位所需的施工人員、設備供應、各種材料等都無法及時到場，如此就會影響到設計圖紙制定的質量與時間，同樣也會影響到工程監理人員的工作積極性。［2］所以，從某種程度上講，確保醫院建設項目資金充足是保證工程按期完成的重要前提。
2．3建設項目人員工作失誤
醫院建設項目工作人員出現的各種各樣的問題或失誤，都會或多或少的拖延工程進度。根據實際調查發現，主要包括以下幾點:設計工作人員拖拖拉拉，設計方案不能及時確立;總包施工單位選擇分包單位時出現失誤;質檢站、建委站的審批時間過長等。另外，工程管理不夠科學或管理職責不清晰等都容易造成工期拖延。比如，業主對醫院建設項目的具體管理界限不夠明確，對監理單位委托監理工程師的實際權限缺乏足夠重視，因隨意干涉造成的管理混亂現象比較嚴重等。這一系列因建設項目人員工作失誤所造成的種種問題，會大大降低施工效率。
2．4項目施工單位推進不力
施工單位作為醫院建設項目的實施主體，在工期推進過程中發揮著決定性的作用。因施工單位造成的進度拖延一般表現如下:一是機械設備或周轉材料供應不充足而影響工期進度;二是施工單位制定的施工計劃缺乏科學性與合理性;［3］或者在施工過程中出現隨意更改等現象，使得工程推進比較艱難;三是施工技術不先進、施工工藝不精準、施工方案不夠合理等。
3醫院建設項目進度管理的具體路徑
3．1強化進度管理目標制定的科學性
目標管理是醫院建設項目管理的重點與核心，科學制定進度管理目標是有序推進施工進度的基礎。總控施工進度計劃是進度控制的基準，也是后續施工進度管理工作的指導性文件，因此有關編制工作必須慎之又慎，并要經過充分論證之后才能最終定稿。按照三甲醫院的具體標準，醫院建設項目的建設周期通常需要4至5年，其中，前期設計階段為1至1年半，施工階段為3至3年半。［4］所以，針對總控進度計劃的制定，必須充分考慮建設項目的特點、規模以及管理水平等因素，這樣才能將風險指數降到最低，才能制定出更為科學的進度管理目標。
3．2提高應急補助措施的針對性
制定應急補救措施是加強醫院建設項目順利開展的重要保障，因而提高應急補助措施的針對性，對確保工程進度具有重要意義與價值。增強應急補救措施的針對性有以下舉措:提高施工的難度與強度、增加資源投入、儲備充足的應急資金、合理壓縮重點工作的持續時間、改變施工工藝與施工方法、更換施工組織、調整施工方案等。值得注意的是，任何應急補助措施的制定與實施，都必須緊密結合當時的突發狀況，并要充分考慮各方面的影響因素，這樣才能制定出最為科學、最為合理、針對性最強的應急補助措施。
3．3增強建設項目施工的安全性
醫院建設項目在實施過程中要強化安全監控，將施工安全放在首位。而要增強建設項目施工的安全性，一是要嚴格遵循“安全第一”的基本原則，確保工程施工人員的人身安全與施工環境的安全;二是要建立健全安全施工管理責任制，［5］組建以生產、安全、技術、質量為成員的工程安全防護小組，加強對施工現場的監督與管理，提高醫院建設項目的安全度，確保施工進度正常推進。總而言之，醫院建設項目必須緊密結合時間節點，在確保工程質量與施工安全的基礎上，科學高效促進工程建設，保證建設項目如期完工。同時，還要大力整合多方面資源，增強招商引資力度，招標實力強、信譽高的一流企業，引進高端技術人才與設備，增強醫院建設項目的進度管理力度。
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項目進度管理論文13
中圖分類號：TP311.5 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（20xx）03（c）-0177-02
軟件的項目管理通常指的是在技術單位內容的財力以及人力資源的制約作用下，具有明確的發展方向，像對完成進度、產品質量以及資金等都要予以科學的操控。值得一提的是，完善的軟件管理手段要具備全局性的角度，還要從項目的整體性角度，對項目進行切實的操控和監督，這一運作方式對于軟件項目管理具有重要的推動促進作用，因此，從另一層面來講，也可以將項目管理視為特殊的管理方式，不同于其它的項目管理，軟件的項目管理更能對人力以及資金等問題予以切實的整合，進而保證它的順利運作。
1、對于項目管理的進度控制作用分析
進度控制所發揮的作用就是要對項目中的一些具體計劃以及操作手段進行合理的比較，而后再針對性地分析其所具備的差異性，最后再結合實際的需求，對項目予以合理的調整，促使項目按照計劃的軌道正常運作。俗語說得好，“計劃沒有變化快”，很多人認為規劃的作用不大，也無法相信實際的計劃方式具有一定的推動性作用，但是，在實際生活中我們要在變化中找尋規律，并充分把控規律，利用變動的作用，實現自己的目標。我們還是要提前做好充足的準備，并積極地對事后將要發生的`情況進行分析和探究，體現計劃以及控制的作用。計劃促進實踐的發展，將控制的作用發揮到最大。因此，在項目管理的過程中，就要將控制的優勢體現出來，促使項目管理更為有效和全面[1]。
2、對于軟件項目管理中的進度計劃編制問題分析
其一，對于進度編制方式的選擇問題分析。進度編制的途徑是按照計劃的內容而實現變化的，其中的制表成本較低，所需的時間也較少，甘特圖所需的資金以及時間也均較少，同時，CPM還要根據活動的具體日程予以分析，這一過程中，如果出現軟件運作壓力較大的情況將會致使CPM超出閾值，此時則要針對計算機來對路線以及工期予以計算，其中的RT法則是編制方式中的時間耗費較多且難度最大的，項目在對編制方法進行選擇時，則會根據項目的緊急程度、規模等實現全面的分析和探究[2]。
其二，對于進度計劃的制定問題分析。制定進度計劃指的是在一定的范圍內落實項目控制的行為。它可以對其中的組織結構、活動以及責任進行定義和分析。WBS被定義的范圍為組織架構，WBS可以對項目的各項任務運用樹狀圖的方式進行層次分配，而后對進度的計劃制定提供了切實的保障，同時也對其工作的具體內容進行了劃分[3]。
其三，對于進度編制工具的選擇問題分析。在對進度編制的方式進行了確定后，還要對其中的具體工作予以選擇。值得注意的是，編制工具要具有工期核算、材料價格、輸出以及資源成本預算等功能，而后再對這些功能予以合理的分配，形成最終的預算功能[4]。在軟件項目功能落實的過程中，有關的技術操作人員，要根據預算以及資源進行比較，而后再確定最終的任務開始亦或是結束時間，對工期予以估算、對任務順序進行排列等。從資源的應用層面進行分析，軟件中的繪制工具還會參照具體的日程以及任務內容實現科學的協調，最終對物力、資金以及人力等進行合理的配置。
3、對于軟件項目管理的進度計劃實施分析
項目的實施計劃可以根據用戶以及技術人員的需求，對進度計劃予以落實，只有滿足了二者的需求后才能進行下一環節的運作。而后有關的技術人員還要切實的根據其計劃內容和條件實施運作，在落實了這一環節的內容后，技術操作人員還要不斷地在實踐中找尋易出現的問題，并積極地對這一問題進行解決，此時，可以應用走動式的方法進行管理，項目組可以依照人員的不同需求以及對于技術類型的需要，履行高效的跟進方法。
其一，對于一些工作效率較低的技術人員要強化其工作效率。很多軟件項目的管理人員在由于年齡和經驗的限制，在此工作環境中，很容易導致設計方案缺乏科學性，即便他們具有較強的工作熱情和積極性，也會受到自身條件的限制，無法將軟件項目管理的要點真正地落實到實踐中，進而極大地降低了這些技術工作人員的工作效率，還會降低軟件項目管理的力度。
其二，對于一些綜合素質較差的工作人員，應當通過定期培訓的方式，促使他們了解軟件項目管理的重要性，并積極地將自身的優勢凸顯出來。但是事實上，部分軟件項目管理人員自身的綜合素質較差，無法滿足軟件項目管理的需求，進而極大地阻礙了軟件項目管理的效率。針對這一問題，有關的領導人員就應當首先對此予以重視，并通過定期培訓的方式，提升這些員工的綜合素質，促使他們具備較強的職責意識，提高他們的專業能力。
其三，對于一些能力較強，工作熱情較高的人員，則要積極地對這些人員進行鼓勵，而后軟件項目管理人員還要凸顯自身的決策權以及管理權力，對一些較為關鍵的環節可以安排他們進行監控和處理，將其專業性凸顯出來。
4、結語
綜上所述，在實際軟件工程管理的過程中，有關的技術工作人員應當對其中的各項差異予以控制，并作出針對性的調整，在此過程中，出現偏差等問題，就要根據實際情況，對后果進行預算，再對計劃內容予以合理的協調，最大程度上降低風險。
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項目進度管理論文14
1引言
目前，我國信息技術正處于飛速發展的時期，IT（Infor-mationTechnology）企業如雨后春筍般紛紛成立，而對IT項目能否有效管理，關系到企業的生存大計。IT項目是一種軟件密集項目，其管理的主要宗旨是最大限度地利用現有資源，控制軟件項目的生命周期，提高工作效率，以最低成本，保質保量地完成項目，交付用戶使用。如何在合理的控制成本費用與有效的縮短項目生命周期之間找到平衡，是我們每一個從事項目管理人員必須要考慮的問題。下面結合我國目前IT項目管理的現狀，對項目費用管理與進度管理進行初步探討。
2IT項目的管理現狀
隨著我國IT行業的飛速發展，IT項目的投資持續增加，在我國各個行業的投資中處于前茅。但過速的生長致使IT項目管理的粗放，整個行業的項目管理水平仍然較低：缺乏既有專業技術又有專業項目管理水平的人才；缺乏對IT項目管理的系統性規劃；普遍存在對項目的啟動、計劃、執行、控制以及收尾五大過程無法有效管理，對項目的成本費用管理、進度管理、質量管理、風險管理以及溝通管理等九大領域無法合理協調的問題。目前國內IT企業管理模式上采用“項目經理制”的模式，而在組織結構上多采用弱矩陣形式，傳統的行政結構處于主導地位。在這種組織結構中，項目經理往往授權不足，責大而權小，尤其是在涉及到多部分協調工作時，無法有效開展工作，最終導致項目的失控。因此為使項目目標能夠實現，使企業能夠獲得最大利潤，必須加強IT項目的有效管理。
3基于IT項目的費用管理
3.1什么是項目費用管理
項目費用管理，即項目成本管理，主要是在項目實施過程中，根據事先制定的目標和項目的要求，對項目成本費用進行組織、施行、控制、跟蹤、分析以及考核等活動，從而達到提高成本費用核算水平，最大限度降低項目成本，實現既定目標利潤的過程。項目費用管理主要包括資源計劃、費用預算、費用安排以及費用控制。
3.2項目費用管理的過程
下面就如何進行項目費用管理，我們結合費用管理的主要內容進行簡要探討。資源計劃。在項目管理中，我們首先視項目的'大小，來決定資源計劃的形式。小的項目用一個章節記錄，大的項目用一個單獨的文檔記錄來形成一個資源需求清單，其中主要包括完成項目每個階段所需各種資源（人、設備、材料）種類及數量。然后對文檔進行分析確認，提交專家評審。這是項目費用管理的第一步，要盡可能做到對資源的合理、細化規劃。費用預算。這項工作我們主要是把估計總費用分配到各項具體工作中，主要包括費用估算、輔助細節以及費用管理計劃。其中對項目的成本費用估算要和公司擬定的總預算相比較，要控制在一個合理的差異范圍內，以利于公司整體工作的開展。費用控制。在這項工作中，一方面我們要盡量做到項目所需成員的結構和人數合理，避免在項目開發過程中對人員的調動；另一方面我們要盡量按計劃對資源進行啟用和釋放，如：UI（UserInterface）設計師完成界面設計之后，應盡快對其釋放；在V字型的測試過程中，不需要測試人員進行需求調研，而確定需求之后，就應當盡快啟用測試，明確需求。成本費用控制主要包括：對費用估算的修正、預算的更新、行動的糾正以及最后的完工估算。費用控制是項目費用管理的重中之重，也是整個項目管理的重要環節，直接關系到企業的經濟效益。
4基于IT項目的進度管理
4.1什么是項目進度管理
進度管理就是對項目中的活動及其之間的關系進行科學的分析，對活動所需時間進行預估，來合理安排各項活動的起止，制定合理的進度計劃，同時在實施計劃進程中，時刻給予關注，對于出現的偏差，及時補救并調整原計劃，最終完成整個項目。
4.2項目進度管理的方法
做好工作分解結構WBS（WorkBreakdownStructure）。WBS是以產品為中心，對工作項目進行逐層分解的層次體系，每分解一個層次，解釋就更加詳細。利用WBS可以清晰地描述項目的規劃設計，展現項目的所有工作，并可將具體工作落實到具體的個人或部門，在一定程度上避免了“事情出了，沒人認賬”的情況。WBS的表示形式一般有兩種：樹型結構和列表形式。前者用在中小項目中，后者用在大的、復雜的項目中。制定項目計劃書。由于WBS僅生成工作范圍，對工作責任實行了分配，所以還需要制定詳細的項目計劃書來明確活動流程的時間、所需資源，以及各項活動之間的關聯。編寫項目計劃書的最終目標是建立一份科學合理的項目進度計劃，監控人員依據進度計劃書來監控項目的各階段工作的完成情況，對于因某些原因造成階段工作提前或延后完成的情況，負責人應及時做好計劃書的變更工作。
5結語
綜上所述，我們看到IT項目的費用管理和進度管理不僅僅是對一堆數據的處理，它應當始終貫穿于項目，在項目的開發進程中，幫助項目經理及時、準確地發現項目出現的偏差，作出補救措施，從而控制整個項目的良好運行。經驗告訴我們，科學有效的項目管理可以使資源得到最佳的利用，可以以最小的成本代價為企業收獲最大的利益。我國目前的IT項目管理水平與國外相比，仍有很大差距，這就需要我們IT項目管理從業人員多學習、掌握先進的管理技術，推動我國管理知識水平的發展，為企業謀利，為國家經濟增長作出貢獻。
作者:李曉鋒 單位:廣東輕工職業技術學院
參考文獻：
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[3]白思俊．現代項目管理[M]．北京：機械工業出版社，20xx．
項目進度管理論文15
1設計進度管理特點
國際設計項目具有管理嚴謹規范、涉及多國技術規范和語言、成果形式要求高、工作周期短、合同管理細致嚴格、多國機構協同工作等特點。1)采用國際通行的設計管理模式。國外工程設計進度管理大多運用以交付成果為導向的理念，嚴格按合同考核進度和質量，每一步的兌現都有對應的價格和罰款。因此，必須具有較強的進度和質量意識及較嚴格的強化措施(包括外文翻譯質量等)，才能確保滿足國外工程的要求。2)與國內傳統的管理方式相比，其進度控制程序化、精細化、數據量化等要求較高，且注重跟蹤檢查、偏差分析和采取糾偏措施。3)設計進度里程碑計劃明確，分別設置了若干個階段設計成果審查的重要節點，也作為量化某一項設計任務完成程度的依據。4)設計工作過程普遍具有多階段、多環節、多工序、多專業的特點，尤其在復雜的大型國際項目管理過程中體現得更加突出。比如蒙古國OT項目涉及土建、工藝、管道、電氣、控制、通訊等多個專業，專業間的接口關系較為復雜、前置工序成果交付情況對后序工作開展影響較大，即使同一專業內的不同工序和環節也相互制約，給進度管理提出了很高的要求。
2進度管理
為達到項目設計進度管理目標，本文重點研究了以下幾個方面的內容。
2．1進度管理流程的建立
在項目正式啟動前的準備階段，建立明確的進度管理流程是管理工作的首要任務。管理流程和基準進度計劃等的建立，是一個反復調整的過程，要經過公司決策層、協調層、項目執行層等各方多次研究討論后確定，最終報業主管理方批準。經批準后的管理流程和基準計劃納入項目管理體系文件，成為指導日常進度管理工作的依據和操作準則(除發生重大的`合同變更及其他不可預料事件之外)。流程從總體上分為計劃、跟蹤和控制3個階段，3個階段聯系緊密，相互影響，也充分體現了項目管理思想中目標動態控制的內涵。
2．2進度管理的方法與工具
項目進度管理流程建立后，就需要在保證設計成果質量和成本目標的前提下，運用一系列項目管理的理論和方法，并借助先進的工具軟件，充分調動各項資源，以實現預期的進度目標，并最終滿足或超出利益相關方的期望。結合項目進度管理流程中的各個重要環節，分別討論WBS、項目進度計劃、贏得值原理、S曲線以及P6軟件等主要方法和工具。
2．2．1WBS
WBS是工程領域應用最廣泛、最重要的一項基本方法和工具，其實質是基于項目的特點和工作范圍，將整個項目自上而下劃分為便于管理控制、相對獨立的工作包，并按照一定的約定和規則進行分級和編碼。WBS分解法一般有基于交付成果和基于工作過程的兩種分解方法，并分級編碼。
2．2．2項目進度計劃
1)里程碑進度計劃。里程碑計劃是在項目合同里規定的審查或者成果交付時間節點，涉及到設計費用的支付以及設計工期延誤的罰款，因此是管理方進度控制的要點。在合同談判階段，設計方與業主方通常根據類似工程及其主要控制點，選取有代表性的設計文件交付或者成果審查日期作為里程碑，里程碑進度在合同簽訂時即生效。2)基準進度計劃。根據設計項目進度管理流程，在里程碑進度和WBS的基礎上，通過各工作包關系和工作時間估計，詳細安排項目基準進度計劃，作為后期進度跟蹤和控制的依據。為直觀形象、簡單易懂，管理方便，進度計劃形式采用甘特圖形式，利用P6軟件編制。工作關系可由類似項目經驗以及各專業間互提資料接口關系初步確定;工作時間估計按照交付成果工時定額，并結合人力資源投入計劃，通過專業負責人組織填報“交付成果計劃及進展狀態報表”，格式見表1。在相應工作包中須要填報信息有:交付成果名稱、投入人工時，計劃開始、完成時間，實際開始、完成時間，前序后序工作接口時間，已完成成果數量(百分比)、人工時贏得值等。項目基準進度計劃的建立，是整個進度管理流程中較為關鍵的一步，也是輸入信息量最大、花費時間和精力最多的一個階段。3)跟蹤、預測進度計劃。在項目進度計劃的實施過程中，以周為單位進行跟蹤檢查。首先，錄入各專業負責人上報的“交付成果計劃及進展狀態報表”的信息，形成跟蹤進度計劃;其次重點控制關鍵工作的時間，注意實施過程中，關鍵路線的變化，根據實際情況及時準確地修改計劃，運用PDCA的原理進行持續的控制。比如，當某工作包實際進度跟基準計劃不一致的時候，分析其發生的原因，以及對總體進度計劃的影響，并及時采取措施進行控制。其實對于管理者而言，應盡可能做到事前控制，細心觀察過程中的項目進度執行情況，預測可能發生的后果，才能及時地進行糾偏。最后，根據偏差分析和糾偏措施，形成某時段的滾動預測進度計劃，指導后續工作。
2．2．3贏得值原理及S曲線
1)贏得值原理簡介。贏得值(EarnedValue，也稱掙值)分析法是一種能全面衡量工程進度、費用狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量或資源消耗量代替工程量來測量工程的進度，它不以投入資源的多少來反映工程的進展，而是以資源已經轉化為工程成果的量來衡量，是一種完整和有效的工程項目監控指標和方法。贏得值法作為一項先進的項目管理技術，目前國外的工程公司已普遍采用贏得值法進行工程項目的費用、進度綜合分析控制。
3工程實例
OyuTolgoi(OT)工程位于蒙古國南戈壁地區，位于首都烏拉巴托以南約550km。OyuTolgoi銅金礦為全球最大的未開采銅金礦之一，該工程主要任務是將礦區附近開采的地下水，通過供水管線、加壓泵站及調蓄水池等主要設施給礦區提供必要的生產和生活用水。工程范圍包括井群(33眼)泵站出口至高位原水水池自流管線出口的全部供水系統，該供水系統埋設管線長度71km，原水水池容積約40萬m3。主要設計內容包括道路、管道、泵站、設備、儀器、集水池、原水水池和輸電線路等。項目目標:工程投資2．1億美元，項目設計周期24周，成果質量要求高。本項目主要里程碑事件為設計啟動，30%階段審查，60%階段審查，90%階段審查，成果交付。根據該項目的目標和工作范圍，首先按照基于交付成果的方法進行WBS工作分解，按三級編碼;再根據里程碑計劃和各工作包的工作關系、時間估計，利用P6軟件制定項目基準進度計劃以及基準BCWS曲線;然后隨著設計工作的進行，依據每周收集的實際進度報表數據，形成跟蹤進度計劃，并進行贏得值分析得到S曲線，通過與基準進度計劃與BCWS曲線的直觀對比，對當前的進度執行情況進行評價和偏差分析，對偏差較大的工作分析其原因并采取相應的糾偏措施;最后，根據跟蹤、偏差分析的情況，形成3周滾動預測進度計劃(“3WeekLook－ahead”)指導后續工作。最終，通過采用上述的管理方法進行過程控制，OT項目設計工作進展始終處于受控狀態，并提前兩周交付成果，節約了預算成本，受到了業主的好評。
4結語
在工程項目管理中，設計項目進度管理的科學計劃和有效控制，對設計項目的進度目標、成本目標和質量目標，甚至對項目的成功實施具有重要意義。應用現代項目管理理論和方法工具建立一套科學的項目進度管理體系和流程，在蒙古國OT項目設計進度管理中進行了全面應用，從而大大減輕了管理工作的難度，提高了其科學性和可靠性，并取得了良好的效果。
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