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論文：績效管理與考核的實踐認識
摘要：當(dāng)今企業(yè)對績效管理與考核非常關(guān)注，但同時很多企業(yè)為考核而考核，考核形同虛設(shè)、流于形式，出現(xiàn)了許多的問題。本文從為什么要進行績效管理與考核、實施中出現(xiàn)的問題和原因以及如何管理運作進行了積極的探索。
關(guān)鍵詞：績效管理 考核 實踐
一、績效管理與考核目標(biāo)
隨著中國市場化程度的提高和競爭的加劇，績效管理與考核的思想與方法也正在逐漸的被中國國內(nèi)眾多的公司學(xué)習(xí)和采用，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視。績效考核這種人力資源管理工具和方法對于企業(yè)管理的重要性被我國企業(yè)重視后，我國相當(dāng)一批企業(yè)在這方面進行了積極探索，并且在績效考核的工作中投入了較大的精力，而在實施績效考核的眾多企業(yè)當(dāng)中，有成功的，也有失敗的。
一般而言，企業(yè)希望能夠通過績效考核解決以下幾方面問題：
第一，將企業(yè)的戰(zhàn)略和各級人員的具體工作聯(lián)合起來，給員工以明確的奮斗方向，避免出現(xiàn)員工在茫然不知所措中忙碌，造成資源和精力浪費。
第二，讓不努力工作者無處藏身，得到應(yīng)有的處置，讓努力工作的人得到激勵，保證企業(yè)每個層次的人員都能夠有效的工作。
第三，解放管理者的時間，通過績效指標(biāo)和績效目標(biāo)的設(shè)定，可以使管理者不再參與下級人員具體的工作事務(wù)，從而節(jié)省管理者在對下級的行政指示和督導(dǎo)上所花費的時間。
第四，找出員工的優(yōu)劣分等和個人特征，為人員的選拔晉升和降職淘汰提供依據(jù)，以優(yōu)化企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)和配置。
二、管理困境及原因
令人遺憾的是，真正通過績效考核達到預(yù)期目的的企業(yè)卻是非常少，大多數(shù)企業(yè)最后不是流于形式，就是中途夭折。績效考核出現(xiàn)的問題主要表現(xiàn)在：
第一，老好人主義，考核結(jié)果千篇一律，考核流于形式，不見效果，最讓企業(yè)負責(zé)人感到頭痛的就是企業(yè)績效考核結(jié)果的無差異性和均優(yōu)性。本來希望通過績效考核把員工的好壞優(yōu)劣區(qū)分開來，但等考核結(jié)果一到手里，發(fā)現(xiàn)所有的人員考核結(jié)果基本差不多，而且都處在良和優(yōu)的位置上，不好和差的欄目上卻空無一人，雖然三番五次的開會強調(diào)，但是結(jié)果依然如舊。
第二，考核導(dǎo)致人心背離，團隊合作氛圍有所喪失沒有實行績效考核的時候企業(yè)內(nèi)部員工之間的關(guān)系比較融洽，大家在工作上合作的也比較好。但實施績效考核之后，整個公司的氛圍忽然發(fā)生了變化，企業(yè)員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業(yè)的整理利益角度出發(fā)，而是首先維護自己的利益，對于工作中同事遇到的困難也不向從前那樣施手援助，而是坐觀其亂。
第三，干的多錯的多扣的多，不但沒有提高積極性，反而使員工推委扯皮，不想多干工作。在不進行績效考核的時候公司領(lǐng)導(dǎo)安排工作還比較容易，吩咐誰做誰就做。但是實行績效考核之后，員工不愿意多承擔(dān)工作了，惟恐做事多了就會出錯多，而出錯多在考核中自然就會被扣錢多，導(dǎo)致員工積極性不升反降。
第四，找不到真正的被考核人，導(dǎo)致員工怨聲載道。對于需要由機器設(shè)備、跨部門的多個崗位協(xié)同完成的工作，由于難以清晰界定具體的責(zé)任崗位，就強行安置在某些員工身上，使得被考核員工牢騷滿腹，心存不滿，從而影響工作的成效。
究其原因，是我國企業(yè)很多時候?qū)冃Э己说睦斫獠蝗妗⒉幌到y(tǒng)甚至存在誤解，所以才導(dǎo)致這項對于企業(yè)價值極高的工作難以收到預(yù)期成效。“緣源不清何見流之清澈”，很多企業(yè)在績效考核中出現(xiàn)的問題其根源不在于績效考核本身，而在于決定績效考核運作的企業(yè)基礎(chǔ)管理：
第一，價值體系不統(tǒng)一，管理關(guān)系不清晰。國內(nèi)很多企業(yè)的發(fā)展都處在戰(zhàn)略缺失狀態(tài)下，其所謂的核心競爭力、相對競爭優(yōu)勢、關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵組織能力都是模糊不清的，而在規(guī)范的績效管理與考核當(dāng)中，這些又都是必不可少的先決條件。另外國內(nèi)部分企業(yè)的組織分工和管理關(guān)系也是一團亂麻，沒有明晰的業(yè)務(wù)流程文本、沒有細致的崗位說明書，更沒有簡潔明朗的管理匯報和指揮關(guān)系，只要職位高就可以命令所有的人。在這種戰(zhàn)略缺失和管理混亂的狀態(tài)下，企業(yè)的績效考核執(zhí)行起來就是無源之水、無本之木，根本就無從下手，東拼西湊的硬性開展也只能錯誤百出。
第二，責(zé)任權(quán)力不對等，職責(zé)范圍不明確。國內(nèi)很多企業(yè)的組織運行是混亂無章的，自然導(dǎo)致各個崗位的責(zé)任界定不明確，領(lǐng)導(dǎo)安排工作隨意性很大。使得部門負責(zé)人在考核的時候也是左右為難，不考核的話公司有這個政策要求，考核的話不知道把責(zé)任歸咎于誰，沒辦法就對付一下吧。
第三，考核技術(shù)不得當(dāng)，考核方法不靠實。國內(nèi)有些企業(yè)的績效考核體系是從書本上或者別的企業(yè)抄襲來的，缺乏切實的針對性。對技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和銷售人員采用相同的考核指標(biāo)、考核方法和考核表格，而且在月度中就考核個人能力這樣一年才會發(fā)生變化的指標(biāo)。這樣的績效考核體系一般是難以有效的運行的。并且，目前很多企業(yè)希望只要實施績效考核就可以把所有的問題都解決掉，而忽視了一個關(guān)鍵的問題，就是如果績效不佳是由于業(yè)務(wù)流程或作業(yè)標(biāo)準不善造成的話，那么在不改進這些流程和作業(yè)標(biāo)準的前提下只進行績效考核也是無濟于事的。
三、績效管理的有效途徑
歸本正源追緣求策，解決企業(yè)績效考核中出現(xiàn)的問題還需要從企業(yè)的基礎(chǔ)管理開始入手，認清績效考核的本質(zhì)，弄明白每種績效考核方法的內(nèi)涵、理念和其適用的企業(yè)環(huán)境和基礎(chǔ)，避免照搬照抄而造成水土不服、難以消化。在現(xiàn)代人力資源管理中真正有效的是績效管理，而不是我們的許多企業(yè)所理解的那種秋后算賬式的績效考核或者績效評價。一個完整的績效管理過程包括績效目標(biāo)的制訂、工作的實施、績效評價、績效反饋與改善這樣一個循環(huán)。如果企業(yè)將績效評價等同于績效管理，將績效管理定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，僅僅是為了評價而進行評價，那么其結(jié)果很可能是使得績效管理流于形式，績效評價的結(jié)果也不能得到充分的利用，公司耗費大量的時間和人力、物力，結(jié)果也只能不了了之。因此，企業(yè)必須嚴格按照績效管理的要求和步驟來實施，而不能斷章取義地實施績效管理。 第一，績效計劃階段。員工應(yīng)該做什么？為什么要做？什么時候完成？工作應(yīng)該達到什么樣的效果或者滿足什么樣的標(biāo)準和要求？為了完成預(yù)定績效計劃需要哪些配套措施或者上級的支持，比如培訓(xùn)、指導(dǎo)等等。主管人員要與員工就上述問題進行充分的溝通，最終形成書面記錄，這是員工的績效目標(biāo)，是整個績效管理循環(huán)的開始同時也是將來進行績效考評和評價的依據(jù)。績效目標(biāo)并非僅僅是指定量化的目標(biāo)，職位類型和工作性質(zhì)不同，績效目標(biāo)的性質(zhì)也會存在差異。特別需要注意避免用一兩個簡單的目標(biāo)來作為對員工的工作績效進行考核和評價全部內(nèi)容的極端做法。總之，績效計劃的制訂是一個將階段性的目標(biāo)與員工的崗位職責(zé)有機結(jié)合的過程，績效評價的指標(biāo)和標(biāo)準必須涵蓋員工70-80%以上的工作。
第二，績效計劃執(zhí)行階段。在這一階段，實際上是員工執(zhí)行績效計劃以及上下級之間進行不斷的溝通的階段，在這一過程中，重點強調(diào)員工與員工的溝通以及對員工的監(jiān)督和指導(dǎo)，在這一階段上的開誠布公的溝通、交流，上下級之間對員工工作上的優(yōu)點和缺點能夠及時交換意見，不僅有利于員工的工作達成預(yù)期的要求，而且有利于員工和上級之間的關(guān)系融洽，有利于員工接受最終的績效評價結(jié)果。為了將來的績效考核和評價，管理人員還要注意收集、觀察以及記錄員工的重要業(yè)績表現(xiàn)，其中既包括好的表現(xiàn)，也要包括不良的表現(xiàn)。這種績效記錄對于將來的績效反饋面談、將來對員工進行獎懲甚至解雇都是非常重要的事實依據(jù)。在必要時，還需要員工在某些業(yè)績記錄表上簽字認可。
第三，績效考核與評價階段。這一過程一般是要求員工首先進行自我評估，然后由上級在員工自我評價的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)初的績效計劃來對員工的業(yè)績進行評價。通常情況下，企業(yè)對員工的績效評價，會采取將員工工作的結(jié)果以及員工完成工作的過程結(jié)合起來進行評價的做法。對于不同類型的人員而言，工作結(jié)果、工作能力以及工作態(tài)度所占的比重可以是有差異的，比如，相對于職能管理人員以及事務(wù)類人員而言，對工作結(jié)果比較容易衡量的業(yè)務(wù)人員的績效考核時，工作結(jié)果所占的比重可以較大一些，工作能力和工作態(tài)度所占的比例較小一些;而相對于基層員工而言，高層以及中層經(jīng)理人員的工作結(jié)果所占的比重較小，工作能力尤其是工作態(tài)度所占的比例較大一些。
第四，績效反饋面談階段。在最終的績效評價結(jié)果生效之前，管理人員還必須與下級就評價結(jié)果進行討論，一方面是為了使管理人員和員工對員工的績效達成情況形成共識，使員工接受績效評價結(jié)果，另一方面也是為了幫助員工查找績效不佳的原因，通過績效改善計劃的制訂來幫助員工在下一績效周期能夠進一步改善自己的績效，同時這一過程也是幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯設(shè)計的一個重要過程。績效反饋面談結(jié)束后，通常要求員工和管理者在績效評價結(jié)果上簽字，此后，績效評價結(jié)果才能被最終運用與加薪以及獎金發(fā)放等方面。如果有些員工對自己所得到的績效評價結(jié)果有不同意見，很多企業(yè)預(yù)先制訂了申訴程序，員工可以在一定的時間內(nèi)通過該程序謀求分歧的解決。
四、結(jié)束語
企業(yè)必須意識到，缺乏工作過程之中的績效審查、缺乏員工的參與以及缺乏對優(yōu)良績效的認可是導(dǎo)致許多公司的管理人員和員工不喜歡績效評價的主要原因。只有管理人員既具有績效管理的能力，同時也具有績效管理的動力，一個企業(yè)的績效管理工作才能真正產(chǎn)生效果。企業(yè)的績效管理不是一個孤立存在的企業(yè)管理方法，只有將績效管理和其他的企業(yè)管理基礎(chǔ)和方法結(jié)合起來，才能使其發(fā)揮效用。如果說績效管理有問題，那也是由于人們的不恰當(dāng)使用所造成的。
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