我國酒店財會內(nèi)部控制存在的問題及對策

我國酒店財會內(nèi)部控制存在的問題及對策

我國酒店財會內(nèi)部控制存在的問題及對策 摘 要 隨著我國的入世，市場經(jīng)濟在各個行業(yè)深入發(fā)展，酒店業(yè)更是成為我國的朝陽產(chǎn)業(yè)，在此過程中，酒店的財會內(nèi)部控制也愈發(fā)顯得至關重要。但就我國目前酒店財會內(nèi)部控制的現(xiàn)狀來看，仍存在若干問題。從酒店財會內(nèi)部控制的問題出發(fā)，試圖探討這些問題的對策，以尋求酒店財會內(nèi)部控制水平的提高。
　　關鍵詞 酒店 財會 內(nèi)部控制 對策
　　
1 酒店財會內(nèi)部控制中存在的問題
1．1 預算控制方面
預算控制是企業(yè)財務管理中一項重要的管理工具。酒店經(jīng)營采用預算控制管理企業(yè)的辦法，已普遍在國際酒店內(nèi)實施，國內(nèi)酒店也做計劃，但計劃做的很粗，只不過是在年底根據(jù)上級下達的客房出租率、利潤指標、費用水平核算一下，并且接受計劃指標的大多是討價還價，盡量壓低計劃指標，年終向上級交差了事，實際執(zhí)行起來從不看預算，使計劃、預算只是走走形式，到年底多是超額完成任務。
1．2 資金控制方面
酒店業(yè)的經(jīng)營與其他行業(yè)的經(jīng)營在財務流程上有很大的差異，主要體現(xiàn)在酒店業(yè)的財務特點有著一次性的資金投入和持續(xù)的現(xiàn)金流出這一方面。根據(jù)這一特點，我們可以看出酒店資金管理方面主要表現(xiàn)在融資、投資和現(xiàn)金管理上。而我國的一些酒店在投資上沒有很好把握多種投資方式的選擇，承擔了較大的經(jīng)營風險，同時在擴張中的融資安排也不盡合理，造成時間的浪費和成本的提高。而在現(xiàn)金管理上，國內(nèi)酒店的重視程度不夠，沒有很強的計劃性，更不可能像國外酒店一樣天天盤點、天天編制現(xiàn)金流量表。
1．3 應收賬款控制方面
應收賬款的變現(xiàn)能力是影響速動比率可信度的重要因素，及時收回應收賬款，不僅可以增強酒店的短期嘗債能力，也反映出酒店應收賬款管理方面的效率。我國酒店業(yè)基本也認識到這一點，也采取了相應的措施，例如一些酒店專門成立了清欠辦，一定程度上起到了催收作用，但從長遠來看有很大的局限性，很難最大限度地加快欠款回籠，提高酒店的資金周轉速度，有時甚至破壞了同客戶的關系。造成這一結果的原因主要是以往的銷售人員僅僅負責推銷工作，而不問推銷結果，這樣做容易造成只管銷售不問回收的局面，而且傳統(tǒng)的清欠人員只管當時收款，不管以后是否成為回頭客，或者營業(yè)部門只管服務，不管是否回款的脫節(jié)現(xiàn)象。
1.4 成本費用控制方面
我國目前的酒店業(yè)在成本管理上絕大多數(shù)還處在傳統(tǒng)的成本管理上，主要從降低消耗、節(jié)約費用考慮，側重于對產(chǎn)品服務的核算，立足于短期的成本管理，未從長遠的持續(xù)的降低成本的策略上考慮，只是站在某一企業(yè)的角度，主要以酒店內(nèi)部的生產(chǎn)服務過程為對象，而對其供應與銷售環(huán)節(jié)考慮不多，對于外部的價值鏈更是視而不見，且較少考慮競爭、挑戰(zhàn)而單純?yōu)榱烁纳凭频戡F(xiàn)狀、增加經(jīng)濟效益。在費用支出控制方面，有些酒店對費用（如交際應酬費）的發(fā)生沒有嚴格的審批制度，也沒有在一個經(jīng)營期之前編制費用預算，即使編了費用預算，在實際操作過程中也沒有按預算執(zhí)行，經(jīng)常發(fā)生超出、違背預算的費用支出。
1.5 收入控制方面
酒店營業(yè)收入控制是為了保護酒店內(nèi)部財產(chǎn)和餐飲銷售收入，檢查會計資料的準確性與可信性。我國目前的酒店收入控制的水平及管理意識參差不齊，收入控制制度不健全，尤其是會計憑證制度軟弱，舞弊現(xiàn)象嚴重，其控制也以“密切監(jiān)視”為主要控制手段，而不太重視內(nèi)部稽核制度，另外收入控制的硬件設施及管理水平也明顯落后，諸如一些酒店的電腦收銀系統(tǒng)或因沒有實效軟件控制系統(tǒng)，或因操作人員的專業(yè)操作水平有限，致使這些硬件設施沒有發(fā)揮其應有的作用，這些問題在實踐中都亟需解決。
2 酒店財會內(nèi)部控制的對策
2.1 加強預算控制
比較適合我國酒店業(yè)的預算控制制度是目前普遍采用的全面預算控制。它是以實現(xiàn)一定利潤為目標，以貨幣形式對酒店業(yè)務經(jīng)營活動全過程全方位進行預算控制，是以損益預算為中心的各項預算形式的預算系統(tǒng)，包括損益預算、營業(yè)收入預算、銷售預算、成本費用預算、物資采購供應預算、人力資源預算、現(xiàn)金預算、資產(chǎn)負債預算等。預算的執(zhí)行和日常監(jiān)控由酒店財務部負責，要求財務部隨時匯報預算執(zhí)行情況，每天都有銷售日報和分析結果向各部門通報，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，每天主管都要主動查閱預算執(zhí)行情況報表，以檢查預算完成的情況。
2.2 加強資金管理的內(nèi)部控制
加強酒店的資金管理大致包括融資管理、投資管理和現(xiàn)金管理三個方面。先看融資方面，酒店業(yè)作為資金密集型產(chǎn)業(yè)，各方面都需要大量資金的支持，這就要求酒店要合理安排融資，根據(jù)自身實際情況選擇不同的融資戰(zhàn)略，包括匹配型戰(zhàn)略、穩(wěn)健型戰(zhàn)略和進取型戰(zhàn)略。同時合理選擇融資方式，包括股權融資、銀行信貸、發(fā)行債券、信托融資等。此外在融資方面還存在一個資本結構調(diào)整與優(yōu)化的問題，酒店應充分利用財務杠桿，尋求各自的最佳資本結構。
再看投資方面，包括項目投資、證券投資、并購、特許經(jīng)營、輸出管理、承包租賃、使用權買斷、資產(chǎn)置換等方式。酒店業(yè)作為一個成熟的產(chǎn)業(yè)，它的經(jīng)營擴張有著大量的歷史經(jīng)驗可以供我們借鑒。任何一種方式都具有自身的優(yōu)勢和局限性，這就要求酒店要根據(jù)自身的特點來確定最適合自身的投資方式，在投資擴張中也要審時度勢，正確分析經(jīng)營風險，以防投資有去無回，20世紀80年代香港股市“狙擊大王”劉鑾雄敗走大酒店就是很好的例子。

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