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民營企業(yè)人力資源管理對策的研究
摘 要：民營企業(yè)經濟是我國國民經濟的重要組成部分，隨著改革開放的不斷深入，民營企業(yè)在激烈的市場競爭中要想獲得長足發(fā)展必需加強企業(yè)人力資源管理。本文在分析了民營企業(yè)人力資源結構特征的基礎上，結合當前民營企業(yè)人力資源管理的不足提出了一些針對性意見。
關鍵詞：民營企業(yè) 人力資源 績效評估
序言
由于歷史等多方面因素的制約，我國民營企業(yè)的發(fā)展起步較晚，但通過改革開放20年的發(fā)展，取得了十分輝煌的成績，在國民經濟中占有舉足輕重的地位。其發(fā)展勢頭迅猛，成為我國保持經濟適度增長、優(yōu)化所有制結構、解決就業(yè)問題、穩(wěn)定社會的主要力量。實踐表明，哪里的民營企業(yè)數量多，規(guī)模大，那里的綜合經濟實力就強，人民生活水平就高。20年的發(fā)展，使我國民營企業(yè)已有了一定的積累和規(guī)模，有相當一批企業(yè)實現了資本的原始積累，正朝著現代企業(yè)的規(guī)�；�、集團化、制度化的方向發(fā)展。
2 1世紀是知識經濟時代，知識經濟的核心是信息技術的傳播和發(fā)展，而人是知識、信息、技術等資源的載體，生產和傳播知識的人力資源將取代資木成為最重要的戰(zhàn)略性資源，誰擁有最優(yōu)秀的人力資源誰就能在激勵的競爭中占據優(yōu)勢。
全球化競爭的加劇必然要求作為市場主體的企業(yè)高度重視人力資源的管理，以充分調動人的積極性和創(chuàng)造性，實現人力資源的價值。因此對于民營企業(yè)來說，要獲得人力資源管理的優(yōu)勢，必須順應現代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢并采取有效的措施加強人力資源管理。
一、民營企業(yè)的人力資源結構特征
改革開放后，我國民營企業(yè)獲得了長足發(fā)展，取得了十分輝煌的成績，在國民經濟中占有舉足輕重的地位。已經成為我國保持經濟適度增長、優(yōu)化所有制結構、解決就業(yè)問題、穩(wěn)定社會的主要力量。由于民營企業(yè)自身的特點和企業(yè)改制的客觀條件，我國絕大多數民營企業(yè)在人力資源方面有如下特點：
（一）人員年齡結構年輕化
我國民營企業(yè)是伴隨著改革開放的進程而逐步發(fā)展起來的，大部分民營企業(yè)歷史都不長，因此這些企業(yè)中員工的年齡都不大。這種人力結構的最大優(yōu)勢是企業(yè)沒有歷史負擔，不存在后顧之憂。人員的年輕化使得企業(yè)富有朝氣，思維開放，容易接受新生事物，常常能在極端困難的情況下闖出一條新路，所以這類企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期往往發(fā)展較快。但人員過于年輕也會帶來一些弊端，如經驗不足、缺乏冷靜，只習慣順風扯帆、不善于逆水行舟等等。
（二）人員學歷結構二元化
一方面民營企業(yè)對人才的要求日漸苛刻，尤其是在某些高科技民營企業(yè)，大學生和研究生占有絕大比例。這樣一個高素質的人才隊伍為公司的發(fā)展帶來強大動力，是企業(yè)寶貴的智力資源和無形財富。另一方面，大部分民營企業(yè)，特別是傳統(tǒng)的第二產業(yè)和第三產業(yè)，如采掘、制造、服裝、餐飲、修理、服務等行業(yè)，技術含量低、產品附加值不高，人員素質要求也偏低，民營企業(yè)大量雇用外來廉價民工，企業(yè)員工大多是初中以下學歷。這樣的企業(yè)在人力資源結構上存在很大的缺陷，缺乏持續(xù)發(fā)展的后勁和產業(yè)升級轉型能力。
（三）人員流動性大
我國民營企業(yè)的組織結構相當靈活，因需而設，不會為了安插某些特殊人員而設置福利性崗位。用人機制是典型的雙向選擇，來去自由。正因為有用人上的自主權，所以民營企業(yè)人才的流動性相當大，可以不斷吐故納新。這種精細而又務實的做法雖然給企業(yè)帶來了活力，但客觀上也造成企業(yè)人員巨大的流動性，給企業(yè)帶來了相對的不穩(wěn)定。
（四）聘用企業(yè)外兼職人員，流行向外“借腦”
整體來看我國大多數民營企業(yè)，尤其是規(guī)模偏小、實力有限的企業(yè)，對于一般業(yè)務，流行向外“借腦”，其選擇的對象主要是高校學生，或者其他單位有意兼職的人員。這樣做既廉價也方便。兼職者作為非固定員工，可按員工的邊際貢獻大小和人員稀缺程度支付其報酬，而且雙方合作期限可長可短、十分靈活。
三、民營企業(yè)人力資源管理現狀
人力資源是民營企業(yè)培育核心競爭力的基石，特別是我國加入WTO后面對激烈的市場競爭，民營企業(yè)必須加強企業(yè)人力資源開發(fā)與管理。大部分民營企業(yè)家已經認識到了人力資源開發(fā)與管理對于企業(yè)發(fā)展的重要作用，然而在實際運作中也存在一些問題。
（一）人才引進方式方法上缺乏合理性和科學性
人才的引進是企業(yè)為實現其發(fā)展目標而進行的一項嚴謹有序的工作。因此應具有很明顯的計劃性、程序性、科學性。需要通過人力資源計劃和職位說明書、招聘計劃、招募、錄用和評價程序。而民營企業(yè)在人才引進上存在著以下問題：
1、缺乏規(guī)范的招聘流程，企業(yè)需要人時就到人才市場去招聘，其招聘往往呈現出“現要現招的特點”。結果往往是招聘企業(yè)多次重復性地到本地或地區(qū)的人才市場上去尋找所需的人才。這樣既費時又費力，造成了招聘成本過高，而且企業(yè)又難以招到滿意的人才。
2、選拔人才的方法上的單一落后�？茖W地選拔人才應該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調查等多種方法綜合應用來進行的。而大多數的民營企業(yè)在招聘時仍然是只采用傳統(tǒng)的面試的單一方式，很少采用筆試、情景模擬、面試、心理測驗等多種科學的測試方法來綜合考察應聘者的寫作能力、組織決策能力、分析創(chuàng)造能力和人際交往能力等。面試法具有簡單、直觀、節(jié)省時間等特點，但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力的。加上多數民營企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質較低，在招聘時僅憑經驗辦事，重學歷不重能力，重應聘者言談，不重應聘者的實績，甚至以貌取人。難以保證人才的進入。
（二）績效評估隨意性強缺乏客觀標準
績效評估在企業(yè)人力資源管理中有著重要作用，和其它各項工作關系聯(lián)系密切，實際中民營企業(yè)在進行績效評估時缺乏相應的標準，隨意性強。
1、績效評估目的單一。民營企業(yè)實施員工績效評估的主要目的均基于加薪、發(fā)放年終獎金等人事決策的需要。績效評估的主要目標是追求企業(yè)短期業(yè)績的提升，而忽略了員工的發(fā)展這一主要目的，因此評估的結果未能與員工培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等發(fā)展目標關聯(lián)，致使企業(yè)人力資源管理的競爭優(yōu)勢大大下降。
2.績效評估等同于績效管理。這種錯誤的認識導致重考核結果，輕考核過程，重績效，輕對產生績效的行為的激勵與控制。另外，績效評估制度的建立與執(zhí)行也缺乏有效的雙向溝通，出于“避免爭議”或“人情”的考慮，主管經常是不愿意讓員工知道其績效評估結果，更不愿意進行績效反饋以指出員工的行為缺失及提供績效改進計劃；沒有真正利用績效管理過程和評估結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。
3、績效評估的公正公開性不高。由于家族式的人力資源管理模式，績效評估中受到“人情”、“關系”、“親戚”等種種因素的干擾，導致績效評估過程受到人際互動方面的非績效因素的影響非常大，使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績效去贏得薪酬。
4、績效管理隨意性強。受到家長式領導風格影響，在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出，評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業(yè)主的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。企業(yè)員工對評估系統(tǒng)的建立缺乏參與，很少人會去認真了解公司的績效評估系統(tǒng)，更不敢質疑公司的員工績效評估系統(tǒng)，無論是對評估結果不滿或是對評估系統(tǒng)有意見，也都不大會提出來。
5、績效管理僅僅是人力資源部的工作。大多數部門認為績效管理是人力資源管理部門的工作，與其它部門無關，采取回避應付的態(tài)度。作為績效管理實施的主體的各部門管理者，或不參與績效管理的過程；或對考評制度不信賴、執(zhí)行不力；或因評估者缺乏執(zhí)行技巧的訓練，使績效考評結果缺乏信度和效度。
（三）過分強調制度管理，薪酬激勵機制不健全
企業(yè)可以利用薪資福利作為一個延攬人才“留住人才”的有力手段。但因其特殊的成長條件，民營企業(yè)在發(fā)展初始階段了主往或是“掛靠”某個集體或國有單位；或是取曲折路徑從國有或集體單位演變而來；或是在更大程度依靠家族成員的幫助。因此，當其完成原始積累謀求進一步發(fā)展時，現金與持股計劃薪資的非理性特征也就進一步凸現出來。有的民營企業(yè)制定不出一個合理有效的薪資系統(tǒng)。企業(yè)不會按照科學的理論分析工具來分析員工的不同需求，更無法設計出針對不同需求員工的不同激勵措施，這些都會在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。更嚴重的極端是不少民營企業(yè)存在著嚴重的壓低工資、克扣工資和拖欠工資等現象。有的企業(yè)基層員工的工資水平根本達不到當地政府設立的最低工資標準，有的民營企業(yè)則通過扣除“保證金”、“保留金”或者加班不加薪等方式變相克扣工人工資。這對民營企業(yè)人力資本增長，人力資本與傳統(tǒng)資本增長良勝互動機制的形成，均日益顯示其負面的影響。
（四）人力資本投入不足，培訓機制不完善
人力資源管理論認為，由于企業(yè)內外部環(huán)境的變化，員工出現技能上的差距是發(fā)展的表現，是正常現象，因而客觀上需要對企業(yè)員工進行新的技能、觀念及素質教育上的再培訓。而許多民營企業(yè)經營者往往忽視了培訓工作，對員工培訓重視不夠，主要表現在兩個方面:
1、對培訓認識不到位。許多民營企業(yè)經營者并沒有真正認識到人員培訓是人力資源開發(fā)的重要手段，往往把培訓資金僅僅作為企業(yè)的成本而非長遠投資。有的企業(yè)根本就不搞培訓。因此，在民營企業(yè)中用于員工培訓的經費很少，少數民營企業(yè)就根本沒有培訓經費。既然認為培訓資金是成本，企業(yè)就對培訓資金加以嚴格的控制和節(jié)約。有的企業(yè)即使對員工進行培訓，但對員工培訓的效益和價值又不作評估，難以達到預期的目的。
2、沒有系統(tǒng)科學的培訓制度。首先是沒有一個培訓規(guī)劃人員，即使有也只是被認為是重要部門整合出來的富余人員；其次就是沒有一個完整、全面的培訓規(guī)劃，或者臨時抱佛腳，或者培訓課程設置不適合培訓人員，或者只培訓高級人員，忽略基層人員等。表現出明顯的被動性、臨時性和片面性，缺乏系統(tǒng)性、科學性和前瞻性。
三、民營企業(yè)人力資源管理對策
民營企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，其經營者首先要從戰(zhàn)略高度重視人力資源管理，密切聯(lián)系企業(yè)實際，以企業(yè)發(fā)展目標為基礎進行企業(yè)人力資源管理。
（一）樹立以人為本的管理理念
企業(yè)的競爭歸根到底是人的競爭。因此，民營企業(yè)樹立“以人為本”的管理理念，就是要以人為中心開展各項工作，把人看作是企業(yè)最具活力、最具能動和創(chuàng)造性的第一資源。在新經濟時代，民營企業(yè)要認識到，人力是能夠創(chuàng)造更多價值的資源而不是成本，因此要把注意力更多地放在如何開發(fā)人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，不斷挖掘人的潛能，使人發(fā)揮更大的作用，創(chuàng)造更大的效益。同時，要注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務，從而留住和吸收更多優(yōu)秀人才的加盟,使人才優(yōu)勢成為競爭優(yōu)勢。
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