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民營企業人力資源管理對策的研究
摘 要：民營企業經濟是我國國民經濟的重要組成部分，隨著改革開放的不斷深入，民營企業在激烈的市場競爭中要想獲得長足發展必需加強企業人力資源管理。本文在分析了民營企業人力資源結構特征的基礎上，結合當前民營企業人力資源管理的不足提出了一些針對性意見。
關鍵詞：民營企業 人力資源 績效評估
序言
由于歷史等多方面因素的制約，我國民營企業的發展起步較晚，但通過改革開放20年的發展，取得了十分輝煌的成績，在國民經濟中占有舉足輕重的地位。其發展勢頭迅猛，成為我國保持經濟適度增長、優化所有制結構、解決就業問題、穩定社會的主要力量。實踐表明，哪里的民營企業數量多，規模大，那里的綜合經濟實力就強，人民生活水平就高。20年的發展，使我國民營企業已有了一定的積累和規模，有相當一批企業實現了資本的原始積累，正朝著現代企業的規�；�、集團化、制度化的方向發展。
2 1世紀是知識經濟時代，知識經濟的核心是信息技術的傳播和發展，而人是知識、信息、技術等資源的載體，生產和傳播知識的人力資源將取代資木成為最重要的戰略性資源，誰擁有最優秀的人力資源誰就能在激勵的競爭中占據優勢。
全球化競爭的加劇必然要求作為市場主體的企業高度重視人力資源的管理，以充分調動人的積極性和創造性，實現人力資源的價值。因此對于民營企業來說，要獲得人力資源管理的優勢，必須順應現代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢并采取有效的措施加強人力資源管理。
一、民營企業的人力資源結構特征
改革開放后，我國民營企業獲得了長足發展，取得了十分輝煌的成績，在國民經濟中占有舉足輕重的地位。已經成為我國保持經濟適度增長、優化所有制結構、解決就業問題、穩定社會的主要力量。由于民營企業自身的特點和企業改制的客觀條件，我國絕大多數民營企業在人力資源方面有如下特點：
（一）人員年齡結構年輕化
我國民營企業是伴隨著改革開放的進程而逐步發展起來的，大部分民營企業歷史都不長，因此這些企業中員工的年齡都不大。這種人力結構的最大優勢是企業沒有歷史負擔，不存在后顧之憂。人員的年輕化使得企業富有朝氣，思維開放，容易接受新生事物，常常能在極端困難的情況下闖出一條新路，所以這類企業在創業初期往往發展較快。但人員過于年輕也會帶來一些弊端，如經驗不足、缺乏冷靜，只習慣順風扯帆、不善于逆水行舟等等。
（二）人員學歷結構二元化
一方面民營企業對人才的要求日漸苛刻，尤其是在某些高科技民營企業，大學生和研究生占有絕大比例。這樣一個高素質的人才隊伍為公司的發展帶來強大動力，是企業寶貴的智力資源和無形財富。另一方面，大部分民營企業，特別是傳統的第二產業和第三產業，如采掘、制造、服裝、餐飲、修理、服務等行業，技術含量低、產品附加值不高，人員素質要求也偏低，民營企業大量雇用外來廉價民工，企業員工大多是初中以下學歷。這樣的企業在人力資源結構上存在很大的缺陷，缺乏持續發展的后勁和產業升級轉型能力。
（三）人員流動性大
我國民營企業的組織結構相當靈活，因需而設，不會為了安插某些特殊人員而設置福利性崗位。用人機制是典型的雙向選擇，來去自由。正因為有用人上的自主權，所以民營企業人才的流動性相當大，可以不斷吐故納新。這種精細而又務實的做法雖然給企業帶來了活力，但客觀上也造成企業人員巨大的流動性，給企業帶來了相對的不穩定。
（四）聘用企業外兼職人員，流行向外“借腦”
整體來看我國大多數民營企業，尤其是規模偏小、實力有限的企業，對于一般業務，流行向外“借腦”，其選擇的對象主要是高校學生，或者其他單位有意兼職的人員。這樣做既廉價也方便。兼職者作為非固定員工，可按員工的邊際貢獻大小和人員稀缺程度支付其報酬，而且雙方合作期限可長可短、十分靈活。
三、民營企業人力資源管理現狀
人力資源是民營企業培育核心競爭力的基石，特別是我國加入WTO后面對激烈的市場競爭，民營企業必須加強企業人力資源開發與管理。大部分民營企業家已經認識到了人力資源開發與管理對于企業發展的重要作用，然而在實際運作中也存在一些問題。
（一）人才引進方式方法上缺乏合理性和科學性
人才的引進是企業為實現其發展目標而進行的一項嚴謹有序的工作。因此應具有很明顯的計劃性、程序性、科學性。需要通過人力資源計劃和職位說明書、招聘計劃、招募、錄用和評價程序。而民營企業在人才引進上存在著以下問題：
1、缺乏規范的招聘流程，企業需要人時就到人才市場去招聘，其招聘往往呈現出“現要現招的特點”。結果往往是招聘企業多次重復性地到本地或地區的人才市場上去尋找所需的人才。這樣既費時又費力，造成了招聘成本過高，而且企業又難以招到滿意的人才。
2、選拔人才的方法上的單一落后�？茖W地選拔人才應該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調查等多種方法綜合應用來進行的。而大多數的民營企業在招聘時仍然是只采用傳統的面試的單一方式，很少采用筆試、情景模擬、面試、心理測驗等多種科學的測試方法來綜合考察應聘者的寫作能力、組織決策能力、分析創造能力和人際交往能力等。面試法具有簡單、直觀、節省時間等特點，但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力的。加上多數民營企業人力資源管理者本身的專業素質較低，在招聘時僅憑經驗辦事，重學歷不重能力，重應聘者言談，不重應聘者的實績，甚至以貌取人。難以保證人才的進入。
（二）績效評估隨意性強缺乏客觀標準
績效評估在企業人力資源管理中有著重要作用，和其它各項工作關系聯系密切，實際中民營企業在進行績效評估時缺乏相應的標準，隨意性強。
1、績效評估目的單一。民營企業實施員工績效評估的主要目的均基于加薪、發放年終獎金等人事決策的需要�？冃гu估的主要目標是追求企業短期業績的提升，而忽略了員工的發展這一主要目的，因此評估的結果未能與員工培訓、職業生涯規劃等發展目標關聯，致使企業人力資源管理的競爭優勢大大下降。
2.績效評估等同于績效管理。這種錯誤的認識導致重考核結果，輕考核過程，重績效，輕對產生績效的行為的激勵與控制。另外，績效評估制度的建立與執行也缺乏有效的雙向溝通，出于“避免爭議”或“人情”的考慮，主管經常是不愿意讓員工知道其績效評估結果，更不愿意進行績效反饋以指出員工的行為缺失及提供績效改進計劃；沒有真正利用績效管理過程和評估結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。
3、績效評估的公正公開性不高。由于家族式的人力資源管理模式，績效評估中受到“人情”、“關系”、“親戚”等種種因素的干擾，導致績效評估過程受到人際互動方面的非績效因素的影響非常大，使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績效去贏得薪酬。
4、績效管理隨意性強。受到家長式領導風格影響，在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出，評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業主的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性，難以保證政策上的連續一致性。企業員工對評估系統的建立缺乏參與，很少人會去認真了解公司的績效評估系統，更不敢質疑公司的員工績效評估系統，無論是對評估結果不滿或是對評估系統有意見，也都不大會提出來。
5、績效管理僅僅是人力資源部的工作。大多數部門認為績效管理是人力資源管理部門的工作，與其它部門無關，采取回避應付的態度。作為績效管理實施的主體的各部門管理者，或不參與績效管理的過程；或對考評制度不信賴、執行不力；或因評估者缺乏執行技巧的訓練，使績效考評結果缺乏信度和效度。
（三）過分強調制度管理，薪酬激勵機制不健全
企業可以利用薪資福利作為一個延攬人才“留住人才”的有力手段。但因其特殊的成長條件，民營企業在發展初始階段了主往或是“掛靠”某個集體或國有單位；或是取曲折路徑從國有或集體單位演變而來；或是在更大程度依靠家族成員的幫助。因此，當其完成原始積累謀求進一步發展時，現金與持股計劃薪資的非理性特征也就進一步凸現出來。有的民營企業制定不出一個合理有效的薪資系統。企業不會按照科學的理論分析工具來分析員工的不同需求，更無法設計出針對不同需求員工的不同激勵措施，這些都會在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。更嚴重的極端是不少民營企業存在著嚴重的壓低工資、克扣工資和拖欠工資等現象。有的企業基層員工的工資水平根本達不到當地政府設立的最低工資標準，有的民營企業則通過扣除“保證金”、“保留金”或者加班不加薪等方式變相克扣工人工資。這對民營企業人力資本增長，人力資本與傳統資本增長良勝互動機制的形成，均日益顯示其負面的影響。
（四）人力資本投入不足，培訓機制不完善
人力資源管理論認為，由于企業內外部環境的變化，員工出現技能上的差距是發展的表現，是正常現象，因而客觀上需要對企業員工進行新的技能、觀念及素質教育上的再培訓。而許多民營企業經營者往往忽視了培訓工作，對員工培訓重視不夠，主要表現在兩個方面:
1、對培訓認識不到位。許多民營企業經營者并沒有真正認識到人員培訓是人力資源開發的重要手段，往往把培訓資金僅僅作為企業的成本而非長遠投資。有的企業根本就不搞培訓。因此，在民營企業中用于員工培訓的經費很少，少數民營企業就根本沒有培訓經費。既然認為培訓資金是成本，企業就對培訓資金加以嚴格的控制和節約。有的企業即使對員工進行培訓，但對員工培訓的效益和價值又不作評估，難以達到預期的目的。
2、沒有系統科學的培訓制度。首先是沒有一個培訓規劃人員，即使有也只是被認為是重要部門整合出來的富余人員；其次就是沒有一個完整、全面的培訓規劃，或者臨時抱佛腳，或者培訓課程設置不適合培訓人員，或者只培訓高級人員，忽略基層人員等。表現出明顯的被動性、臨時性和片面性，缺乏系統性、科學性和前瞻性。
三、民營企業人力資源管理對策
民營企業要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，其經營者首先要從戰略高度重視人力資源管理，密切聯系企業實際，以企業發展目標為基礎進行企業人力資源管理。
（一）樹立以人為本的管理理念
企業的競爭歸根到底是人的競爭。因此，民營企業樹立“以人為本”的管理理念，就是要以人為中心開展各項工作，把人看作是企業最具活力、最具能動和創造性的第一資源。在新經濟時代，民營企業要認識到，人力是能夠創造更多價值的資源而不是成本，因此要把注意力更多地放在如何開發人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，不斷挖掘人的潛能，使人發揮更大的作用，創造更大的效益。同時，要注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務，從而留住和吸收更多優秀人才的加盟,使人才優勢成為競爭優勢。
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