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Ｘ效率理論在企業人力資源管理中的應用
【摘要】如何克服傳統“人事管理”體制的種種弊端，建立一套有效的人力資源管理機制，以激發員工的潛能為企業效力，從而提高企業效率，文章試圖從企業內部效率理論——X效率理論為此提供了理論依據。 【關鍵詞】X效率；配置效率；技術效率一、關于效率理論
對于“效率”，在經濟學中有幾種分類：第一種叫投入—產出效率，也稱為生產效率、技術效率，是指經濟活動中投入與產出的比率。該比率越大，投入—產出的效率越高，反之則越低。換言之，投入一定時，產出量越大，效率就越高；產出量越小，效率就越低�；蛘哒f，產出一定時，投入越小，效率越高；投入越大，效率越低。投入—產出效率計算簡單、度量準確、便于理解，因此被廣泛應用于企業管理中，用于反映企業在市場經濟中的運營效率和在同行業中的競爭地位。第二種叫配置效率，即對同樣的人、財、物，不同的配置會產生不同的效率，配置合理，效率則提高；配置效率從另外的角度來度量資源配置的有效程度。在經濟資源稀缺的情況下，既定的資源用來生產什么，生產多少，為誰生產，如何生產等不同的選擇會產生不同的配置效率。除了這兩種效率外，美國的經濟學家萊賓斯坦（H·L·ibenstain）在上個世紀60年代又提出了一個效率：“X效率”。
二、X效率理論
x效率既不同于投入—產出效率，也不同于資源配置效率，這個概念是由美國經濟學家哈維·萊賓斯坦于1966年最早提出。萊賓斯坦通過研究發現，新古典經濟理論關于廠商是根據生產函數和成本函數進行生產的觀點是站不住腳的。新古典理論認為，廠商總是在既定的投入和技術水平下實現產量極大化和成本最小化，投入—產出關系只是一種與每個人的決策行為無關的純技術關系�，F實生活中大量存在著與新古典理論描述的企業運營方式完全相反的事實：第一，企業不完全是內部有效率的，只要將其內部組織或管理方式作簡單的變動，廠商就能增加其產出；第二，企業不完全追求利潤最大化，也就是說，企業并不一定按邊際分析原理進行生產經營決策；第三，存在著勞動和資本以外的某種因素在企業生產經營中發揮著重要作用，這種因素的變化影響著企業的生產經營效率；第四，其它條件基本相同的企業，由于內部組織機構、決策程序和員工的激勵程度等差異，可以使產出有很大的差別。可見，這些因素也影響著企業的生產經營效率。由于當時這些因素尚不明了，萊賓斯坦將由此造成的低效率稱為X低效率，由此造成的高效率稱為X高效率或X效率。X低效率產生的原因是由于組織機構和人們動機的不同，企業有大量未被利用的機會，特別是人們的工作積極性難以充分調動起來；或者由于企業氛圍的不同，對內部成員的監督成本可能較大，從而使企業很難以實現成本最小化；或者由于企業內部人員的目標和企業的目標不一致，人力資源浪費等。
按照X效率理論，努力程度是個人理性決策的結果，而個人的理性程度首先要受“本我功能”和“超我功能”兩種相互沖突的人格傾向的影響，此外還受內部和外部壓力的影響。在通常情況下，隨著壓力的增加，一個人為了達到自身人格傾向的平衡，會提高其理性程度，這種提高的幅度會隨著壓力的逐漸加大而漸趨減少，直至某一“平頂”上，壓力的繼續增大不會再提高個人的理性程度，特別是在人們對壓力有抵觸的假設下，壓力增加到一定程度后，個人的理性程度會隨著壓力的繼續增加而下降。在既定人格傾向下，個人為實現自身效用最大化，總能自發地調節理性與壓力的組合，以達到一種均衡，進而其努力程度也得到相應的調整。對此，X效率理論認為，個人的努力存在一個“惰性區域”，這一區域實際上是一個相對不變的“平頂區”。對于員工來說，這里是其努力水平選擇的最佳區域；但從管理者的角度，既然在這一區域內員工在滿足程度變化不大的情況下，努力程度可有較大幅度的改變，那么若知道員工的“惰性區域”，就可以在與員工不產生摩擦的情況下，使其達到最大的努力水平。
三、我國傳統的人事管理存在X低效率
人力資源管理是指對人力資源通過諸如招聘、選拔、培訓、薪酬管理、績效評估、福利管理、組織變革等具體管理行為來實現生產力進步、工作生活質量提高、產品服務質量改善、促進組織變革、建設組織文化等企業目標。現代的人力資源管理的核心問題實際上就是調動員工積極性的問題，它強化了績效評估和激勵制度，注重對員工的教育、培訓和發展，使人力資源管理兼顧了組織和員工、現在和未來。但是，我國企業傳統的人力資源管理實質是行政化的“人事管理”模式，沒有注意調動員工的積極性，導致產生X低效率。
�。ㄒ唬﹤鹘y的“人事管理”及其弊端
傳統的人力資源管理由行政性人事部門承擔，習慣稱為“人事管理”，主要工作是招工提干、調配人員、記錄考勤、核發工資、建存人事檔案等，主要起“管事”的功能，是一種短期的、著重目前的被動性管理。而在具體工作中又以固有的思維方法來“管人”。創新意識不強，管理方法也很單調。管理制度不科學，如年底考核時，不管是高級管理者、中層管理人員、還是普通員工，統統用一個標準，不分層次的用“德、能、勤、績”來進行考核。
�。ǘ﹤鹘y的“人事管理”存在X低效率
傳統的“人事管理”的種種弊端，造成人力資源管理的X低效率：其一，對人力資源的粗放式管理加劇了勞動合同不完整、信息不對稱帶來的X低效率。主要表現為重壓力，輕動機；重集體，輕個體；重資歷，輕潛力；重體制，輕機制。因此如何激勵員工應該引起重視。其二，競爭機制缺乏，外在壓力不夠，集體努力程度和個人努力程度不高。據X效率理論，員工工作的努力程度或理性程度在一定情況下與所受的競爭壓力成正比，競爭壓力越大越能激發人的工作理性和斗志。
�。ㄈ⿲π碌娜肆Y源管理制度認識不深，舊的“人事管理”制度僵化
一方面，沒有形成尊重知識、尊重人才的氛圍、公平競爭、公開選拔的制度還不完善，造成人力資源的浪費和流失。另一方面，責任追究制度的完善和落實并不理想，人為的道德風險時有發生，遠沒有達到防范和化解放心的應有水平。
四、建立有效機制，改進傳統人力資源管理中的X低效率
�。ㄒ唬┢髽I管理者應該高度重視X效率的提高
X效率和資源配置效率共同影響著企業的投入—產出效率，那種忽視企業內部X效率而只注意優化企業內部資源配置的新古典理論無疑具有很大的局限性。實踐證明，在資源配置效率既定的情況下，X效率對企業投入—產出效率產生著至關重要的影響。
�。ǘ┢髽I管理者應該高度重視調動員工的積極性，努力提高他們工作的努力水平，這是提高企業X效率的重要舉措。員工具有較高水平的努力程度和積極性，可以產生多方面的效應：保質保量完成本職工作；積極發揮主觀能動性，在本職工作中有所創新；能夠主動彌補決策者遺漏和決策失誤所產生的不良影響，使由此產生的損失降到最低。
X效率理論表明，努力水平決定于員工的壓力，而獎勵和懲罰的功能也正在于形成一定的壓力環境，從而有利于員工保持相應的努力水平。在企業管理的具體實踐中，一方面要獎罰分明，以激勵先進和鞭策后進；另一方面要適當掌握獎懲幅度，特別是懲罰不能過度，獎勵不能過濫，否則獎懲的效力必然遞減，最終可能變得無效。不僅如此，要調動員工積極性，還必須提升管理的層次，使管理從主要依靠懲罰強制過渡到主要依靠獎勵激勵，最終實現員工和企業的同一性，達到不需要懲罰和獎勵也能使員工對企業產生認同感。這是管理的最高境界，可以最大限度提高企業的X效率。
�。ㄈ┢髽I管理者應該高度重視企業文化建設。X效率理論認為，企業中X低效率產生的一個重要原因是企業員工的目標和企業的目標難以協調一致，從而使企業和員工之間存在這樣那樣的摩擦和不適應。企業文化的建設無疑有助于促進這兩種目標的協調。企業文化建設的重要作用正在于通過營造企業內部成員共同的價值觀念，來整合成員的目標或子目標，形成有利于實現企業目標的文化氛圍。通過企業文化建設，在企業成員目標和企業目標之間的協調問題逐步得到解決后，企業成員的工作動力問題也就有可能得到較好的解決，成員的努力水平就會提高，積極性就會充分發揮，個人惰性因素也會不斷加以克服，這些問題全部或部分解決了，企業的X低效率也會隨之消除或部分消除，甚至會產生出相應的X高效
率。
�。ㄋ模┢髽I管理者應該盡力使企業和成員之間的勞動合同完善。企業應該清楚地認識到，勞動合同不是一紙空文，而是體現著當事人雙方權利與義務的法律契約。完善的勞動合同不僅可以規范企業和成員之間的敗德行為，也可以使企業成員產生適當的壓力，從而產生出較高的努力水平。當然，完善理想的勞動合同并不存在，因為勞動合同規定的只能是勞動時間和工作量，并不能規定勞動者的努力程度．即使規定了也難以監督執行，但相對完善的勞動合同總比不完善的勞動合同好，更優越于沒有勞動合同。在具體實踐中，應該注意幾點：一是能用計件工資就不用計時工資；二是能規定具體就不宜粗略；三是盡力使合同的執行成本減少到最低程度，這些都是企業在簽定勞動合同時應加以充分注意的。X效率理論認為，完善的勞動合同有助于減少X低效率，從而增加企業的投入產出效率。
總之X效率理論認為，在正常情況下，努力不能一味靠覺悟，很大程度上取決于制度，關鍵是要設計一種合理的機制，尤其是激勵和約束機制�？梢訶效率理論為指導，建立一套包括人才評價機制、企業用人機制、人才配置機制、人才培養和開發機制、激勵和約束機制等人力資源管理機制體系。只有這樣，才能形成企業的“核心競爭力”，才能使人力資源戰略支持企業戰略。
【參考文獻】
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