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企業知識型員工管理初探
[摘 要] 知識經濟時代，知識型員工已經成為組織成功的關鍵。如何管理知識型員工是企業或組織面臨的巨大挑戰。本文通過對知識型員工人性的分析，從個人和組織兩個層面探討了對知識型員工的管理�！ 關鍵詞] 知識員工；人性；知識管理；人力資源管理在“知識社會”，社會資源不僅僅是資本、自然資源和勞動力，還有“知識”，知識已經成為財富創造和競爭優勢的主要來源。作為知識載體的知識型員工在經濟社會的發展中將成為一個核心的角色。因此， 研究知識型員工的特點、尋找適合知識型員工的管理策略， 減少企業知識型員工的流失風險，日益成為企業界關注的課題。
一、知識型員工定義、類型及特點
廣義地說，知識型員工就是依靠創造、傳播和利用知識來維持生計的人。彼得·德魯克認為，知識型員工是指具備較強的學習知識和創新知識的能力，能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率的員工。達文波特將“知識型員工”定義為“創造知識的員工”(如產品開發工程師)或是“在工作中大量運用知識的員工(如財務審計員)”。加拿大著名的學者弗朗西斯·赫瑞(Frances Horibe)認為：“知識型員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值�！�
本質上，知識工作可以分為三類： ① 知識創造/生產。比如研究學者，設計師等。② 知識共享/傳播。比如教師、咨詢顧問和工程師等。 ③知識利用。計算機操作人員，辦公室工作人員和技師等。
德魯克把知識型員工分為兩類：高知識型員工(high knowledge worker)，主要從事腦力勞動的人員，諸如醫生、教師和咨詢師等。知識型技術人員(Knowledge technologists)，從事體力和腦力的人員，主要分布于IT領域、醫藥領域和其他領域。隨著工廠自動化以及電子商務的快速發展，知識型員工正在迅速地滲透到社會的各個行業。
知識工作者作為追求自主性、個性化、多樣化和創新精神的群體，他們的更多追求來自工作本身的滿足。彼得·德魯克從兩方面來描述知識員工的特征：首先，他們可能會由于心情不佳而導致生產率下降；其次，他們不是雇員，而是志愿者，盡管他們也獲得相應報酬。具體來說他們具有如下特點：①他們主要從工作中獲得內部滿足感；②他們的忠誠感更多的是針對自己的專業而不是公司老板，他們有自己的福利最大化函數，他們是否加入某個企業取決于自身的選擇，而不是被迫加入的；③他們是“志愿者”，如果待遇不公或者收入未達到他們的期望值，他們很可能自謀出路；④為了和專業的發展方向保持一致，他們需要經常更新知識，他們對專業的投入意味著他們很少把工作定義為每天工作8小時，每周工作5天；⑤他們一般都有較高的報酬，希望在工作中擁有更大的自由度和決定權，同時也看中支持；⑥他們的工作更多地依賴知識而不是外在條件或工具，因此，他們具有更大的流動性。2000年《財富》關于100家知識公司的員工調查證實，金錢在所有影響其工作的重要因素中排名第六。工作的挑戰性、接觸新科技的機會、事業機會、工作環境、培訓機會的影響力都排在金錢之上。很顯然，金錢對知識員工來說已不是提高員工滿意度的決定因素。
二、知識型員工的人性假設
麥格雷戈認為：“每一種管理決策或管理行動都以關于人性及人的行為的假設為后盾。”因此把握知識型企業員工的人性特點，可以更好地研究知識型企業員工的溝通需求和驅動力。
對知識型員工人性假設的研究，可從兩個層次進行，即人性和人性表現。人性是人的本質。人性可以分為生理性、社會性、個性、群體性等四種性質。生理性即動物性．這是人性的最低層次，在這個層次上，人與一般動物沒有區別。社會性是指人不是孤立存在，而是生活在社會中。因此，人具有社會性，人的社會性表現為愛、恨、歸屬、權力等。個性是指每個人作為生命個體，具有特殊性．它反映了人對自身生命質量的關注。群體性又與社會性不同，是指在一個特定的范圍內人性的表現，如團隊權力等。人的這四種性質共同構成完整的人性，每個人都具有這四種性質。
人性所對應的一個概念是人性表現。所謂人性表現，是指人性外在的反映形式。如一個人是單純的、復雜的、慷慨的或吝嗇的等等。由此可見，人性和人性表現是兩個概念，不能等同和混淆，人性由于包括生理性、社會性、群體件和個性等多個方面，因此人性的表現也是多側面的。知識型企業員工人性表現有以下特點：
(1)知識型員工有較高層次的人性表現。 由于科學技術進步和生產力的發展，人性表現越來越不受到物質條件的限制。在知識型企業的情況下，知識員工的物質收入已經比較高，單純的物質需求已不再屬于最主要的工作激勵內容。按照馬斯洛的需要層次理論，知識員工的人性表現呈現出對自我實現、尊重和成就感等追求。
(2)知識型員工對自我成長的追求。由于知識型企業中知識成為企業的第一資源要素，因此在此類企業中只有擁有專業的知識，才能在組織中充分發揮作用并創造價值。反之，就會被排斥在主流之外。因此，知識型員工的成長過程應主要是通過學習來完成的。勞倫斯·普魯薩克指出：“惟一能給一個組織帶來競爭優勢，惟一持續不變的就是知道什么，如何利用所擁有的知識和以多快的速度獲取知識�！倍@取知識的有效手段是學習，知識員工通過個人學習和組織學習實現對知識的追求，滿足自身的需求。
(3)知識型員工的社會性和個性的漸趨協調。在一般的理論中，生理性、社會性和個性被分別認為是人的低層次、中層次和高層次的三種需求。因此，一些理論認為，追求個性是人的最高目標和境界，而社會性則往往是對人性的束縛和制約，雙方存在著矛盾，并且很難調和。在傳統的組織和組織理論中，為實現組織的控制，常常通過社會性來犧牲個性，如組織中經常強調服從和統一，整體地執行管理層的決議和命令，而決策的過程也強調統一性。在這種情況下，人的個性會受到壓抑。在知識型企業中，社會性和個性的矛盾也逐漸得到解決，就是說社會性和個性的矛盾也逐漸得到解決，工作和家庭不再水火不相容。
三、知識型員工的管理策略
知識型員工的管理可以從兩個層面來分析，一方面是知識型員工的自我管理，即通過個人有意識、有目標的知識學習，對知識進行有效管理，進而實現知識創新，從而提高個人績效，增強個人的職場競爭力，獲取更高的個人價值。另一方面是組織對知識員工的管理，即如何對組織的核心人力資源進行有效管理，這是組織人力資源管理的核心。
1．知識型員工的自我管理。從知識管理的角度來說，知識型員工的自我管理主要是如何構建個人的知識管理體系。構建個人知識管理體系的思路如下：
(1)獲取知識，建造自己的學習網。個人知識的獲取，其實是個人學習知識、積累經驗的過程。在知識經濟時代，個人知識的學習應該是一個永無止境的過程�；ヂ摼W的普及，學習方式elearning的流行，不僅使個人終身學習成為可能，而且成為一種必然的選擇。另一方面，面對浩瀚的知識海洋，每個人存在著“獲取什么知識”的困惑，這就應該結合自己的職業生涯和自己目前所從事的工作來考慮： 明確學習目標。當今是知識爆炸的時代，在知識的海洋中需要獲取哪一方面的知識，個人必須定好自己的“羅盤”，確定自己的方向。培養學習興趣。興趣是最好的老師，個人必須培養學習知識的強烈愿望，必須有意識地學習，與時俱進，提升自身素質。利用人際網絡。每個人的人際網絡都是個人學習知識的一個重要途徑。不論現在的媒體如何發達，這一切都無法替代個人在人際交往中的學習，而且人際交往中可以學習到很多書本上、學習軟件中學不到的知識——隱性知識。
(2)存儲知識，建立自己的知識系統架構。借鑒組織知識管理的理論和方法，建立自己的知識系統結構，達到通過知識管理提高個人效率的目的。
從個人的角度講，需要管理的知識有以下內容：人際交往資源(如聯系人的通訊錄，每個人的特點與特長)；通訊管理(書信、電子郵件、傳真等)；個人時間管理工具(事務提醒、待辦事宜、個人備忘錄)；文件檔案管理(文本、視頻、程序等)。
(3)利用知識，發揮個人知識的能量。作為一名知識工作者，必須明確，我們擁有知識的目的是使用它，利用知識創造效益，創造價值，利用知識幫助我們的工作、生活更美好。知識的利用就是知識的實踐，而知識的學習和實踐對個人知識的管理同樣重要。實踐是檢驗你學習到的知識，把知識升華為經驗的關鍵過程，只有經過這個過程的潛心修煉，個人在處理問題和從事業務工作時才能得心應手，達到游刃有余的境界。
2．知識型員工的組織管理。人力資本意味著個人以及他們日益增長的知識正在變成企業最重要的資產。企業面臨的挑戰是如何獲得知識員工的才能，并將它與企業的價值、愿景、任務結合起來。這一點對于希望取得成功的企業來說是至關重要的。要管理好知識型員工，需要建立有效的企業機制，主要包括以下幾個方面：
(1)構建一種催人奮發的文化。一旦知識型員工意識到這樣的企業文化及其價值觀與行為準則是他樂于接受和遵循的，他便會產生強烈的歸屬感、奉獻自己的忠誠、效率、責任心和創造力。
(2)重視培訓。對知識型員工的培訓能夠極大地提高人的綜合素質與創造能力，它將比物質資本的投入帶來更長期的收益。因此，企業應力求用智力資本的優勢，轉化或替代物質資源、自然資源和技術的優勢。知識型員工往往把公司對他的培訓看成公司對他以往工作成績的認可，一旦獲得培訓機會，他必將把所學的新知識創造性地用于實踐，以10倍的價值做出奉獻。
(3)促使知識型員工自我激勵。優秀的知識型員工不僅精通本專業知識，而且具有極強的自我激勵能力，愿意通過刻苦學習不斷更新知識。如果缺乏自我激勵能力，處于領先地位的知識型員工也會因驕傲自滿而失去智力優勢。所以，企業必須重視培養知識型員工的自我激勵能力，促使他們不斷更新知識，提高專業技能。
(4)提倡知識型員工開放知識，相互學習。在當今時代，尤其是在知識經濟條件下，知識已成為企業創造財富的最為關鍵的要素。因此，一個企業能否讓知識型員工學得更好更快，就成為企業是否具有持久競爭優勢的一個重要因素。要培養符合企業需求、時代需求的復合型知識型員工，企業應采取—定的制度措施，促使知識工作者開放知識，共享信息，相互學習，取長補短。在未來的歲月，最成功的企業將是能夠促使知識工作者不斷相互學習，不斷創造未來的“學習型組織”。
(5)不斷提高知識型員工的工作難度。知識型員工希望不斷地接受新挑戰，以檢驗自己的能力。因此，企業應不斷給他們加壓．提高他們的工作難度，使他們把工作壓力看成是對他們職業榮譽感的挑戰。這樣，才能促使知識型員工學習新知識，掌握新技能，從而擴大企業的智力優勢。
(6)提高知識型員工的工作成就感。知識型員工具有較強的自我實現的愿望，因此企業在分配任務時應考慮知識型員工的性格和愛好，幫助他們理解工作任務的意義。目前，在許多高科技企業中，知識型員工極少因工作任務過重而失去工作積極性，卻經常因過多的自認為毫無意義的工作任務而變得消極起來。在此情況下，企業應幫助他們理解自己的工作對整個企業的作用，以便提高他們的工作成就感，滿足他們實現自我價值的愿望。
(7)提供“內部創業”的機會和條件。在員工忠誠度逐漸減弱之際，管理人員發現，知識型員工不再對公司“死心塌地效忠”，他們重視的是自己的專業技能能否得到發揮，以及是否有合理的回報。為此，企業要給予知識型員工較大的工作空間，讓他們發揮創意，實現“內部創業”。事實證明，這種提供“內部創業”的機制，能吸引并留住人才，使他們充分發揮聰明才智。
(8)實行技術入股。為了增強企業的凝聚力，同時也為了解決企業人才流失嚴重的問題，企業可采取知識型員工以技術作價入股的方式來控制人才流失。目前企業人才流失的一個重要原因是知識型員工感覺分配不公而產生離開的念頭。對處于發展時期的企業來說，大幅度提高知識型員工的工資無疑會增加成本。為此，可以讓知識型員工以其所掌握的技術入股，一方面可提高知識型員工的積極性和創造性，另一方面讓知識型員工擁有公司的部分股權。由于公司未來的發展與他們息息相關，他們只有奮發努力，不斷地“生產”出新知識并轉化為生產力，公司才能欣欣向榮。因此，對知識型員工的管理將是未來管理的最大挑戰之一。上個世紀企業的成功有賴于找到如何管理企業一般員工的方法，但是21世紀企業的成功不能依賴那些方法了，必須對知識型員工的工作有更多的了解。德魯克認為，6個主要因素可以決定未來知識型員工的生產率，它們是：確定任務是什么；知識型員工的自主管理；必須不斷創新；持續不斷地學習；質與量同樣重要；知識型員工必須被視為資產而不是成本。每個企業在管理知識型員工時都面臨變革的困擾，從標準、觀念、方法、程序等方面都需要不斷創造和適應。
四、結束語
與一般員工相比， 知識型員工更在意自身價值是否得到社會的承認與尊重， 并不滿足于被動地完成一般性事務， 而是盡力追求完美的結果。因此，他們更熱衷于具有挑戰性的工作， 把攻克難關看作一種樂趣， 一種體現自我價值的方式�，F代企業的管理者們應該認真研究、合理利用知識型員工的個性特點，制定更適合知識型員工的管理策略， 使現代知識型企業朝著更加健康、穩定的方向發展。
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