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論績效反饋面談中的原則與技巧
摘要：在績效考核中，面談是一個重要的環節，面談的效果直接影響到績效考核的評估。為了不斷提升員工關注的層級，努力實現組織內評估雙方的信息均衡分布，應該遵循一個重要的原則，即SMART原則。關鍵詞：績效反饋；反饋面談；SMART原則；
績效考核作為目標管理的一種方式被應用在實際工作中。在績效考核中，面談是一個重要的環節，面談的效果直接影響到績效考核的評估。因此，必須高度重視績效面談工作。只做考評而不將結果反饋給被評估者，考評就失去了它的激勵、獎懲和培訓的特有功能。反饋的主要方式就是績效面談，因為只有通過績效面談，才可能讓被評估者了解自身績效，強化優勢，改進不足。同時亦將企業的期望、目標和價值觀一起傳遞，形成價值創造的傳導和放大。有效的反饋可以使員工真正認識到自己的潛能，從而知道如何發展自我。反饋還可以使員工相信績效考核是公平、公正和客觀的，否則員工就有可能懷疑績效考核的真實性。反饋另一個很重要的原因是可以促使績效考評者認真對待考核工作，而不是僅憑個人好惡來進行考核，否則他就將面臨著個人職業生涯中斷的風險。
一、績效反饋面談中的信息不對稱
在實行目標管理(MBO)的組織中，無論是績效目標的設立還是績效標準的制定，往往都需要員工的積極參與，使員工的個人目標與部門目標、組織目標在整體上保持一致，通過努力實現個人目標——確保組織目標的達成。在績效評估流程中，盡管實行了員工自我評估，但員工總是處于不完全信息環境中。員工對崗位職責，個人努力程度，勞動輸出的了解是比較完全的，至于主管是否了解員工的實際工作績效，績效目標的達成度，績效評價的結果，員工卻無從得知。所以如果沒有員工績效信息的反饋，可以說在實行MBO績效管理中，員工與主管之間在績效評估中是存在著信息不對稱的情形，以績效反饋這個時點為分界線，這是績效考評的事前信息不對稱。即使在績效評估之后進行信息反饋，員工與主管之間對反饋的時間、地點、方式、程序、氣氛、內容，甚至反饋出現的和諧與對立、結局等方面，總存在信息不對稱的情形。由于勞動分工和專業化程度不同是信息不對稱性存在的決定因素，很明顯，員工作為被評估對象，作為下屬，在信息不均衡分布的環境里，是處于信息劣勢的。
根據信息不對稱理論，處于信息優勢的一方在雙方的交往活動中，往往處于控制、主導地位。乍一看，這對于主管加強對員工、下屬的控制似乎是有利的。而處于信息劣勢的一方——員工由于缺乏對交往活動的認識、信息渠道不暢、獲取信息不足，常常會做出非理性的行為選擇，破壞與主管達成的績效契約，妨礙個人目標甚至部門、組織目標的實現。所以無論是事前信息不對稱還是績效反饋中的信息不均衡分布，對于組織管理、提高績效都是有害的。
為了逐步達成雙方的信息對稱，提高員工績效，實現組織目標，在績效評估末期進行考評溝通或者考評結果的反饋是必不可少的。
二、績效反饋面談的有效性條件
在績效反饋中，主管首先得理解員工工作中的行為及員工對考核結果的反映，可以把握員工需要得到什么樣的反饋及自己該反饋什么信息，根據員工關注度的不同，將員工分為三個不同的層次。
第一層次是總體任務過程的層次或稱自我層次。在這個層次上，員工關心的問題是：我做的工作怎樣能夠為組織發展做出貢獻，我在組織中的位置是什么，對自己提出了什么樣的要求。第二層次是任務動機層次，該層次的員工關心的是他所執行的工作任務本身：這項工作怎么做，有沒有更好的辦法來完成這項任務。第三層次，即最低層次，是任務學習層次，員工關注工作執行過程中的細節和員工的具體行動，如主管告知一位該層次的秘書接電話的態度有待改進時，她會追問：我哪句話說得不對，你說我該說什么話，我就是這個語氣怎么辦。
基于員工關注的層次性，反饋干涉理論認為，滿足以下五個基本條件，績效反饋就能夠有效提高員工績效，促進員工的發展：
1．員工的行為調整，取決于對其績效結果的反饋與期初設定的績效標準的對比。
2．期初的績效標準是分為不同層次的，各個員工的實際績效可以與這些不同層次的績效標準相比較。
3．員工的注意力是有限的，只有反饋結果與績效標準的差距才會引起他們的注意并調整其行為。
4．員工的注意力通常被導向某層級的趨中層次。
5．反饋干涉能改變注意力的所在，引導員工向較高層次努力，從而影響其行為。
對于層級越高的員工，對信息反饋的要求高，接受傳遞的信息就越快，他改變自身行為也就越快，相應地他的關注層次會隨之提高。這樣的反饋面談就能產生更令人滿意的效果，所以設法提高員工關注的層次，既是績效反饋面談的一個重要目標，又是績效面談的一個重要結果。
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