高新技術企業人力資源成本控制
隨著知識經濟時代的到來，人力資源越來越受到企業管理者的重視，企業的核心競爭已從對物質資本的競爭演化為對人力資源的競爭。人力資源成本是企業特別是高新技術企業成本管理的一項重要指標。本文根據我國高新技術企業人力資源的特點，分析研究了我國高新技術企業人力資源成本的特點以及成本控制中的問題，并針對不同的成本內容提出了相應的控制策略。一、高新技術企業人力資源的特點
高新技術企業具有高智力性、創新性，高投入、高成長、高回報性，機動性強和風險性高的特點，這些特點決定了高新技術企業有另一個重要特點，即具有高度知識化的人才。他們大都擁有較高的學歷、具有淵博的學識和出眾的才華，同時也具有鮮明的個性和價值觀。具體來說，高新技術企業人力資源具有以下特點：
（一）突出的自主意識。高新技術企業人才基于鮮明的專業分工，有自己的工作思路和工作方式，具有較強的獨立工作能力，勇于自我嘗試，樂于挑戰自我。因此他們更追求自主的工作環境和寬松的團隊氛圍。
（二）鮮明的價值觀。高新技術企業人才具有著強烈的成就感，他們從事創造性的腦力勞動，不僅僅是為了工資報酬，還為了發揮自己的專長，成就事業，實現自我價值。因此，他們關注個人事業的前途和發展，并從完成的工作和取得的成就中得到滿足。他們熱衷于從事一定挑戰性的工作，把創造發明、攻克難關看作是一種樂趣。
（三）流動性較強。高新技術企業中最稀缺、最重要、最有價值的資源已經不是資金，而表現為員工頭腦中的知識、技能及其不斷創新的能力。這種無形資源是天然歸屬于員工本身的，是企業無法控制的。如許多高科技人才由于具有某種特殊技能，碰到令自己不滿的現象容易產生抵觸情緒，遇到矛盾不愿意妥協，他們可以憑借自己的專業知識和能力，靈活地選擇公司或自己組創公司。由于高新技術企業中技術的不斷創新和各高新技術企業之間的人才爭奪戰，使得專用性和稀缺性很強的人力資源呈現出很大的流動性。
（五）員工隊伍年輕化。由于高新技術企業需要的是有闖勁、頭腦靈活、精力充沛的雇員，所以年輕人的比例相當高，20～40歲的雇員占總人數的80%以上，且高新技術企業人員的知識層次都比較高，總體而言，本科以上學歷的占到80%以上。這些員工對新技術和新知識有良好的領悟能力與接受能力，有利于企業研發新產品。但由于年齡原因，也會出現一定的驕狂、沖動和浮躁情緒。
（六）富于創新性。高新技術企業人才的專業水平較高，他們不甘于現狀和墨守成規，他們時刻保持著高度的創新欲望或創造沖動，喜歡富有新意的、具有挑戰性的工作，以充分發揮個人的潛能，在技術創新、產品創新、經營管理創新和市場開拓中實現自我的目標和價值。他們所具有的創新能力是企業價值增值的決定因素，能夠創造出高于社會平均利潤的超額利潤。
（七）人力資源具有層次性。企業人力資源劃分為四個層次，即決策層、管理層、專業層和操作層，其在知識、技術水準及業務能力上具有明顯差異，在新知識、新觀念的吸收及開拓創新上也各不相同。
二、高新技術企業人力資源成本的特點
所謂人力資源成本是指企業為了取得、開發和保全人力資源而付出的代價。人力資源成本主要包括以下方面：（1）人力資源獲得成本，包括人員的招聘費用（廣告費、設攤費、面試費、資料費、培訓費等）、選拔費用（面談、測試、體檢等的費用）、錄用及安置費（錄取手續費及調動補償費等）。（2）人力資源的開發成本，即要使員工達到符合具體工作崗位要求的業務水平和提高其工作技能而支付的費用。包括員工的上崗教育成本、崗位培訓及脫產學習成本等。（3）人力資源使用成本，指在使用職員的過程中發生的支出，包括維持成本和保障成本。（4）人力資源離職成本，包括離職前的低效成本和空職成本，即由于員工的離職而影響到某職位空缺可能使某項工作或任務的完成受到不良影響而造成的損失。
高新技術企業的主要資產是由擁有智力資本的員工，并且正是由于擁有高素質的人才，高新技術企業才具有了生命力和競爭力。由于高新企業員工的特點使得人力資源成本有不同于一般企業的特點：
首先，高新技術企業人力資源成本在總成本費用所中占的比重較大。為保持持續的創新實力，使科技優勢轉化成經濟優勢，成功的高新技術企業對創新人員的要求比例一般在30%以上。高新技術企業是在廣泛利用現代科技成果的基礎上，通過較高的研發投入進行知識開拓和積累，創立新的技術思路和途徑。因此，充足的技術創新人才是實現高新技術企業“創新—效益—再創新”良性循環的根本。而這一部分知識型的人才的留用必須要支付較高的薪金水平。由于高新技術企業用于研發創新的人員較多，所以這部分支出比重就相當大，一般占到企業總成本費用的50%～80%。
其次，高新技術企業的人力資源成本支出風險性比較大。如前所述，高新技術企業員工具有流動性強的特點，這使得高新技術企業人力資源成本的支出具有很大的變動性、不宜控制的特點。人員流動的頻繁增加了人力資源成本支出的風險性。
再次，高新技術企業人力資源的開發成本高。高新技術企業高創新性、高智力性的特點決定了其員工的開發成本要比一般企業高，一般的生產型企業的新員工經過簡短的培訓就可以上崗操作，但是高新技術企業因為對員工的技能和研發能力要求高，為了提高工作效率，需要對已獲得的人力資源進行深層次和長時間的培訓，才能使達到預期的、合乎具體工作崗位要求的業務水平。
三、高新技術企業人力資源成本控制中的主要問題
（一）機構、職能重復設置，導致人力資源使用成本過高。目前有很多高新企業引入了現代企業制度的管理模式，其核心應是精簡高效，即機構精簡、人員精簡。然而，由于受模式化的誤導，企業不從實際出發，管理內容、管理方式、管理方法及管理思想的一成不變導致機構的重復設置。大量冗員的存在使企業人力資源成本中的使用成本和保障成本居高不下。
（二）分配層次不明顯導致人心渙散，人力資源開發成本增加。某些高新技術企業現行的工資制度相對市場經濟的蓬勃發展仍存在弊端：薪酬體制不完善，薪酬構成單一。如前所述、高新技術企業的人力資源具有層次性的特點，其在知識、技術水準及業務能力上具有明顯差異。而不少企業則忽視了崗位對員工的要求和員工勝任崗位的能力要求，而在企業里講資歷，導致有能力不如有資歷，真正有能力可以搞開發搞研究的人員卻沒能得到與其對企業的貢獻相稱的報酬。對不同的人力資本實行統一或相差無幾的待遇實際上是對價值的背離。由此而言，層次不明顯的分配必然導致人力資源成本的流失和各層次員工凝聚力的減弱，勞動積極性降低。為了使員工提高工作積極性及工作效率，需要對員工加強培訓并設計合理的薪資制度，這就使得人力資源的開發成本增加。
（三）人才流失現象嚴重，增加了人力資源的離職成本和取得成本。高新技術企業員工流動性大的特點導致企業人才流失現象嚴重，一方面導致了企業離職成本的增加，另一方面企業為彌補人才離職所造成的空缺不得不重新招賢納士，從而增加了人員的取得成本。
四、高新技術企業人力資源成本控制策略
人力資源成本是高新技術企業成本、費用的重要組成部分，它直接關系到企業的經濟效益和在產品市場的競爭力。鑒于目前我國高新技術企業人力資源成本控制中的問題，對其人力資源成本控制進行研究是非常必要的，為此，筆者嘗試提出了幾點高新技術企業人力資源成本的控制策略：
（一）關于取得成本的控制策略。高新技術企業人力資源的取得成本包括對人員的招募、選拔、錄用和安置成本。對員工的招聘、選拔其實是為企業現在和將來的發展做好資源儲備，所以進行招聘時，企業不應一味追求低成本而降低對人員的各種潛力的要求。企業進行招聘時主要應考慮企業未來的發展戰略。
首先，在制訂招聘計劃時就應考慮到本企業所處的生命周期及下一階段的發展狀況，以維持人力資源的彈性，避免在企業成長時一味招人，最后造成業務衰退期人員過多。其次，在招聘前要做好工作分析，具體說明每個崗位的工作內容、必須的工作條件以及資格條件，從而盡量使所選人員從一開始就能適合企業內各崗位的需要，避免造成額外費用。最后，在招聘人員時要重視對人才特質、背景進行考查，留意員工是否有長期合作意愿，尊重工作等特質，對未來不必要的離職流動防患于未然；對員工的學習能力、創造能力進行考查，以確定其是否能成為企業的重要儲備力量，是否能滿足企業未來成長的需要。
（二）關于開發成本的控制策略。開發成本實際上是對企業人力資產所進行的一項長期投資，以實現其未來的價值增值。此時要考慮的主要是如何提高投資有效性的問題。
首先，企業內對人力資源的培訓和開發要有全面的計劃和系統的安排，如培訓的內容、方法、教師、教材、參加人員、經費、時間等都應根據企業的發展戰略進行系統的規劃和安排，針對企業內不同層級的人員進行相關知識技能的培訓。對于高層管理者主要進行管理理論、決策和領導能力以及最新科技知識的培訓；對于中層管理者應注重對其技術知識和協調能力的培訓；對于基層管理人員則應主要培訓其基本操作技能以及生產管理方面的能力；對于工程技術人員主要應通過培訓使之掌握最新專業技術知識及一定的基本管理理論；對于生產工人主要從文化知識及操作技能兩方面進行培訓。培訓應針對不同人員、不同內容采取不同培訓方法，并注意使培訓的技術技能具有一定的前瞻性。其次，為了提高培訓的效果，應建立培訓、開發的激勵機制，將培訓開發工作與員工的業績考核、晉升等有助于調動員工積極性的因素結合起來，以提高員工參與培訓開發的積極性，取得預定的培訓效果。為保證培訓的實效，還應在培訓過程中及培訓結束后進行必要的評估和總結工作。
（三）關于使用成本的控制策略。如前所述，使用成本是指在使用職員的過程中發生的支出，包括工資、津貼、獎金、醫療保健及社會保險、社會保障等。其中最主要的就是工資和獎金，高新技術企業應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可采取“底薪 獎金”的模式:“底薪”可以以工作經歷及教育背景作參考，基本上差距不大。而獎金是對超額勞動所支付的報酬，是企業薪酬體系的重要組成部分，表現為企業對員工圓滿完成工作任務的一種額外獎勵，是企業對員工工作的一種肯定�！蔼劷稹笨梢愿鶕ぷ餍再|和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式，例如對于從事技術工作的人才，可以根據他所參與項目為企業帶來的效益，以項目提成的方式給與獎勵；對于一般的技術員工，可以對其在具體研發或生產過程中的小發明或小創新采取一次性獎金的形式加以鼓勵；對于從事管理工作的人員，可以采取“目標管理”的方式制定一定的管理目標，并根據目標的完成程度以及完成效果來確定獎金數額。對于從事市場工作的人員，可以以市場業績為依據來確定報酬，同時可以輔以“目標管理”方式來鼓勵人才在開拓新市場、創造潛在消費需求以及推廣企業知名度等方面的工作。
采取“底薪 獎金”的模式主要有以下兩方面好處：首先，可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們安心于本職工作；同時也提供了充分調動人才積極性所必需的物質激勵。既有利于增加高新技術企業對人才的吸引力，也符合企業的能力和條件。其次，高新技術企業的特點決定了企業內部人與人之間的密切配合對企業的生存和發展至關重要，所以，企業應重視協調新老員工的關系。由于這種模式采取了和原有工資制度基本一致的底薪，可以調動老員工的工作積極性。最后，獎金計劃的實行可以使組織中一些能力強、表現良好的員工在增加收入的同時，得到組織對他的認可，產生個人成就感，使其對企業更加忠誠，繼續為企業效力，由此可以穩定企業人才，降低人才的成本。
（四）關于離職成本的控制策略。就管理效率來看，企業內適度的人員流動可以促進員工間的競爭，提高整個組織的運轉效率，對增強企業活力有較大好處。但過于頻繁的、不必要的人員流動卻可能給企業的正常運轉帶來消極影響，給企業造成經濟損失。
那么，該如何控制企業內的離職流動率呢？有的企業為了留住員工，會給予員工很高的報酬，但是用這種方法來防范人員流失只是必要條件但絕非充分條件。高新技術企業人員具有鮮明的價值觀，他們工作的目的不僅僅是拿工資，更多的是取得成就，實現自我價值。而企業往往忽略了對雇員本身的關心，在特別強調人性化管理哲學的今天，企業在用人方面應善待各個員工，不斷滿足和提升他們的“五個層次的需要”，使他們為企業作出更大的貢獻。
為此管理者可以從以下幾方面開展工作:一是加強計劃工作和控制工作，通過公正地制定并執行一套有效的晉升、獎懲、考核制度，建立起企業正常的、必要的紀律，讓員工可從中看到自身未來的發展；二是強化服務意識，為員工營造更為舒適的工作環境，包括和諧的人際關系；三是在可能的情況下，特別是在尊重員工個人自由的前提下，適當關心員工在企業外的情況。另外，為了減少由于解聘員工造成的離職成本，企業還應做好招聘與錄用工作。
（五）關于人力資源管理部門的控制策略。為從整體上有效的降低人力資源成本，應使企業的人力資源管理部門和其他部門一樣成為一個利潤中心，其成本考核的內容主要是各項人力資源成本的發生情況，利潤則通過考察人力資源管理部門為企業內各職能部門、生產單位提供的人力資源的貢獻情況，將其與成本進行配比來核算。就整個企業的人力資源管理和成本控制來看，企業還可以通過戰略競標的方式，通過把本企業的人力資源部門的效益情況與企業內部其他部門、不同公司的相同部門進行對比，以尋求最有效的控制人力資源成本、提高人力資源利用率的方法。
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