中美企業成本管理比較對我國的啟示

中美企業成本管理比較對我國的啟示

筆者作為石油化工集團公司高級財務管理人員培訓班的一員，于今年四月份對美國財務管理進行了為期20天的考察，重點考察了美國Compaq、Exxon－Mobil等大型企業的成本管理。比較中美企業的作法，深感我國企業成本管理存在較大差距，其中美國企業的許多經驗都值得我們借鑒。

一、中美企業成本管理的比較

從班組成本核算到邯鋼成本一票否決，從成本細化到責任成本，到為止，我國成本管理無不局限于產品制造過程中。由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業效益的作用甚微，甚至制約了企業技術進步，妨礙了企業。而美國恰恰相反，表現在以下幾個方面。

（一）技術進步和管理創新是推動美國企業成本降低的主要驅動力，而中國國有企業缺乏技術進步和管理創新的機制。20世紀，美國在技術進步和管理創新等方面的成就是舉世公認的。從愛迪生到比爾·蓋茨，一個多世紀以來，美國涌現出一大批把發明和創新變成現實生產力，并為美國增長作出巨大貢獻的創業家。技術發明和管理創新不但為美國盈得高額壟斷利潤，也使美國企業在市場競爭中不斷保持成本競爭優勢。這種精神是最值得我們思考和借鑒的。中國企業與美國企業相比較，最大的差距不在設備和技術或生產工藝的落后，不在冗員或債務的沉重，而在于管理思想的保守和技術更新的滯后。我國國有企業普遍比較重視5！進和模仿，忽視發明和創新，重視科研成果的，忽視生產力的轉化，重視生產經營的組織，忽視個人創造性的發揮。其結果只能是在依賴現有生產力的基礎上，從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而一項新技術、新發明的運用所產生的成本競爭力遠比我們通過內部挖潛帶來的競爭優勢大得多。

（二）美國企業注重戰略成本管理和價值鏈，中國企業偏向單一成本控制。在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經營成本，轉向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。

美國企業在成本管理上，能夠運用信息論和控制論，實行以價值鏈分析為主要的戰略成本管理模式。所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達到整個公司的戰略目的，實現成本的最低化。它把產品成本的每一個環節，從項目科研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的降低成本的途徑，許多企業都提出全員、全方位和全過程的成本管理模式，而在成本管理的實際操作中，大部分企業往往把降低成本的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目科研、工藝設計和產品設計對產品成本的影響，而實際上以上三階段決定了產品成本的90％，足以決定企業命運。


（三）美國大型企業責任中心比較規范明確，我國企業關聯交易價格人為調節成本情況嚴重。美國大型企業大都是跨行業、跨地區或跨國公司，其生產規模之龐大，分支機構之繁雜，管理層次之深入，非中國企業所能比。但在分權和集權、也就是各個責任中心的劃分上，比中國企業要清晰得多。美國企業通常把責任中心劃分為四個層次，即投資中心、銷售中心、成本中心和利潤中心，各責任中心的職責和權限由總部通過書面授權來確認，上不攬權，下不越權。各個平行的責任中心之間的經濟往來則通過規范的關聯交易價格自行調節和確認，從而使管理層次清晰，最大限度地發揮和調動各個責任中心的積極性。美國企業各責任中心采用的關聯交易價格（或稱轉移價格）較少有上級干預的成分。據統計，在美國企業中，轉移價格的37％采用市場價，46％采用成本價，另有13％采用成本加成價。規范的轉移價格有利于真實反映各責任中心經營成果，激勵各個責任中心的土氣。

目前，我國企業關聯交易價格過多依賴母公司協調和行政干預，成為人為調整成本的工具。美國企業在責任中心的設置和運作方法值得我們借鑒。只有建立起清晰明確的責任中心，才能形成成本控制的內在動力。

（四）美國企業比較重視企業成本的內部控制，而中國企業比較偏重財務成果的事后審計。我國相當一部分國有企業內部控制制度很不完善，偏重于依賴財務審計揭示舞弊和違紀的薄弱環節。這種事后審計使企業成本管理中違紀違規屢禁不絕。美國大型企業在內部控制方面的發展趨勢呈現以下幾個特點：一是由專業的內部審計轉向管理部門的過程控制；二是由過去單純的內部審計轉向與外部審計合作，走共同審計的路子；三是由單純的查錯防弊轉向有系統和有組織地評估公司的風險管理、內部控制和監管程序是否有效，側重對生產經營各個環節的風險評估和事先控制。內部控制的主要目標包括五個方面：第一，信息的可靠性和正確性；第二，作業是否符合公司規定及國家法規；第三，資產的保全；第四，資源的有效利用；第五，公司經營目標的保障措施。由于美國企業建立起一套較為完善的內部控制體系，較好地筑起了防止各個環節成本舞弊的屏障，從而有效地控制了成本上升。

二、美國企業成本管理對我國的啟示

通過比較可以看出，我國企業成本管理與美國有較大差距，今后應著重在建立和完善成本控制內在機制和方法，樹立大成本觀念上下功夫。

（－）努力提高企業的創新精神，提高科研成果的轉化率。過去我們較多強調企業的應變能力，但應變能力是適應而非創新。雖然我們有激勵創新的政策如合理化建議獎、技術進步獎，但這些政策各個企業執行不一樣，標準不，有的甚至流于形式，成為變相發獎的一條渠道，影響了企業職工創新的積極性。因此，一要大刀闊斧地改革科研管理體制，使科研機構與企業、高等院校的聯系更加緊密，并走向市場，形成科研經費的良性補償和投入機制，加大對科研人員和科研成果的獎勵力度，使科研成果盡快轉化為生產力，這是科研成果轉換的動因。二要圍繞市場轉變觀念，縮短成果與市場的距離，這是科技成果轉化的關鍵。這就要求在觀念上實現“兩個轉變”：一是由以前的注重高投入轉向注重科技投入產出比，增強成本和效益觀念，面向市場需要選課題，多出成果廠是重視成果轉化的推廣延伸，把成果轉化作為科研工作的重要部分；三要注意形成優勢領域和擁有拳頭技術，這是提高成果競爭力的重要因素。四要實行科工貿一體化、產學研設計共同合作，這是加快科技成果轉化為現實生產力的必然選擇。

（二）加強戰略成本管理。目前我們的產品缺乏競爭優勢，主要原因是生產規模木經濟，生產建設投資高，產品能耗物耗高。這些因素基本都是在產品設計和工廠建設過程中忽視戰略成本管理造成的，它們對成本影響深遠，在生產經營過程中難以改變。解決這個，首先是應對現有生產裝置及制造程序進行分析，對確實沒有效益的應堅決予以淘汰，對進行優化后有生存能力的應盡快進行改造和優化。在今后的決策中，應高度重視戰略成本管理，把戰略成本管理作為決策的必經程序，對無成本分析的方案不予批準立項。
（三）加強生產經營過程中價值鏈的管理。我們在成本管理時比較重視對成本費用發生的控制，而忽視價值鏈的管理，主要原因是成本費用發生較直觀，而各制造程序、作業程序附加值大小和物流選擇對價值變化只有通過、比較才能發現。事實上，成本費用的發生有很多不是我們能控制的，而制造程序、作業程序以及物流的選擇則是我們可優化組合的，它們對成本的影響也是長期的。因此，應對其制造程序附加值大小進行計算，減少附加值小的或無附加值的程序，對物流的選擇應通過價值鏈分析優化資源配置。

（四）加強信息化管理，提高信息反饋能力。信息技術是對世紀企業成本競爭的一個重要法寶，誰在信息技術上獨領風騷，誰就在成本競爭中勝人一籌，這已是不爭的事實。

美國的大型集團化企業提出了自動化鏈（Automation Chain）和供應鏈（ Supply Chain）的概念，把企業從底層到頂層，從內部到外部集成起來。集團化大型企業生產經營的內外部環境，表現出在物流、資金流和信息流或者說供應鏈、價值鏈和知識鏈比其他企業關聯得更緊密。因此，逐步形成了從原材料入廠、加工、出廠到終端售后服務，從生產裝置設備層、控制層、操作監督局、調度層到排產計劃、經營決策層，構成了“T”形或矩陣型，橫向和縱向交叉的綜合企業資源計劃優化系統。由于信息技術的普遍，信息越來越集中，實現了整體集成，部分生產經營決策的中間過程可以取消，保留的只是原始信息源和最高決策者結合，真正實現了信息變為效率、效率變為效益的最優之路。

隨著市場的全球化，企業間的競爭日趨國際化，著眼于企業內部的ERP（ EnterPrise Resource Planning） 思想和技術，已經暴露出明顯的欠缺。因此我國大型集團企業應著眼于將ERP變為企業商務管理（EC或EB）的一個子系統，企業商務管理的方向將以改善供應鏈管理為主和培育跨國企業的更大范圍和規模的廣泛協作，即電子協作（E－CooPeration）。這種協作貫穿從原料采購、運輸、儲存、供需，再經過生產加工制造、產品儲存、運輸、分銷至最終用戶，以及用戶的需求反饋、服務市場預測和定貨的全過程。

在這方面我國大型企業集團應投入更大的財力、物力和人力，統籌規劃全系統的信息規劃，減少企業各自為戰、盲目投入和重復浪費的現象

（五）強化企業內部控制，提高預防和監控能力。我國企業在內部控制上主要是事后審計，對企業效能審計、內部控制制度審計還做得不夠，難以及時發現企業存在或可能出現的，這是企業效益難以把握，管理未見重大突破的重要原因之一。提高我國企業預防和監控能力是當務之急，我們應當借鑒美國大公司內部控制的成功經驗，轉移審計工作重點，加強審計力量，改變內部審計的工作，進一步促進企業降低成本和提高效益。

我國企業集團內部審計目前面臨權力有限、發揮獨立性困難、內部審計決定執行難等諸多。這種狀況主要是由企業領導人不能充分認識內部審計工作的重要性及內部審計架構不造成的。美國大型企業內部審計架構由內部審計部門和審計委員會組成，審計委員會主要由企業外部各方面專家組成。內部審計部門接受審計委員會領導，審計委員會獨立于企業經營管理層之外，直接對公司董事會負責，直接向董事會匯報工作，保證了內部審計的獨立、公正及權力的充分運用。借鑒美國企業成功的經驗，我國企業應重新架構內部審計機構，考慮在企業集團內部設立審計委員會，內部審計機構直接歸屬審計委員會領導并向其匯報工作。該審計委員會可由企業集團的董事、監事、經營領導層和職工代表等按一定比例組成，以保證內部審計機構的超然獨立地位。

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