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家電生產(chǎn)企業(yè)銷售渠道管理研究
[摘 要] 家電行業(yè)的銷售渠道之爭日趨激烈，誰控制了終端誰就擁有了制定渠道規(guī)則的話語權(quán)。本文在介紹我國家電產(chǎn)品銷 售渠道發(fā)展歷程和現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，分析了當(dāng)前家電生產(chǎn)企業(yè)自建銷售渠道的原因，闡述了自建渠道的幾種模式如TCL 的“幸福樹”計劃模式、格力的“廠商合作股份制”模式、海爾的“合縱聯(lián)合”模式，并指出了各自存在的不足，描述了家電 產(chǎn)品銷售渠道的整合趨勢。
[關(guān)鍵詞] 家電生產(chǎn)企業(yè)；家電零售連鎖商；銷售渠道；模式
一、我國家電產(chǎn)品銷售渠道發(fā)展現(xiàn)狀
我國的家電行業(yè)是在20世紀(jì)70年代末期引進(jìn)國外生產(chǎn)線發(fā)展起來的。從20世紀(jì)70年代末期到80年代中后期，家電產(chǎn)品的銷售渠道模式比較粗放，一般采取區(qū)域總經(jīng)銷的方式，生產(chǎn)廠家通過區(qū)域總經(jīng)銷商(批發(fā)商)、國營百貨商場(零售商)這兩個環(huán)節(jié)將商品傳遞至消費(fèi)者手中，零售終端幾乎全靠國營百貨商場。20世紀(jì)80年代末期后，隨著國營百貨商場的發(fā)展萎縮，家電專營商場逐漸興起。產(chǎn)品不僅能在國營百貨商場購買到，消費(fèi)者還可以到家電專營店購買。20世紀(jì)90年代后，全國各地的家電專營商場所占有的銷售額比重迅速增長，在此期間國美、蘇寧等大型家電零售連鎖企業(yè)逐漸誕生。進(jìn)入21世紀(jì)，家電產(chǎn)品的銷售渠道模式不再是單一的某個環(huán)節(jié)在整個銷售鏈條中占主導(dǎo)地位，而因為家電生產(chǎn)企業(yè)搭建銷售渠道的變化、下游零售企業(yè)的格局變化以及地區(qū)市場需求的差異呈現(xiàn)出多元化。
2006年5月13日，世界第一大家電零售商美國百思買集團(tuán)(下稱百思買)宣布向江蘇五星電器有限公司(簡稱五星電器)注資1.8億美元，從而獲得后者51%的控股權(quán)，并且宣布在中國市場實(shí)施雙品牌運(yùn)作。百思買對外堅稱不打價格戰(zhàn)，要依靠在美國、加拿大等地的“體驗式顧客服務(wù)”取勝，要打破以往國內(nèi)家電連鎖業(yè)的銷售模式，穩(wěn)守高端市場，與其他連鎖商家形成差異化競爭。可是2007年元旦期間百思買不得不“入鄉(xiāng)隨俗”地將松下的一款電視降價，正式投身于價格戰(zhàn)中。與此同時，百思買希望它在北美運(yùn)作的成功經(jīng)驗融合五星電器的市場勢力，要求家電生產(chǎn)企業(yè)接受高達(dá)25%的返利點(diǎn)也未能實(shí)施成功。百思買進(jìn)入中國標(biāo)志著外資進(jìn)入家電零售連鎖業(yè)，但是它的進(jìn)入并沒有引發(fā)行業(yè)震動。
與外資進(jìn)入家電零售連鎖業(yè)波瀾不驚的情況相比，國內(nèi)家電零售連鎖企業(yè)國美與永樂的并購卻引發(fā)了業(yè)內(nèi)的一場地震。2006年7月25日，國美電器宣布將以52.68億港元的價格完成對目前國內(nèi)排名第三的永樂電器的并購。同年11月國美與永樂合并成功，永樂成為國美電器的全資子公司。經(jīng)過了原始積累期后，這場并購意味著家電零售連鎖企業(yè)開始結(jié)束跑馬圈地、上游資源爭奪的初級競爭階段。有資料顯示，國美、永樂合并后的市場份額占全國家電零售市場的比例最高不會超過12%，但在家電連鎖企業(yè)中的比例已超過了50%。通過合并做大做強(qiáng)，這是國內(nèi)家電連鎖業(yè)應(yīng)對今后與外資競爭的必然要求。
面對家電零售連鎖業(yè)的日益壯大，對于家電產(chǎn)品銷售渠道權(quán)力的增強(qiáng)，2006年前后部分國內(nèi)家電生產(chǎn)企業(yè)不約而同地開始重新自建銷售渠道。TCL、美的、格蘭仕等知名家電生產(chǎn)企業(yè)紛紛表示要在全國的三、四級市場發(fā)展自己的專營店，數(shù)量都在數(shù)百家以上。由此可見，家電生產(chǎn)企業(yè)正在謀求與家電零售連鎖企業(yè)分庭抗禮的道路。當(dāng)然，很多生產(chǎn)企業(yè)在自建銷售渠道的同時都表示，自建渠道并不排斥與零售賣場合作。
二、家電生產(chǎn)企業(yè)自建渠道原因分析
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(一)下游家電零售連鎖商的強(qiáng)勢壓迫
目前，家電零售連鎖企業(yè)獲取利潤的主要方式除了賺取進(jìn)銷差價，就是向上游的家電生產(chǎn)企業(yè)要利潤。家電連鎖商們通過擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模和維持對消費(fèi)者的低價優(yōu)惠市場策略，不斷提高其渠道終端的市場影響力，在此基礎(chǔ)上通過提高其銷售規(guī)模，以提高產(chǎn)品絕對銷量和采購量，要挾供應(yīng)商加大返利力度和交納更多的通道費(fèi)。
以國美電器為例，公告顯示，它的其他業(yè)務(wù)利潤伴隨著主營業(yè)務(wù)收入的增長而快速增長，且增速遠(yuǎn)高于主營業(yè)務(wù)收入的增幅。國美電器2002年其他業(yè)務(wù)利潤增長率達(dá)249.33%，是其主營業(yè)務(wù)收入增長率的3.51倍；到2004年，國美電器其他業(yè)務(wù)利潤增長率雖滑落至64.5%，但仍是其主營業(yè)務(wù)收入增長率的1.83倍。與此同時，其他業(yè)務(wù)利潤還成為了國美電器利潤的主要來源。數(shù)據(jù)顯示，2001-2004年國美電器其他業(yè)務(wù)利潤在凈利潤中所占份額均超過100%，這意味著如果沒有其他業(yè)務(wù)利潤，國美電器實(shí)際上將是虧損的。這些高速增長的其他業(yè)務(wù)利潤實(shí)際上主要由進(jìn)場費(fèi)用、產(chǎn)品上架費(fèi)、促銷費(fèi)用、廣告費(fèi)、展臺費(fèi)、管理費(fèi)用、上門安裝管理費(fèi)、代理費(fèi)收入等構(gòu)成。這些收入歸根結(jié)底均來源于供應(yīng)商返利及交納的通道費(fèi)。
家電銷售商名目繁多的銷售費(fèi)用大大壓縮了家電生產(chǎn)企業(yè)的利潤空間，他們多次要求整頓家電行業(yè)的市場秩序。最近商務(wù)部頒布了首部家電連鎖業(yè)“行規(guī)”——《家電專業(yè)店經(jīng)營規(guī)范》，并于2007年12月1日起正式實(shí)施�！兑�(guī)范》的核心內(nèi)容主要集中在兩個方面，即減少家電零售行業(yè)過度競爭和進(jìn)一步協(xié)調(diào)零供關(guān)系�？墒牵译娭圃旆磻�(yīng)十分冷淡，因為規(guī)范僅僅是一個推薦性的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，而非部門規(guī)章，并不具有強(qiáng)制執(zhí)行效力，因此，家電連鎖企業(yè)會在多大程度上照章執(zhí)行的確是個問題。
(二)部分家電產(chǎn)品原材料價格迅速上漲
資料顯示，2006年彩電、空調(diào)、洗衣機(jī)、冰箱、熱水器、燃?xì)庠�、微波爐7類家用電器中，除彩電類以外，6類家電產(chǎn)品的生產(chǎn)成本均有不同程度提高，而直接原因就是上游原材料價格的迅速上漲。
面對突如其來的原材料漲價，家電生產(chǎn)企業(yè)通知家電零售連鎖商將產(chǎn)品價格上調(diào)，可是連鎖商熱衷于“價格戰(zhàn)”，忙于跑馬圈地，他們拒絕家電產(chǎn)品價格上漲。上游原材料價格上漲壓縮利潤空間，下游渠道商收取高昂的流通費(fèi)用，這樣的局勢讓家電制造商重新思考銷售渠道的建立與管理。
三、家電生產(chǎn)企業(yè)自建渠道方式及存在問題
(一)TCL的“幸福樹”計劃
2005年由TCL集團(tuán)投資2億元人民幣打造的幸福樹電器連鎖有限公司，在河北滄州開出了第一家分店。按照TCL的計劃，隨后3年內(nèi)，TCL的幸福樹規(guī)模將達(dá)到3000家。TCL對幸福樹的定位則是以特許加盟為主要形式、面向廣闊的中國農(nóng)村三、四級市場的家電零售企業(yè)。幸福樹電器采用“加盟+三四級市場”發(fā)展模式簡單地說有以下兩個原因：首先，一、二線城市留給家電生產(chǎn)企業(yè)的渠道發(fā)展空間已經(jīng)非常小，留下三、四級市場的空白，而三、四級市場電器消費(fèi)總額占到全國的47%，連鎖的份額幾乎為零，市場容量巨大；第二，由于自身的資源有限，加盟連鎖這種形式充分地利用了市場上的渠道資源，將三、四級市場上的家電專門店，夫妻檔等各種資源充分地利用起來，自己建立如此龐大的銷售體系基本是不可能實(shí)現(xiàn)的。
不難看出，TCl想憑借幸福樹在中國農(nóng)村三、四級市場搭建一座高效率、低成本的流通平臺，為其自建渠道打好基礎(chǔ)，可是幸福樹電器運(yùn)營的情況并不好。2007年6月有消息稱，TCL集團(tuán)旗下幸福樹連鎖將納入多媒體中國業(yè)務(wù)中心管理，標(biāo)志著幸福樹的枯萎。
幸福樹計劃的本身存在一系列的問題。首先，作為一家制造業(yè)巨頭發(fā)起的零售企業(yè)，處于相同行業(yè)地位的其他企業(yè)(比如創(chuàng)維、康佳)的產(chǎn)品自然難以進(jìn)入其中，幸福樹連鎖的一線品牌只是TCL一枝獨(dú)秀，然后是大量的二三線產(chǎn)品品牌，導(dǎo)致商品門類不夠齊全，很難滿足消費(fèi)者的需要。其次，零售商的強(qiáng)勢來自于其擁有巨大的渠道網(wǎng)絡(luò)資源而產(chǎn)生的強(qiáng)大的采購議價能力，而家電生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入零售業(yè)，它并不具有這樣的優(yōu)勢，更不談零售商對其的壓制。再次，由于采用加盟的形式，風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給加盟商的同時，TCL對加盟商的控制力也大大減弱。
(三)海爾模式——“合縱聯(lián)橫”戰(zhàn)略。經(jīng)過了20年的發(fā)展，海爾集團(tuán)的銷售渠道的建設(shè)經(jīng)歷了一個由區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)到全國性網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展過程，所建的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)也為海爾的高速發(fā)展作出了重大的貢獻(xiàn)。發(fā)展初期，海爾從在商場設(shè)立店中店到建設(shè)自己的品牌專賣店，樹立了自己的品牌知名度和信譽(yù)度。隨著集團(tuán)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，海爾根據(jù)自身的產(chǎn)品類別多、品牌知名度高等特點(diǎn)，適時進(jìn)行了通路整合。在全國每一個一級城市建立海爾工貿(mào)公司；在二級城市建立海爾營銷中心，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作，包括對二級市場零售商和三級市場零售商的管理；在三、四級市場按“一縣一點(diǎn)”設(shè)立專賣店。
海爾工貿(mào)公司直接向零售商供貨還提供相應(yīng)支持，比如提供店內(nèi)海爾專柜的裝修甚至店面裝修，提供全套店面展示促銷品、部分甚至全套樣機(jī)，將很多零售商改造成了海爾專賣店。在海爾模式中，海爾工貿(mào)公司相當(dāng)于總代理商，所以，批發(fā)商作用很小，同時不具有分銷權(quán)力，利潤空間也有限。海爾的銷售政策更傾向于零售商，不但向他們提供很多的服務(wù)和支持，比如向?qū)９�、專賣店提供促銷人員，由公司負(fù)責(zé)人員的招聘、培訓(xùn)和管理；公司制定市場推廣計劃，零售商只需要配合完成工作即可；公司設(shè)立售后服務(wù)站點(diǎn)負(fù)責(zé)售后的安裝和維修工作。而且保證零售商可以獲得更高的毛利率，因此，零售商基本依從于制造商。
海爾集團(tuán)在建立自己的全國性銷售渠道網(wǎng)絡(luò)的同時，在當(dāng)前的廠商關(guān)系日趨緊張的形勢下，海爾卻作出驚人之舉，與國美經(jīng)過磋商共同簽訂了“2007年戰(zhàn)略合作協(xié)議”。通過此次合作，雙方由單純的產(chǎn)銷關(guān)系延伸至市場調(diào)研、產(chǎn)品研制和物流管理等多個領(lǐng)域，成立了“國美海爾事業(yè)部”，由雙方的采購、銷售、研發(fā)、服務(wù)和財務(wù)人員共同組成，建立更深層次的合作關(guān)系。同時，國美對海爾實(shí)行零進(jìn)場費(fèi)，而海爾為國美提供更具有市場競爭力和更高性價比的產(chǎn)品。這種合作模式轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)的廠商關(guān)系，標(biāo)志著新的戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成。
綜上所述，海爾集團(tuán)根據(jù)形勢的轉(zhuǎn)變積極探索銷售渠道的構(gòu)建方式，形成了以專賣店做品牌，以連鎖做形象，靠經(jīng)銷商做市場這樣的形式，意味著海爾以后將形成專賣店、大連鎖、代理經(jīng)銷商三管齊下的銷售模式，并且三個銷售渠道的產(chǎn)品營銷定位各有不同，互相并不沖突，有效實(shí)施了它的“合縱聯(lián)橫”戰(zhàn)略。當(dāng)然，海爾模式的良好運(yùn)營需要有雄厚的資金和足夠的管理能力。
四、家電產(chǎn)品銷售渠道整合趨勢
當(dāng)前，家電生產(chǎn)企業(yè)為了擺脫在產(chǎn)業(yè)鏈條中不利的地位，在渠道建設(shè)與管理上進(jìn)行了不斷創(chuàng)新。當(dāng)然，我們也應(yīng)該看到，自建渠道無論是建立失敗還是運(yùn)轉(zhuǎn)良好，都產(chǎn)生了一定的問題，最突出的問題就是家電生產(chǎn)企業(yè)自建渠道網(wǎng)絡(luò)成本太大且經(jīng)營效率低下。家電生產(chǎn)企業(yè)為了擺脫家電連鎖企業(yè)的控制自建渠道這樣的嘗試摸索是必要的，但是，每個家電生產(chǎn)企業(yè)肯定不會、也不可能忽視家電連鎖企業(yè)的巨大銷售能量，畢竟，占家電總銷售量60%以上的一、二級市場是一個相當(dāng)大的誘惑。況且，一、二級市場的開拓還非常有利于家電生產(chǎn)企業(yè)和產(chǎn)品品牌的宣傳與提升。所以，對各種渠道的綜合管理與整合在這樣的形勢下顯得非常必要，渠道整合將會是家電企業(yè)渠道未來發(fā)展的大趨勢，是實(shí)現(xiàn)家電企業(yè)渠道重組的最大動力。
參考文獻(xiàn)：
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