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探析我國零售企業自有品牌問題
摘要：零售商自有品牌的出現是流通領域中批發商、零售商與制造商三者之間地位不斷變化的結果。隨著行業合并以及零售商自有商標產品的增多，傳統渠道中的分銷能力也開始從生產商轉移到零售商手中。零售商的自有品牌策略對零售商樹立信譽、增加利潤、提高競爭力等方面具有重要的戰略意義。文章從我國零售企業自有品牌發展的意義及現狀出發，對零售企業自有品牌戰略進行了探討。關鍵詞：零售企業自有品牌 品牌戰略
一、 自有品牌及零售企業自有品牌的開發
自有品牌（ＰｒｉｖａｔｅＢｒａｎｄ，簡稱ＰＢ）商品是指零售商通過收集、整理、分析消費者對某類商品的需求信息，提出新產品的功能、價格、造型等方面的開發設計要求，選擇合適的生產企業或自行設計生產，最終用自己的商標注冊該產品，并利用自己的銷售網絡平臺進行銷售的商品。
超市開發自有品牌，無須支付任何品牌使用費。而且自有品牌商品可以省去很多銷售代理的中間環節，提升了利潤空間，甚至可以改變超市中間商的地位。自有品牌產品要做到低價，主要是來自于供應鏈環節。按照一般零售行業的供應鏈，是從“原料－生產加工－經銷商－零售商－顧客”，供應鏈每增加一個環節，商品的附加價值就增長３０％以上。擁有自有品牌產品的超市，在競爭上避開了價格戰，形成了超市獨有的特色。
零售商品牌在國外已有幾十年的歷史，如今標有零售商品牌的商品在發達國家已很流行，歐美的大型超級市場、連鎖店、百貨店幾乎都出售標有其自有品牌的產品。相比之下，國內零售企業開發品牌仍停留在重商品、輕品牌階段，開發過于隨意，品牌選擇和運營缺乏規劃，更沒有有效地推廣。
我國零售業相對其它行業對外開放較晚，但國內一些零售企業為適用市場需求和競爭形勢的變化加快了改革發展步伐，一些過去西方企業常采用的強強聯合、優勢互補的兼并聯合方式，已被我國的零售企業廣泛采用；我國零售業的集中化和連鎖化發展態勢也初見端倪。隨著我國的“入世”，國外直接資本對我國零售業的滲透速度加快，21世紀中國將是國際零售業爭奪最激烈的一塊地盤。零售企業以低價營銷模式在市場上競爭，盈利空間不斷下降。在競爭激烈的市場環境中，零售業面臨微利時代的困難選擇。從長遠發展看,開發具有較強市場影響力與競爭力的自有品牌商品是一條積極主動的途徑。
二、 我國零售企業自有品牌發展現狀
超市自有品牌的生產可以通過多種方式，包括自建工廠、收購工廠、合作成立公司以及貼牌生產。目前我國的超市自有品牌商品中，絕大多數是貼牌生產，超市本身并不參與開發和生產過程。有些超市甚至不從生產廠家處直接采購，而是從經銷商、批發商處間接采購，然后貼牌，導致產品的品質難以保證。
大多數本土連鎖超市對自有品牌的開發仍處于嘗試階段，若想在自有品牌開發上創造利潤空間，還有較長的路要走。中國本土自有品牌目前的發展現狀主要是：
1．規模小，難以實現規模效應，運營效率低。只有擁有龐大的銷售網絡和雄厚的資金實力，才能實現大規模生產和大規模銷售。雖然我國近幾年內超市得到了長足的發展，但離真正實現規模經營，而且是自有品牌的規模效益還存在一定的距離，而較低的平均利潤率水平也削弱了零售企業的盈利能力。
2．業態、產品單一，消費者對自有品牌的認知度低。自有品牌市場具有很大的發展空間，而我國多數的超市并沒有花大力氣開發。零售企業自有品牌業態比較單一，僅局限于大賣場和超市，而產品大多集中在低價值的便利性商品。處于價值鏈上游的零售商沒有意識到自有品牌的重要性和必要性，與此相關的消費者認知度也比較低下。調查表明：購買過自有品牌經歷的消費者比較少，這既與我國零售企業發展自有品牌處于起步階段缺少宣傳密切相關，反過來又削弱了企業開發自有品牌的熱情。
3．零售商對生產企業的監管能力不高，受限于生產商的加工能力、管理要求、物流能力等，發展自有品牌的社會供應鏈基礎還比較差。
4．零售企業產品開發人員和品質檢驗人員人才比較匱乏，很難進行市場調查預測,根據市場反饋信息進行新產品開發和品質檢驗，從而難以保證產品質量。
三、零售企業如何打造自有品牌
1． 創立自有品牌的時機選擇。零售企業要具備一定的自有品牌銷售及消費規模，良好的商譽和誠信力，同時兼備市場信息搜集、產品研發、質量控制和品牌戰略管理等能力，才能實現規模效益。
2． 合理選擇介入領域和商品品種。利用與消費者直接接觸的優勢，及時了解商品銷售排行，從中選出暢銷的商品類別作為自有品牌進行開發、生產。由于不同屬性的產品，消費者的消費心理不同，成功實施自有品牌戰略的可能性也存在較大的差異。并非所有產品都適合打造自有品牌，一般來說，具有以下屬性的產品比較適合采用自有品牌戰略：技術含量不高的商品；單價較低的商品；購買頻率較高的商品；保質期短、保鮮程度高的商品；品牌意識弱的產品。
根據零售企業資金、銷售渠道等自身條件選擇產品多樣化或專業化策略，產品選擇的多樣化可以從最大程度上選擇成本低、銷售量高以及企業經營具備優勢的產品進行生產；而專業化策略使企業集中化管理經營，自有品牌產品的質量更容易得到保證。
3． 選擇合適的自有品牌生產方式。自有品牌的生產方式主要有自行研發生產、委托制造商定牌生產和合作聯盟生產三種。根據我國零售企業多采用定牌生產的情況，在評估潛在的供應商時，應考慮制造商的生產能力、交貨能力、應變能力以及制造商的信譽，商家應多考慮生產能力過剩而市場開拓能力較弱的制造商。由于超市的優勢在于零售領域，而劣勢在于生產領域，所以與生產企業形成戰略聯盟，能形成優勢互補。從交易費用理論來看，戰略聯盟形式把原來自由市場中的交易限制在戰略聯盟內部進行，讓組織內部的交易代替自由的市場交易，從而減少了自由市場的交易費用。
對自有品牌實施全面質量管理，以顧客需要的質量為導向來指導制造商生產，全面的質量管理還要求企業精心設計和嚴格控制生產與檢驗程序。
4． 零售商自有商品的分銷渠道。制造商往往綜合使用廣告、人員推銷、公關宣傳、營業推廣等手段進行整體促銷，而零售商經營自主品牌則主要通過人員推銷和營業推廣鼓勵顧客嘗試，進而建立品牌忠誠度。超市可以通過系列陳列和聯動促銷鼓勵消費者對自有品牌的試用，同時通過服務創新和服務延伸全面提升自有品牌的形象。
以屈臣氏為例，其自有品牌銷售戰略是以連鎖經營的分銷優勢以及較低成本的促銷優勢為手段，憑借龐大的連鎖網絡降低交易費用，拓展市場陣地，強化商業信譽；借助自身商譽，在店內進行靈活多樣的促銷活動（廣告單張、閉路電視、廣播、ＤＭ、試用品店內派發等），大大降低廣告成本。特別是將店內２５％ 的空間留給自有品牌，員工對自有品牌的良好口碑與推介進一步增加了顧客的消費信心。
5． 打造自有商標商品的品牌化之路。以零售企業自有品牌戰略提升品牌價值，根據零售商和生產商聯盟的關系及零售商自身資金知名度等條件，在保留原制造商品牌、附以零售商品
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