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淺談暢通工程在節能中的運用
摘要：在汽車制造企業的節能管理工作中，引用暢通工程的概念，能夠進行科學管理，分析、排查約束產能提高的因素，保障全線生產的暢通，有效地排除生產阻滯因素、縮短設備待機空耗時間，減少不必要的能耗，達到節能降耗的目的。
關鍵詞：暢通工程，節能，科學管理
進入21世紀，汽車生產企業面臨的競爭日益激烈，高質量，低成本的目標，促使汽車制造業的生產方式進行精益變革，同時也更加強調環保和節能。南京依維柯汽車公司是我國輕型客車的大型生產基地，2004年依維柯公司推出具有“中國第二代輕型客車領跑者”之稱的“都靈V”系列車型，從第一臺整車下線以來，市場需求量不斷上升，多品種、系列化、混流生產，使得生產能耗居高不下。
為降低能耗，依維柯車身廠將暢通工程的概念引入能源管理工作中，輔以科學的管理機制，既起到節能降耗的目的，又提高了生產效率和生產質量。
1、暢通工程的概念
暢通工程的概念原用于城市道路交通管理，它的理念是建立良好的道路交通秩序和暢通的交通環境，通過減少違章、減少交通事故而達到降低阻塞率，提高通行效率的目的，現在也被引用到網絡安全和信息化管理中。引用這一理念到工業生產中的節能管理，通過科學的管理機制，分析、排查影響生產節拍的阻滯因素，分別采取措施，提高生產節拍和生產效率，減少生產能耗和時間，從而達到節能的目的。
2、暢通工程挖掘了汽車生產的節能潛力
2.1 設計綱領和實際生產的差距
現代工業企業，尤其是汽車制造企業，其設計初衷往往是按照機械化大生產流水線的方式制定設計綱領，而投入實際生產后，由于市場、技術等原因不能達到原來設計的生產節拍，特別是采取多工序生產的方式，各工序節拍不一致，人機混合的生產影響因素較多，經常會出現設備空開等現象，引起不必要的能源消耗和浪費。
2.2 規模生產發展方向的轉變
20世紀初，從美國福特汽車公司創立第一條汽車生產流水線以來，大規模的生產流水線一直是現代汽車制造企業生產的主要特征。大規模生產方式以標準化、大批量生產來降低生產成本，提高生產效率。而現代社會進入了一個市場需求向多樣化發展的新階段，相應地要求工業生產向多品種、小批量的方向發展，單品種、大批量的流水線生產中常常因為某一個環節的阻礙而影響全部暢通的實施。
如何在多品種、小批量混合生產條件下高質量、低消耗地進行生產，我們認為要加強管理，改進技術，理順生產，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，才能達到用最少的投入實現最大產出的目的。而在生產過程中引入暢通工程的管理模式，保證整個流水線的全線暢通，重點耗能設備一但開動，要確保最大效率生產，減少耗能時間，才能最大限度地減少能源消耗。
3、暢通工程實施的要點
3.1 詳細統計各條生產線、各工位的實際運行時間，找出瓶頸
對流水線各環節，各線各工位人工崗位、人機混合及機器人崗位進行工時測量，將測量工時與設計標準工時相對比，找出差距較大的工位。這些工位就是對生產暢通影響較大的部位，需要對工人操作和機械運行進行合理安排、合理調整，以縮短工時，提高工作效事。
3.2 設定流通的目標，細分影響因素，進行提高改善
找出了瓶頸生產線和瓶頸工位，然后設定提高節拍的目標值，從分析人，機，料，法，環各因素入手，對各工序進行細致分析和統計，再找出對生產暢通影響的關鍵瓶頸環節，加以控制和疏導。制定科學的工藝規程，排除阻滯因素的影響。
除對生產節拍整合提高外，還要充分預防破壞因素影響，如設備故障，在線產品質量缺陷的修復等，要制定應急預案，使其影響最低。
設立設備應急預案，以處理各種臨時出現的影響生產狀況。對于生產線上的故障修理留有緊急修理區域，實現快速維修，遇到大的故障，預備迂回工藝。
生產線留有備用的移出段，在線產品出現質量缺陷時，立即移出到其他區域處理，減少在線產品的偶發質量缺陷對生產節拍的影響。
3.3 PDCA的運用
PDCA循環的概念最早是由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環”，在質量管理中，PDCA循環得到了廣泛的應用，并取得了很好的效果。PDCA中英文字母及其在PDCA循環中所代表的含義如下：
P(Plan)——計劃，確定方針和目標，確定活動計劃；
D(Do)——執行，實地去做，實現計劃中的內容；
C(Check)——檢查，總結執行計劃的結果，注意效果，找出問題；
A(Action)——行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結，以免重現，未解決的問題放到下一個PDCA循環。
在本廠的暢通工程管理中同樣引用了PDCA的管理概念。相關的生產部門和管理部門及各個生產線和維修班組，相互協調，相互推動，通過不斷分析現狀，找出影響生產暢通的阻滯因素，分析生產各環節對能耗的影響因素及原因，找出主要影響因素，并制定相應措施計劃，然后執行、實施整改計劃，檢查整改結果，總結成功經驗，并把未解決或新出現問題轉入下一個PDCA循環。使生產越來越暢通，效率持續提高。
4、暢通工程實施實例
暢通工程管理在NAVECO車身廠實施時，對全廠用能進行分析：車身廠能耗的80％消耗在涂裝車間，而涂裝能耗的關鍵在4條烘房的耗電，因此，必須抓住對4條烘房運行時間有影響的環節因素。
通過對全廠各條線和各工位進行詳細統計、測量工時，對工藝規程進行驗證，找到全廠的瓶頸車間在焊鉚車間，而焊鉚車間的首要瓶頸則是總焊線，因此需首先對總焊線進行整改。
總焊線的生產方式是典型的人機混合流水線，設計綱領確立“都靈V”總焊線的生產節拍為350s。通過用秒表對“都靈V”總焊線每個工位進行工時測
量(針對A42高頂、行李箱門車型)，測量結果見表1，與標準工時對照圖見圖1。
表1和圖1中的數據表明20工位、40工位、50工位、60工位、70工位、100工位、110工位比目標工時長，而其中20、60工位為人機混合工位，40、50、100、110工位為純人工生產工位，70工位為純機器人工位。表1和圖1中的數據只是對于整體狀況的反映，為了能夠清晰地反映生產過程中各個環節所耗工時，驗證工人操作過程的科學性，對20、工位進行工時分項測量(A42高頂、行李箱門車型)，測量結果分別見表2。
表2反映出20工位人工操作的時間比機器人操作時間要·長，要改變人工工時，改變工人操作步驟是關鍵，具體措施如下：
(1)當地板總成從10工位輸送到20工位就位時，工人及時摁下側壁輸送按鈕；
(2)增加一名輔助工人(從30工位借用)協助裝配前側圍內板尺寸控制輔具(20工位工人原為2個)，當側壁就位時可及時裝配中頂骨架等零部件；
(3)由于20工位原來總焊臺左右兩側移動不同步，延長了工時，現調整氣缸壓力使總焊臺同步移動，實現縮短工時的目的。
(4)對于整條總焊線，輸送鏈的往返輸送速度對整體工時有非常大的影響，于是在保證安全的基礎上提高了輸送鏈的輸送速度，往返輸送時間由原來的58s縮短到了50s。
經過上述步驟實施后，再次測量工時(A42高頂、行李箱門車型)，結果見表3。
從表3可以看出：工人操作工時減少了很多，每個工位之間銜接較之以前更為緊湊，工作效率有了很大提高。
同時通過對50工位增加操作工，60工位、90工位機器人工作量調整，80工位提高機器人運行速度，總焊線自動輸送線節拍增快以及加強對操作工人培訓等一系列措施的實施后，對各個工位再次進行工時測量(詳見表4)，總焊線11個工位工時均達到了目標工時350s的要求。
NNPR總焊線臺份生產工時由原來的400s提高到345s，生產節拍大大加快，生產能力快速提升，生產效率得到大幅提高，滿足了NNPR車型班生產要求。
對相關其他約束產能提高的環節因素也進行了相應整改。通過暢通工程的實施，全廠各部門的節能意識得到了加強。生產科低于80臺產量不排產；焊鉚車間通過自身的工藝調整和提高工人素質，每日生產達到了設計綱領，保證了涂裝生產的連續進行。實施暢通工程管理后，現每日排產量由原來的有時不足70臺提高到平均每天90—95臺，每月全廠能源消耗節約顯著，輛車能耗降低10％。
5、結束語
N／WECO車身廠在節能工作中引入暢通工程的管理理念，以暢通工作拉動節能管理，牽動全廠各部門改進技術，協調人力，理順生產，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質量，實現了保證生產中的各工序能力均衡和提高。不僅節約了能源，同時也提高了產能，改善了產品質量和工作質量。
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