薪酬管理到底要做什么

薪酬管理到底要做什么

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　　第一階段：員工交付

　　如果你從薪酬管理的基層開始成長，那么一開始參與的工作就是這個階段的，但是在這個階段里也是會有初級到專家的區別。從各種福利辦理和薪資的發放手續到核算及流程平臺的管控。這個階段從助理到總監都有可能，取決于平臺的大小。

　　這段是基礎階段，對整個人力資源從無到有的認知建立，人力資源從業者角色的形成，個人認為需要3-5年的時間。這個視個人情況不同決定。

　　第二階段：分配實施

　　這個階段也就是所謂的員工定薪調薪、年終獎分配及其他形式的薪酬分配工作的實施。就是在這個既定框架和方案里進行具體的分配，這種分配權一般授權給有薪酬決策權的直線經理人，但薪酬管理人員需要對其進行管控，避免突破框架，處理特殊情況以及整體流程進度管控。這一步是薪酬專家初級階段，能夠在現有的體系和政策并有效的指導監督在組織內的有效落地。

　　這段時間已經從日常交付執行轉變為政策體系的維護，能力已經提升到可以對政策體系的專業理解，同時為進入下一個階段的做知識和能力的儲備，個人認為2年左右時間是必須的，是否能進入下一個階段則需要看個人的能力了。

　　第三階段：方案設計

　　這個階段就是需要根據薪酬戰略，在獲取內外數據的基礎上進行落地性的方案設計和優化實施，比如薪酬框架的設計和調整、薪酬結構的設計和調整、新員工定薪原則、年度調薪方案的設計、年度獎金分配方案的設計、特殊群體薪酬激勵方案、福利方案等等。能完整實施這些工作前提是已經掌握了全面的薪酬設計理論和技術，也屬于人力資源資深專家，但現實中級別有高低，說明技術水平，成長潛力等各種因素是有差別的。

　　進入這個階段的時候，個人的專業知識和構建能力顯然已經被組織認可，并隨著組織需求開始從局部的小方案到整體性的方案完成，達到游刃有余的地步我覺得至少3-5年時間，因為不跑完三個年度周期其實沒法形成整體性的認識，更別說有效構建方案了。所以，那些招聘條件寫著10年以上經驗的薪酬經理職位，這就是高成熟度的要求，不需要進行再培養的定位。

　　第四個段：戰略定位

　　在第三階段內設計好這些體系方案之前就必須清晰了解公司的薪酬戰略，也就是進入了本階段的薪酬戰略。

　　這個階段在現實中往往是被忽視的，因為它沒有實際的交付必要性，大部分高層也不關心這個，就像公司戰略一樣只是拿出來說的不需要交付的，所以往往被忽視。特別前面幾十年，市場大好，有的行業不賺錢都難的前提下，管理上本身就不太重視。但是當前經濟開始恢復常態，之前很多西方管理理論和實踐的誤讀，開始重新進入大家的視野并被修正。作為薪酬管理最核心的.部分的薪酬戰略，也會慢慢得到重視，因為它是整個組織內薪酬管理的總指導原則和方向，是薪酬管理者手中的劍。薪酬戰略定位需要根據公司戰略，人力資源戰略結合企業發展階段，組織特點，人員特點等進行定義，把公司價值觀落地到其中，形成組織的分配理念，市場定位，形成支付語言傳達組織對于員工的期望。

　　這個階段是一種境界，很少人能達到，成長為總監就是小部分。前幾年有這么個說法中國好的hrd不超過100個，所以，何況是大平臺的總監級的薪酬專家呢。能做到這個程度，這是需要非常高的專業水平以及對公司戰略和價值觀的理解力，不是總監的水平很難達到，事實上很多總監也都沒有達到。

　　最終不是所有人都按著這個四階段走過來的，也有人從中間插進來，有的在某個階段轉去做其他。最終，這受本身的能力，平臺的需求，職場的機遇決定的。

　　雖然你雄心勃勃，但未必你能得到這樣的機會，所以你要站在對方的立場去想想：為什么要給你機會?你有什么?你能付出什么?

　　信息技術改變了時代，傳統至上而下的組織模式已經不合時宜了，相互推動相互牽引的向前發展，才是組織給你機會的最根本原因，不要想著別人教你怎么做，師傅只是領路人，路是要自己走的。

　　人生是場修煉，職場也是，沿著目標，找到領路人，找到平臺，永遠不要放棄，有夢想才有未來!

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