1、問：宜家對未來領導的培養計劃是怎么樣的？

答：在宜家，我們講未來領導力的培養計劃稱之為YP-Young Potential。我們通過校園招聘，社會招聘和內部人員選拔來尋找和培養我們的未來領導人。我們希望通過2年時間能培養出具有豐富專業知識、體現宜家企業文化和價值的領導人。

2、問：宜家是如何定義YP-Young Potential的？

答：此次校園招聘，我們要找到那些適合宜家企業文化的，熱愛居家生活的，具備顧客服務意識以及具有領導能力和潛力的應屆畢業生和1-2年工作經驗的新社會人。

3、問：作為一名宜家的員工，我可不可以申請去其他城市的宜家工作？

答：隨著宜家業務在中國不斷擴大，我們熱烈歡迎我們的員工去支持我們宜家在中國發展的新商場。我們也希望有越來越多的員工隨著這樣的異地工作申請，能夠得到自我的不斷發展。

4、問：今年有哪些職位是針對校園招聘的呢？

答：今年我們有多個職位正在招聘，詳細情況詳見"招聘職位"頁面

5、問：我是一個大二學生，今年我不能申請宜家的對校園招聘開放的職位，但是我很想進入宜家，我是否能申請相關工作？

答：宜家商場非常希望在校學生以兼職的形式在宜家工作，一起分享宜家發展的經過，感受在宜家工作氛圍。

6、問：如果我錯過了此次招聘，我如何還能知道宜家的招聘信息？

答：如果錯過了此次招聘或者你今后有加入宜家的意愿，你可以登錄宜家的官方網站找到相關的工作信息。www.ikea.cn/jobs

7、問：成為宜家的YP之后，我們如何能夠有更好的學習機會？

答：宜家針對YP，指定了一套完善的學習發展培訓計劃和學習考核計劃。我們希望這些YP能通過一系列的培訓和考核合格之后，真正成為一名符合企業文化要求的領導。

8、問：宜家在選人時的信條和原則是什么？

答：首先，宜家對人的初衷和看法是，所有人都想把事情做得更好，學習更多的東西，做出更多貢獻，并得到肯定與贊賞。這一基本的信念是宜家所有管理工作的基礎。我們也是本著這種信念招人、選人。如果宜家不是本著這種信念，那我們與員工之間可能信任和分享少，而監督和檢查多。也正是因為這種信念，所以我們很在乎員工的工作崗位與其自身興趣和意愿是否緊密結合。

宜家的招聘流程和周期可能比較長，以關鍵崗位員工的招聘為例，宜家的同事、上級和下級都會從各個角度向候選者介紹宜家的各種情況、崗位期望，讓候選人對宜家有更多的了解。

宜家對不同崗位不同層級的候選人也有著清晰的要求，但并不意味著候選人必須在各方面完全達到要求，我們關注候選人在這些要求所達到的程度和方式。比如，招聘主管時，宜家首先希望候選人在領導力的方式方面是符合宜家的價值觀與方式的。因為主管這個職位本身是由主管的上級來授命的，但領導力和影響力的獲得，則是通過主管的下屬與同事的認同給予的，是爭取得來的。所以，宜家在選人的時候會考察候選人的領導方式。此外，我們也要考察候選人作長期計劃、戰略策略制定、計劃項目制定、變化管理的方式方法等。

第二，宜家會考察候選人對業務的感知程度。這里所說的業務感知不完全指候選人對家居行業的經驗和理解，還包括候選人對商業的敏感程度。比如候選人對數字的敏感程度，如何將自己的想法結構化，如何收集、分析各種信息，從而如何得出結論、給出建議或者做出決策。

第三，宜家關注候選人個人價值觀與宜家核心價值觀之間的異同。比如我們關注候選人的道德觀、信念和堅持。宜家的員工應該是關心客戶和同事，勤奮，愿意不斷學習進步的人。

9、問：那么宜家認為在管理人員和普通員工的管理上是否需要區別對待？

答：從基本方面來說，比如價值觀和原則等方面，我們對管理人員和普通員工的要求維度和要求程度是一致的。

但員工處于不同階段，宜家對他們的要求和管理方式也有所不同。比如一名管理新手，或者一名剛剛參加工作的員工，宜家會給予他們多一些指導意見，告訴他們該做些什么，怎么做，與他們分享知識，幫助他們建立知識結構。但隨著他們的進步和成熟，宜家會賦予他們更多的責任、任務，給予他們更多自主和決策空間，授權他們。

另外，從衡量角度來說，宜家對不同崗位和不同層級員工的要求也不同。比如對普通員工而言，宜家可能更關注他們關注細節，對工作和行為的承諾和做決定的情況。

總之，一個公司越能靈活面對員工的不同情況，就越能調動員工的積極性與主動性，也越能發揮他們的潛力。宜家每年的員工意見調查顯示，我們的員工認為公司能提供大家很多機會學習、發展、發揮創造性。而對于宜家而言，我們很愿意也很積極為有能力有意愿發展的員工提供各種學習、發展的機會。

10、問：宜家很注重員工激勵，但宜家的組織結構比較扁平化。如何在沒有太豐富的職位晉升空間的情況下激勵員工不斷發展和迎接挑戰？

答：我認為，職位提升的本質之一是，離決策中心的距離更近，能承擔更多新的責任。目前宜家有2家商場，還有采購、分銷和貿易公司等其他組織機構，有700多名員工，每個公司發展的速度相對而言都很快。另外，我們近年會在北京、成都、深圳等地陸續開店，而我們所有職位空缺信息都會先在內部公布，加上宜家又非常重視人才本地化，因此對所有員工而言，職位上的晉升與發展空間是很大的。隨著員工責任的變化，他們決策的機會也在增加。

另一方面，即使是在同一職位上，工作比較穩定時，員工依然可以感受到不同的挑戰。比如員工面對的客戶、情境是不同的。前一段時間，我們項目部有員工提出，他覺得想學些新的東西，那么他可以申請到瑞典的項目部，參與全球不同宜家商場的項目工作。他可能在全球各地做上3到5年項目工作再回來，而公司也非常愿意提供給他們這樣的學習和發展機會。所以，宜家的員工可以提出新的任務要求，承擔更多責任。即使工作崗位不變，員工參與決策的程度也在變，他們的學習和發展也依然在繼續。

當然，這樣的一種學習與發展的觀念需要通過溝通和教育來強化。比如在招聘人員的時候，我們會考察候選人的動機，如果他只是為了職位上的提升，賺更多的錢，那宜家可能不太適合他，盡管職位晉升也是一種提升方式。

宜家相信，員工發展的主要動力在于，每個人都需要學習更多東西，一名員工離職的原因之一，大抵就在于無法學習更多的東西，或者他想學新的東西。而從中國目前的發展情況來說，中國人都希望有更多的學習機會，有更多累計經驗的機會，這和工資收入并不是那么直接相關。而在歐洲，歐洲人的生活很安逸舒適，享受高福利，管理人員和核心員工的收入幾乎沒什么差距，如果不是因為愿意學習和發展自我，他們的工作動機也許就不那么強烈了。

11、問：能否談談宜家是如何在人才本地化的同時培養和發展員工全球化的視野與能力的？

答：第一，宜家擁有非常豐富的資源。許多外籍員工在宜家的工作時間在10年以上，在歐洲，我們有些員工在宜家的工作時間超過了30年，因此，宜家的人員流動率是比較低的。而這些員工擁有很多值得轉化給新員工的經驗。

第二，宜家在家居行業擁有60年歷史，公司也記錄下很多案例，員工可以通過互聯網來學習相關專業和感興趣的案例。

第三，宜家還給員工提供很多學習借鑒的機會，我們認為員工應該“learning by doing”，在實踐中學習。所以如果我們有主管申請經理的職位，盡管他的知識結構和儲備可能沒有達到理想狀態，但他的潛力很大，宜家還是比較愿意給他機會，讓他在工作當中學習和完善。

第四，宜家的管理風格是在全球范圍內開放式的。比如我到英國時，就發現公司的財務報告和員工工資表都放在桌子上讓我看。又比如，我們即將在北京朝陽區開新店，而我們基本上是找本地員工擔任核心管理要職，這些經理人去年被送到英國、瑞典和德國學習，他們的全球化視野和能力也因此獲得了極大的提升。

第五，我認為員工個人的意愿很重要。一個人想不想做更多的事情，承擔更多的責任，而非僅僅獲得更好的報酬，這會直接影響到他的動機與行為。只要他愿意，那么宜家會努力提供他們更多的機會發展自我。

12、問：宜家還很重視員工的多樣性。那么宜家對多樣性是如何定義的？又從多樣性當中獲得了什么？

答：首先，宜家認為多樣性主要包含兩個方面，一方面是先天因素，包括膚色、性別和性取向等;另一方面是后天因素，包括教育背景、思維與表達方法、語言等。宜家是一個很寬容的企業，同時我們又非常重視多樣性。比如HR每年的KPI當中都要制定男性與女性在管理層當中的比例的計劃，在國外的宜家公司還要匯報不同國籍、種族和膚色員工的比例。宜家將多樣性視為企業文化的一部分。其實，宜家文化來源于其創始人英格瓦？坎普拉德。他出生在瑞典農村，那里勤奮、節儉的文化也深深影響到宜家的文化，而這種文化其實也是對人很本質的描述，在中國，我們也同樣強調勤奮和節儉。宜家通過很強的企業文化與價值觀將員工聯系在一起。

宜家全球的HR就曾說過，我不認為只有瑞典男人是世界上最聰明的人。也就是說，不是只有瑞典男性能成為宜家核心管理團隊中的成員。宜家有意識地推廣多樣化這樣的信條。

而談到宜家在多樣性方面的收獲，那很難用三言兩語說完。比如說，宜家是全球化程度很高的企業，在世界各地的宜家業務都比較均衡，除了亞洲處于快速發展時期之外，宜家在美國、加拿大和歐洲各國的業務都很均衡。而多樣性能幫助宜家快速適應市場，獲得競爭優勢。

再比如說，團隊的多樣性也能帶來很多好處。宜家中國的管理團隊14名成員來自9個不同的國家和地區。大家的想法、思維方式、看問題的角度差別很大。剛開始的時候我可能很不理解另一位同事的觀點，但通過他的分析和以他經驗的佐證，我就發現他說的很有道理，也給我很多啟發。

13、問：宜家的HR在變革管理方面主要承擔什么責任？

答：我認為，從本質上來說，HR需要建構“學習體系”，讓員工有不斷學習的方法和空間，使員工有適應變化的能力，從而自我管理變化。HR部門還需要明確，組織的學習能力可以有很多種實踐方式。比如，宜家向員工公開職位空缺信息，促進員工思考和衡量自己的能力與需要學習的地方，于是開始管理自己的職業發展。

14、問：那么宜家是否制定一些項目或者績效考評的內容來衡量員工學習的情況？

答：這還是涉及到企業理念與信條的差異問題。宜家認為，學習與發展是員工自己的責任，而非公司的責任。員工想學習什么，想往哪些方面發展，他們自己應該非常明確和主動，而公司扮演的是提供支持的角色。宜家有許多學習材料，提供員工各種實現自我期許的機會。但宜家不是一個非常細節化的企業，這還是與文化相關。宜家的原則非常清晰，我們很明確自己的遠景、目的和資源是什么、如何分享這些資源，每個人擁有哪些方面的主動性和積極性。宜家在明確這些原則的前提之下，不會過分監督或者檢查員工細節方面的情況。

15、問：但是隨著企業發展迅速，對人才需求的加大，宜家是否有制定特殊的人才培養項目來培養一些高潛能人員？

答：這個問題也是宜家在問自己的問題。原來，宜家的發展相對比較穩定，從長期角度來說，宜家知道目前這種發展情況肯定能使企業中不斷涌現出高潛能的能人志士，但隨著發展速度加快，人才培養問題就成了宜家特別關心的問題。比如說，宜家培養一名店長的周期一般需要10到15年時間。但宜家中國預期到2010年發展出新的8家店，而且主要選擇本地員工，這就要求我們加快人才培養的力度，在人才培養的方法上大膽嘗試和創新。

比如說，店長來源方面，目前我們可以考慮從國外引進人才;也可以提拔在宜家工作4到5年的員工，但有比較高的風險;還可以通過特殊的人才培養項目來培養高潛能店長接班人。宜家在全球范圍內有一個高潛能者培養項目，計劃在5年左右時間里將高潛能者培養為店長，宜家歐洲公司也培養出過30歲以下的成功經理人。

總之，我們愿意不斷嘗試和創新培養人才的方法，但是同時，有志于發展的高潛能者的自我認知程度也應該很高。他們要知道，作為高潛能者所面臨的壓力是很大的，大家對他的期望也比較高，除了本職工作之外，他還需要承擔新的任務，學習更多的東西。他還要經常出差，他在飛機上看的可能不是電視而是各種資料。他更需要客觀地面對自己，非常清楚自己的強項和弱項在哪里，如何管理自我發展的過程。

16、問：壓力這么大，那么宜家是如何對員工進行壓力管理，達到Work Life Balance？

答：在壓力管理方面，宜家首先考慮的是提供員工一個彈性和舒適的物理工作環境。對宜家辦公室的員工來說，他們可以自由分配自己的工作時間。而對于宜家門店的員工來說，我們不鼓勵他們加班。因為宜家認為，員工的工作強度如果過大，身心疲憊，加上家庭的壓力，那他的狀態會很受影響，物理上的舒適可能比心理上的平衡更直接。

此外，每位員工的分工都很清晰，我們鼓勵員工少浪費一些時間去做無關緊要的事情，提高工作效率。

還有，我們為員工提供良好而人性化的工作環境。比如這里的門店和辦公樓都是宜家自己設計建造的，我們可以按照我們自己的風格裝飾我們的工作環境，這里工作環境的色彩非常明快。我們還有一間很大而明亮的，精心設計的員工餐廳，員工可以免費享用所有飲料，每天用餐時間也沒有特定。我們還有專門的員工休息室和吸煙室。另外，宜家的員工和經理之間非常平等，你可能乍一看根本分不清楚誰是經理，誰是員工。這些環境、關系方面的設計與營造，都是為了緩解員工的工作壓力，增進員工關系。

17、問：對家居行業而言，儲運和采購人才直接關系到企業的經營狀況，但目前在中國，具有國際化操作與運營能力的采購與儲運人才儲備并不充分。宜家是如何緩解這種矛盾的？

答：隨著中國國際化的發展和宜家“世界工廠”角色的發展，宜家中國開始為全球許多地區提供產品。以采購為例，要為全球許多地方的宜家商場提供產品，宜家的采購人員需要熟悉質量控制、生產進度等各方面，還需要了解環保材料的應用，甚至包括合作廠商的勞資問題。比如說，如果宜家的合作廠商有非法雇用童工的現象，那么這也將影響到宜家的企業形象問題，所以采購人員需要關心和管理的方面很多。

再以儲運人才來說，由于目前產品在中國生產制造的成本比較低，但儲運成本很高，已經直接影響到宜家的成本控制了。因此，宜家的儲運人才需要了解應該在全球哪些地方開設倉庫、管理庫存，隨著宜家“世界工廠”業務的發展，對物流人才的需求和要求是很顯著的，如果說宜家培養一名店長所需要的時間周期平均為10年，而培養一名物流經理所需要的時間可能更長。

目前對于宜家來說，單純到市場上找尋這樣的人才還是有難度的，所以我們更多采取的是內部培養的方式來緩解這種矛盾。

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