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李寧的品牌重塑
戰略管理是企業為維持競爭優勢而采取的承諾、決策規劃與執行等行動，以優勢開發為導向。創業是企業基于機會導向主動進行的具有創造性、風險自留性和預見性的探索性活動，如推出新產品和新服務、研發新工藝、開辟新市場等。李寧從國民品牌到后來在競爭中的漸顯疲態再到今日的重塑輝煌，其發展歷程值得我們探究。
李寧的品牌重塑1
許多成功者不僅是開拓機會，捕捉機會的能手，而且還是發掘機會潛能，高效運用機會的能手。他們的成功啟示我們：一定要提高機會的利用率，把機會發揮到最大值。
李寧在走下坡路。雖然借到了奧運會的東風，期間頻頻出招，仍解不了其品牌危機。近3年李寧品牌定位的方向性錯誤，為現在的危機埋下了禍根�！�90后李寧”不僅沒有重塑李寧，反而成為李寧品牌的發展障礙。
定位90后缺乏競爭性
“90后李寧”定位于年輕的16～23歲群體，為什么不能夠成功?因為李寧并沒有解決當年輕人面對耐克、阿迪達斯等品牌時，他們不選擇耐克、阿迪達斯而選擇李寧的問題。
2008年北京奧運會之后，耐克、阿迪在中國逐漸壯大，其品牌定位從高端的“小眾”市場轉變成尋常百姓的“大眾”市場，消費人群這幾年一直是往下延伸，向高中生和年輕白領傾斜，成為年輕消費人群的擁躉。反觀李寧，其消費人群，其實是以70后的中年人居多�！�90后李寧”恰恰脫離了李寧原有的客戶群基礎，導致多年的基礎被打掉了。品牌定位一旦脫離了企業已有的客戶基礎，就會有很大的危險。
兩頭夾擊顯尷尬
從今年李寧在市場上的表現來看，品牌定位的失策，給它帶來糟糕的市場業績。李寧現在的狀況是兩頭夾擊，身份尷尬。
一方面，在高中生和年輕白領的消費人群中，大家可以觀察到的一個現象是，一二線城市的大部分消費者會毫不猶豫地選擇耐克、阿迪。像三四線城市，經濟條件較好的，也會選擇耐克、阿迪。而經濟條件一般甚至較差的，他會選擇安踏、特步這些品牌。因為安踏、特步這類品牌的結構性成本較低，而李寧的定價是偏高的，使得他原本的中低端人群會被安踏、特步等國內品牌給切割掉。
李寧2011年的賬面數據不會好看，與競爭對手相比，更為慘烈。在中國市場，耐克、阿迪2011年分別實現銷售收入20.6億美元、12.29億歐元，同比增長為18%、23%.李寧2011年銷售收入為89.29億人民幣，同比下滑5.6%.而作為體育用品市場的第三集團，安踏的2011年營收達到89億人民幣，與李寧相當。去年中國本土五大體育用品商安踏、特步、361度、匹克、李寧的凈利潤分別為17.3億、9.66億、11.33億、7.8億、3.86億，李寧墊底。
競爭力下降、凈利潤率急劇下滑，李寧面臨的問題可能繼續惡化�！�90后李寧”這個方向如果繼續下去，李寧的盈利能力會掉得更快，庫存壓力持續增加。更糟糕的是，經銷商的信心、整個團隊的士氣，都會持續地消泯。
為競爭對手重新定位
定位的.本義是針對競爭對手，確立更優位置，然后企業所有資源、運營要圍繞這一點去配置，從而創建出品牌的競爭優勢。
但在中國的環境下，李寧的競爭對手耐克、阿迪，顯然不存在中老年為其主要消費人群的狀況，“90后李寧”并不能重新定位競爭對手。李寧擺脫當下困局的出路在于，針對耐克、阿迪等市場領導者，確立更優認知，才能解除競爭的封鎖，李寧良性的發展才能凸顯出來。
除此之外，任何不以競爭為導向、只從自己的運營角度、企業愿望出發所做的贊助和宣傳，都是無濟于事的。
李寧的品牌重塑2
一、四個階段
李寧集團成立于1990年，是國內領先的的體育運動品牌公司。李寧品牌涵蓋專業與休閑類的運動服飾、運動鞋、運動器材等產品，具備產品研發設計、銷售、品牌營銷等能力。李寧的企業發展過程中有多個標志性事件發生，眾多的標志事件串聯成企業的發展軌跡。
通過李寧初創期、擴張期、調整期和復蘇期四個階段，再現李寧的成長歷程。在初創期（1990-2003），主要是發展單品牌產品。1990年創建李寧品牌是李寧戰略創業的起點，通過利用創始人李寧的影響力以及奧運會為主的體育營銷，李寧品牌在全國快速提高知名度，逐步在體育運動服飾行業立足。
在擴張期（2004-2010），運動鞋服市場蓬勃發展，空白市場還未填滿，公司的發展主要是以主品牌李寧為主，此外嘗試產品系列多元化及品牌多元化。公司在強有力的品牌背書下通過分銷模式實現渠道快速擴張，帶動收入、利潤快速增長。
李寧逐步成為中國體育運動品牌的龍頭企業。2010年，李寧以9.7%的市占率超過9.5%的阿迪達斯，躍位于第二。比占13.8%的耐克低4.1%，安踏、特步、361度的市占率分別為8.2%，5.8%，6.0%。
在調整期（2011-2014），公司對李寧品牌從中端品牌定位提高到高端品牌定位。全面對產品進行提價，短期增加庫存壓力的同時弱化了專業運動品牌定位。在行業景氣下行階段加重公司經營負擔，行業地位下降。
在復蘇期（2015-至今），運動行業復蘇。2015年李寧聚焦"籃球、跑步、羽毛球、訓練、運動生活”五大品類，產品定位多樣，包括高端定位產品中國李寧、高科技專業運動款以及大眾定位的一般鞋款，此外關閉低效店鋪，提升店鋪管理水平，拓展線上市場，系列舉措幫助李寧逐漸回歸行業領導者地位。
二、優化升級
在李寧成長過程中的幾次重大業務方向改變中，在不確定性較高、動態變化的環境中，企業傾向于選擇機會探索。如在初創期，嘗試進入體育運動服飾行業。調整期嘗試對品牌進行升級，多品牌羽絨服業務期嘗試羽絨服業務之外的四季服裝業務。
企業重視開發新產品、研發新工藝、開辟新市場等；在不確定性低、環境穩定的環境中，企業傾向于優勢開發行為。如在擴張期，李寧不斷地擴展品牌，提高在運動市場的占有率。在復蘇期，將焦點放在核心品類上，對產品進行升級，提高產品的市場競爭力。
企業關注的是強化市場中的.地位，對產品進行升級、優化。所以結合戰略創業機會探索行為和優勢開發行為特點和企業實際的業務情況。數據顯示，1990年至2003年中國社會消費品零售總額的同比增長率由2.5%提升到了9.1%。
1979年中國恢復奧委會會籍，中國提出以奧運會為核心的體育發展戰略，推動中國體育產業由計劃經濟轉向市場經濟。推動了中國體育產業朝著商業化、產業化的方向發展。國內體育運動服飾市場需求變大。
體育運動服飾市場有眾多品牌，如貴人鳥、康威、格威特等，各品牌之間存在同質性問題。李寧品牌作為知名運動員李寧創辦的品牌，與其他運動品牌相比，有明顯的品牌優勢。此外，中國運動員相繼奪得奧運冠軍引發中國人民族自豪感。李寧品牌的成立與消費者的民族自豪感相契合。
三、業務開發
在單品牌業務探索期，中國企業為國外運動品牌代工積累了運動服飾生產技術，行業技術門檻低，企業的技術不是企業能否在行業生存的關鍵。消費者對運動品牌認知不足，消費者的運動服飾觀念待培育和引導。李寧創始人的知名度作為重要的資源，能夠幫助企業進入運動服飾行業。
處于發展初期的企業受到資源約束，可利用資源有限。企業通過資源拼湊的資源行動利用已有資源，挖掘資源潛力，以支持企業抓取市場機會。李寧制定有限制度資源拼湊的價值定位，在此價值定位下開展機會探索行為，進一步實現制度層面的價值創造。
在多品牌業務開發期，李寧的制度資源不斷積累，伴隨運動服飾市場發展，技術資源（銷售渠道、生產技術）成為企業在市場競爭中獲得競爭優勢的關鍵因素。企業在該階段重視技術資源，通過對企業資源的重構、捆綁和利用來不斷實現企業資源價值。
多品牌業務開發，幫助李寧積累了制度資源和技術資源，擁有行業話語權和行業影響力。李寧對企業的技術資源和制度資源進行重新開發利用，推動品牌升級。但是在此過程中制度資源和技術資源沒有形成良性互動，導致李寧高端品牌形象在市場中得不到消費者認可，市場競爭力下降。
小結
隨著運動行業復蘇，市場中高端市場被打開，消費者對產品功能性要求提高，同時也重視產品的品牌，企業的資源不能夠支持企業獲取和維持競爭優勢，該階段基于已有的資源。通過對制度資源與技術資源的捆綁，優化企業資源，資源行動特征表現為對資源的協作。
企業進行優勢開發行為，推動企業在制度層面和技術層面的價值創造。不同的資源行動的改變體現了企業價值定位的改變，為了更好地獲取和維持競爭優勢，企業要及時對自身的價值定位進行調整。采取正確的資源行動，推動價值和財富的創造。
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