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李寧的品牌重塑
許多成功者不僅是開拓機(jī)會，捕捉機(jī)會的能手，而且還是發(fā)掘機(jī)會潛能，高效運(yùn)用機(jī)會的能手。他們的成功啟示我們：一定要提高機(jī)會的利用率，把機(jī)會發(fā)揮到最大值。
李寧在走下坡路。雖然借到了奧運(yùn)會的東風(fēng)，期間頻頻出招，仍解不了其品牌危機(jī)。近3年李寧品牌定位的方向性錯(cuò)誤，為現(xiàn)在的危機(jī)埋下了禍根。“90后李寧”不僅沒有重塑李寧，反而成為李寧品牌的發(fā)展障礙。
定位90后缺乏競爭性
“90后李寧”定位于年輕的16～23歲群體，為什么不能夠成功?因?yàn)槔顚幉]有解決當(dāng)年輕人面對耐克、阿迪達(dá)斯等品牌時(shí)，他們不選擇耐克、阿迪達(dá)斯而選擇李寧的問題。
2008年北京奧運(yùn)會之后，耐克、阿迪在中國逐漸壯大，其品牌定位從高端的“小眾”市場轉(zhuǎn)變成尋常百姓的“大眾”市場，消費(fèi)人群這幾年一直是往下延伸，向高中生和年輕白領(lǐng)傾斜，成為年輕消費(fèi)人群的擁躉。反觀李寧，其消費(fèi)人群，其實(shí)是以70后的中年人居多。“90后李寧”恰恰脫離了李寧原有的客戶群基礎(chǔ)，導(dǎo)致多年的基礎(chǔ)被打掉了。品牌定位一旦脫離了企業(yè)已有的客戶基礎(chǔ)，就會有很大的危險(xiǎn)。
兩頭夾擊顯尷尬
從今年李寧在市場上的表現(xiàn)來看，品牌定位的失策，給它帶來糟糕的市場業(yè)績。李寧現(xiàn)在的狀況是兩頭夾擊，身份尷尬。
一方面，在高中生和年輕白領(lǐng)的消費(fèi)人群中，大家可以觀察到的一個(gè)現(xiàn)象是，一二線城市的大部分消費(fèi)者會毫不猶豫地選擇耐克、阿迪。像三四線城市，經(jīng)濟(jì)條件較好的，也會選擇耐克、阿迪。而經(jīng)濟(jì)條件一般甚至較差的，他會選擇安踏、特步這些品牌。因?yàn)榘蔡�、特步這類品牌的結(jié)構(gòu)性成本較低，而李寧的定價(jià)是偏高的，使得他原本的中低端人群會被安踏、特步等國內(nèi)品牌給切割掉。
李寧2011年的賬面數(shù)據(jù)不會好看，與競爭對手相比，更為慘烈。在中國市場，耐克、阿迪2011年分別實(shí)現(xiàn)銷售收入20.6億美元、12.29億歐元，同比增長為18%、23%.李寧2011年銷售收入為89.29億人民幣，同比下滑5.6%.而作為體育用品市場的第三集團(tuán)，安踏的2011年?duì)I收達(dá)到89億人民幣，與李寧相當(dāng)。去年中國本土五大體育用品商安踏、特步、361度、匹克、李寧的凈利潤分別為17.3億、 9.66億、11.33億、7.8億、3.86億，李寧墊底。
競爭力下降、凈利潤率急劇下滑，李寧面臨的問題可能繼續(xù)惡化。“90后李寧”這個(gè)方向如果繼續(xù)下去，李寧的盈利能力會掉得更快，庫存壓力持續(xù)增加。更糟糕的是，經(jīng)銷商的信心、整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣，都會持續(xù)地消泯。
為競爭對手重新定位
定位的本義是針對競爭對手，確立更優(yōu)位置，然后企業(yè)所有資源、運(yùn)營要圍繞這一點(diǎn)去配置，從而創(chuàng)建出品牌的競爭優(yōu)勢。
但在中國的環(huán)境下，李寧的競爭對手耐克、阿迪，顯然不存在中老年為其主要消費(fèi)人群的狀況，“90后李寧”并不能重新定位競爭對手。李寧擺脫當(dāng)下困局的出路在于，針對耐克、阿迪等市場領(lǐng)導(dǎo)者，確立更優(yōu)認(rèn)知，才能解除競爭的封鎖，李寧良性的發(fā)展才能凸顯出來。
除此之外，任何不以競爭為導(dǎo)向、只從自己的運(yùn)營角度、企業(yè)愿望出發(fā)所做的贊助和宣傳，都是無濟(jì)于事的。
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