如何管理核心員工職業生涯

　　環境會變，"核心員工"也會變
　
　　當今產業變革的兩個重要演變趨勢是全球化和信息化。這一變革迫切需要組織具有靈活性、快速反應能力、創新能力和保持低成本的競爭優勢，相應地對人力資源管理，包括員工職業生涯管理產生了深遠的影響。企業需要在人力資源管理方面進行創新，針對不同性質的員工實行分層分類管理：一方面可以降低人工成本，保持企業用人的靈活性；另一方面可以吸引、激勵和保留企業的核心員工，以增強企業的核心能力，進而保持企業持續的競爭優勢。

　　那么誰是企業的核心員工？通常人們將企業管理人員和技術人員理所當然地視為核心員工，或籠統將知識員工等同于企業的核心員工，實際上并非如此。

　　人力資本的戰略價值界定為：相對于人力資本的聘用成本而言，該人力資本能為企業帶來更大的與顧客價值相關的戰略性利益。人力資本的價值，一方面有賴于其對企業競爭優勢或核心能力的貢獻，另一方面也取決于企業聘用該員工所必須的招聘、培訓、薪酬和福利等成本費用。

　　人力資本的獨特性界定為：對某一企業來說，人力資本稀有的、專用的程度，判斷指標之一是看員工的技能是否特定于某一企業，它能夠提供一種競爭優勢的潛在來源。

　　值得注意的是，人力資本的價值和獨特性不是一成不變的，它受很多因素的影響，如：企業的合并、戰略調整或轉型、技術變化以及人才市場的供需變化等都會對其產生影響。對企業來說，只有戰略價值高，并且獨特性也高的員工才可稱為真正意義上的核心員工。

　　依據這一界定，在聯想研究院成立和運行過程中，該部門研發人員應該既是知識員工，同時還是聯想公司的核心員工。然而，不如人意的市場打亂了聯想的戰略部署，迫使公司進行戰略調整的時候，研究院所從事的工作在聯想新的戰略中不再像原來那么"重要"，因為原來的核心員工的角色因戰略的改變而發生了變化。

　　轉型期，對核心員工的三大抉擇

　　從理論上講，重視核心能力的企業在戰略轉型時，有幾種選擇：

　　一是完全根據企業全新的戰略調整來決定員工的去向。由于企業戰略的調整，原來核心員工對于企業的戰略價值和獨特性可能"跳水"式地貶值，其核心角色也相應發生急劇的變化，可能轉崗，也可能直接被辭退。

　　二是企業保持原有核心員工角色的相對穩定，即盡量利用員工對于企業現有的戰略價值和獨特性，根據員工來修正原有的企業戰略，或選擇全新的戰略。因此，企業對這些員工的配置只需稍加調整即可，企業也可以繼續受益于這些員工。

　　三是在戰略調整和員工之間進行權衡，盡量兼顧公司和員工的利益，對員工配置做部分調整。

　　實際情況是，聯想采取了第一種策略，完全站在企業的利益上，根據戰略調整，采用了壯士斷臂式的員工配置手段—砍掉了研究院，裁掉了該部門的員工。從近期的經濟效益來看，此舉無疑大大降低了企業的人工成本，增強了企業短期的競爭力。但是，從長期來看，企業在培育自身的核心能力方面很可能是一次"自裁"行為。因此聯想此舉是否明智，人們還要拭目以待。

　　轉型期，企業對核心員工的責任

　　企業核心員工的職業生涯管理，總體上是由企業和員工雙方共同進行，實行以組織為家的長期承諾的聘用關系和以內部開發為主要特征的職業生涯管理形式。

　　對于企業來說，核心員工擁有能為企業贏得競爭優勢的專用性技能，這些技能難以在勞動力市場上公開獲得，他們給企業所帶來的戰略性利益遠遠超出聘用和開發他們的管理成本。企業將其視為謀求競爭優勢的獨家兵器，建立以組織為家的聘用關系，實施內部開發和長期聘用，將大量誘發核心員工的有效行為，并推動核心員工從事特定于企業的學習活動。為了保護人力資本投資和鼓勵對企業長期成功的承諾，企業需要給予這些員工很大程度的聘用保障，使企業避免人力資本損失，并實現由員工產生價值所帶來的利潤。

　　對于員工來說，雖然核心員工是核心競爭力和競爭優勢的源泉，但由于他們的許多技能具有很強的企業專用性。