員工職業生涯管理

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員工職業生涯管理1

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　　【摘要】：隨著經濟發展， 電力企業之企業間的競爭日益激烈，各電力公司都在不同程度的流失著不同層次的人才。究其原因出了競爭日益激烈之外，職業生涯規劃管理落后，也是很重要的原因。本文主要對電力企業從業人員職業生涯現狀及規劃進行分析，并針提出了針對性建議，希望給電力企業的發展以有效的參考。

　　【關鍵詞】：保險；從業人員；職業生涯規劃

　　一、職業生涯規劃管理的內涵

　　企業員工職業生涯規劃管理是指企業及其員工把個人發展目標與企業發展目標相結合，從整體上分析影響員工職業生涯的個人和環境因素，制訂相對應的員工個人職業發展戰略規劃，并創造各種條件促成這種規劃得以實現，進而促進企業和員工共同發展的人力資源管理模式。

　　職業生涯規劃不僅可以幫助企業吸引優秀的人才加入企業、留住企業的核心員工，還可以幫助企業的員工，包括普通員工在內，了解自己的職業發展前途，清楚地確定自己職業道路上的目標并付諸行動去實現，不但可以增強人員穩定性、員工工作積極主動性，也將會顯著提高企業工作績效。

　　二、電力企業員工職業生涯規劃現狀及規劃中存在的問題

　�。ㄒ唬╇娏�從業人員職業生涯現狀

　　根據調查浙江某個電力公司的數據顯示，電力從業人員無論是在男女比例，還是學歷方面都不均衡，具體如下表1所示。

　　表1 基本情況統計(共110人)

　　項目

　　人數比例

　　性別男9283.64%

　　女1816.36%

　　年齡35歲以上1311.82%

　　31-35歲3834.55%

　　26-30歲5348.18%

　　21-25歲65.45%

　　學歷大專及以下76.36%

　　本科9182.73%

　　碩士及以上127.91%

　　專業技術

　　職稱高級1816.37%

　　中級7462.27%

　　初級1816.36%

　　從表1數據也可以看出，從學歷的高低來看，高學歷人數相對較少，大部分人員的學歷集中在本�？茖W歷。從人員年齡構成來看，說明保險公司的人員年齡結構較為年輕化。

　　我們可以清晰地看到,幾乎所有員工都有職位晉升的心理需求,無論是專業技術崗位還是在行政管理崗位,都希望能有進步的空間和機會。員工需要一套科學公正完整的職業發展通道,參見表2。

　　表2 個人的的職業目標統計

　　個人的的職業目標

　　排名項目票數百分比

　　1在本專業技術領域獲得更多培訓機會,提高職業技術能力。3632.72%

　　2能夠走上行政管理崗位2926.36%

　　3能夠進一步提升專業能力,成為部門技術帶頭人。1614.55%

　　4從事富有挑戰、令人興奮的工作項目1311.82%

　　5能夠拓寬現在的工作領域,得到多方面發展76.36%

　　6從當前專業技術走山來,進入其他職業領域。54.55%

　　7從事有挑戰的工作任務,不在乎職位的晉升。43.64%

　�。ǘ�）電力從業人員職業生涯規劃存在的問題

　　職業生涯規劃與企業需求結合的不緊密

　　電力從業人員職業生涯規劃基本上是電力企業自行制定的，沒有與電力從業人員進行必要的溝通，因此也就不能真正體現電力從業人員的職業發展需求。因為每一個人、每一個崗位的職業生涯規劃是不相同的。電力從業人員職業生涯的規劃是基于個人的職業生涯規劃與企業發展規劃雙贏的基礎上建立起來的，二者若不能有共同點，求同存異，就不可能從根本上解決電力從業人員職業生涯規劃的問題。電力企業應結合員工的目標對其進行有步驟、有計劃、分階段的進行職業能力開發，以培訓進修、輪崗鍛煉、工作加壓等手段幫助員工進行自我提高，最終更好地為企業服務。

　　2.職業生涯規劃實施不到位

　　電力企業在引入職業生涯規劃的思想之后，人力資源部會同各個部門初步進行了員工測評、崗位分析等基礎工作，但是后續的規劃工作實施不到位，基本上都是有始無終，例如，在職業生涯規劃管理上做的不到位，不能很好的對新員工進行上崗引導和崗位配置、沒有幫助員工形成新的職業自我概念等；在用人機制上，“以人為本”的價值觀念還沒有真正形成。此外，公司對員工的職業生涯輔導和教育引導做的也不到，很不到位，溝通不徹底，缺乏監督、落實機制。

　　3.缺乏個性化的培訓與引導

　　電力企業經常進行培訓工作，但大多數培訓都不能從根本上激發和挖掘員工的潛力，為其職業發展奠定基礎。培訓只是使員工獲得應付現職崗位上服務技能，而沒有從根本上考慮他們未來職業發展的需要，這在很大程度上局限了員工的知識擴充和能力提升、限制了員工主觀能動性的發揮、抑制了員工的工作積極性。具有不同能力和氣質的人適合不同的工作，而能力、氣質與知識和技能都沒有太大的關系。在電力企業中適合做業務人員；語言能力，可以良好的運用語言進行表達、交流。電力企業應根據員工的能力來制定其職業生涯發展，例如業務員到業務經理。隨著電力從業人員能力的不斷發展和變化，企業也應對其工作進行適當的調整。

　　4.用人機制不完善

　　就電力企業來說，雖然企業在發展，數量在不斷增加，但是電力企業在用人機制上尚不完善，“以人為本”的用人觀尚未真正形成。員工主要以業務人員和管理人員為主，依靠關鍵員工進行拓展業務，通常是一人身兼數職，人員構成單一，對員工的管理僅停留在業績上，易于管理。然而，隨著電力企業的不斷發展壯大，員工隊伍也在壯大，業務分工細化，人員結構復雜化，管理難度加大。而公司的管理仍和以往相同，更多是僅僅關注員工的`短期業績，卻忽略了人力資源長遠可持續發展。同時，再加上電力企業比較特殊，在制定管理政策上雖然考慮員工情感因素，但是核心員工的心理訴求和發展需求無法得到關注。造成核心員工流失。歸根結底就是因為用人機制不完善。

　　5.不注重職業生涯短期效應

　　隨著電力公司不斷快速增加，電力公司之間爭搶好的電力業務員造成業務員生涯短等問題，此時，大部分電力企業不注重電力從業人員的職業生涯短期效應，也不及時采取必要的措施對其進行職業生涯規劃，致使很多電力從業人員流失。

　　三、電力從業人員職業生涯規劃的建議

　　1.職業生涯規劃要與企業進行結合

　　電力從業人員職業生涯的規劃是基于個人職業生涯規劃與企業經營發展規劃的基礎上建立的，因此必須有效的解決電力從業人員職業生涯規劃的各種問題。電力企業應在實際的企業管理環節中多下功夫，例如提高福利水平，優化薪資結構，增加員工培訓層面，搞好員工關系，建立良好的企業文化氛圍等等，讓員工在企業中有一個公平、公正、科學的發展環境，有一定的個人空間和期望。讓電力從業人員在企業中有最大限度地發揮空間，延長電力從業人員在企業里的服務時間。此外，企業有必要以開放的心態，來建立完善的真正意義上的電力從業人員的職業生涯規劃體系，而不是做表面的文章，只有這樣才有可能最終留住員工的心，尤其是核心的員工。

　　2.充分利用并創造條件，促進自我發展

　　很多時候，壞事可能變好事，關鍵是事在人為。電力從業人員應積極的籌劃自己的未來、努力奮斗、武裝自己，尋找各種機會學習、提高，最終增加了自己的競爭力。即使企業不重視員工的發展，自己也不能在思想上放松要求。今天經營狀況好，并非意味著永遠經營狀況好。隨著我國加入WTO，電力業的競爭日益激烈，如果不注重職業生涯的規劃，無論是對企業還是對個人來說，都是非常不利的。

　　3.完善電力從業人員的職業生涯發展的相關培訓

　　電力企業要在國際競爭中獲得競爭優勢，必須以知識為基礎，把培訓作為企業生存發展所必須開展的工作，幫助員工補充和更新知識，提高技能。它以其內部對知識的學習能力和技能的更新能力的提升，保證企業在競爭中的優勢地位。因此，電力企業應該以培訓為依托，以員工職業生涯發展為核心，使企業發展目標與員工個人發展目標聯系起來并協調一致，達到員工個人事業成功和企業發展的雙贏局面，這也是是企業保留人才、形成核心競爭力、保持可持續發展的關鍵所在。建立了員工職業生涯發展管理系統后，培訓更是幫助電力從業人員順利達到職業生涯發展的不可缺少的工具之一。

　　4建立以人為本的用人機制

　　建立以人為本的用人機制關鍵是要公司領導者要樹立以人為本的理念，因為領導者的管理理念對員工職業生涯政策的制定和實施具有重要影響。由于電力企業在我國發展的時間還不是很長，員工年齡結構年輕化，員工的個人職業發展需求強烈，需要公司給予關注與重視。因此，公司經營者和管理團隊必須對包括核心員工職業生涯管理在內的各項日常規范管理工作高度關注，切實加強現代企業管理理論、理念、方法和技術的更新和學習，樹立以人為本的經營管理理念，建立以人為本的用人機制，規范企業經營管理行為，提高企業經營管理能力和效率。要在企業內部營造尊重人才、培養人才、鍛造人才，為人才搭建成長平臺。

　　5客服職業生涯短期效應

　　電力企業應充分認識到電力從業人員的職業生涯短期效應，盡可能的利用各種方法來客服職業生涯的短期效應。首先可以規范職業生涯管理制度，完善的培訓開發體系、績效考核體系、有效的激勵機制等。其次，可以實行晉升、輪崗和崗位淘汰，通過晉升，讓員工充分體驗到公平合理的用人制度，同時也使企業的人力資源達到合理配置；通過輪崗，有助于員工找到適合自己發展的位置；通過淘汰可以調動他們的積極性�？傊�，這些對于客服職業生涯短期效應起著積極的作用。

　　結語

　　總之，電力企業要在激烈的市場競爭中生存和發展，必須擁有一支穩定的電力從業人員隊伍。企業進行員工職業生涯管理，幫助員工選擇正確的職業方向，更好地激勵員工，發揮其能動性和創造性，在實現其自身價值的同時，為企業創造更大的價值，達到企業和員工的“雙贏”。

　　參考文獻：

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　　[2] 王璞.中國企業人力資源管理優鑒[M].北京：清華大學出版社，20xx年 3 月第 1 版.

　　[3] 杜彬彬.現代企業職業生涯管理與員工個人職業生涯規劃.蘭州學刊，20xx，(3):23一25

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　　“知識型員工”這一概念是美國學者彼得，德魯克首先提出的，具體指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人�！�

　　知識型員工大致具有以下4個特點： 較高的個人素質和創造能力，較強的.獨立意識和自主意識： 高度的自我價值實現欲望; 工作過程難以監控，勞動成果難以衡量; 流動性強，流動概率較高。

　　職業生涯的早期階段是指一個人由學校進入組織并在組織內逐步“組織化”，并被組織所接納的過程。這一階段一般在20～30歲之間，是一個人由學校走向社會、由學生變成員工、由單身生活變成家庭生活的過程。

　　(一)社會化的任務

　　在社會化的過程中，知識型員工由于自身特性，會更加明顯感覺到很多方面跟原先的期望有很大出入。大學生又是知識型員工的主要來源，所以可借用埃德加·舍因提出的一套展現在選擇第一份工作時大學生和組織之間的不同的期望，說明社會化的切實性和真實性。

　　(二)持續性任務

　　在社會化和發揮自身價值的過程中，個人與組織都會持續獲得某些具體的反饋信息，促進員工進行持續性改進，學習如何在組織約束下更有效率地工作，并在某一具體領域(如營銷，工程，信息系統等方面)形成未來職業發展基礎的工作能力。

　　剛進入職業生涯早期的知識型員工必須學會如何在組織中行事。

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　　目前有大量的理論研究和管理經驗都表明，人才“跳槽”、“流動”的根本原因在于人才的.某些需求得不到滿足，這也反映出大多數企業缺乏對員工的職業生涯管理。因此，了解員工各自的特點，通過設定和調整目標，不斷為員工指明目標和努力方向，并設定有效的職業發展通道，通過組織和激勵，滿足不同員工需求層次的要求，最終達到個人與企業雙贏的局面，這也是企業留住關鍵員工、形

　　成核心競爭力、保持企業可持續發展的關鍵。

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　　員工職業生涯管理體系是現代人力資源管理重要組成部分。它承擔著發揮員工優勢、激發員工積極性、通過建設優秀員工團隊促進公司發展的重要作用。引用筆者在“一句話講清人力資源管理職能”一文中一句話，“員工職業生涯管理體系解決的是如何將員工發展與公司發展溶為一體，通過員工個體發展實現公司整體發展的問題”。

　　但筆者從事企業管理咨詢的過程中發現：雖然很多企業建立了員工職業生涯管理體系，形成了營銷、生產、管理、技術開發等多渠道職業發展通道，甚至根據各渠道不同等級明確了任職資格，力圖引導員工發揮所長，從不同的領域共同為企業發展做出貢獻。但員工不買賬，企業建立員工職業生涯管理體系的初衷（引導員工從自己專長的領域共同發揮作用，促進企業健康快速發展）實現效果不佳，很多員工還是不愿干專業、不愿從事技術工作，還是削尖腦袋往管理領域鉆，即使管理并非其所長。

　　有兩方面原因導致員工職業生涯規劃體系無法發揮應有的作用：

　　第一方面，是中國傳統“官本位”思想影響與企業文化不健全共同作用的結果。中國傳統文化認為當官是非常光彩的一件事。所謂“學而優則仕”、“學成文武藝，貨與帝王家”、“勞心者治人，勞力者治于人”等傳統思想在國人中有很深的影響�，F很多企業沒有建立具有自己特色的'企業文化，不能引導員工樹立正確職業發展觀念。同時，很多企業領導人在日常管理中時時表現出重管理干部、輕專業人員的傾向。這使員工進一步認識到當官是一光榮的、應努力追求的事，重要管理職位升遷、輕專業能力提升，員工職業生涯管理體系難以發揮應有的作用。

　　企業用人理念不應僅僅體現在口號上，而應落實到企業日常管理活動之中。如何通過領導行為與企業文化引導員工各展所長，協調配合，以優秀的員工團隊促進企業健康快速發展是企業領導應重點關注的問題之一。

　　第二方面：企業薪酬管理體系與員工職業生涯管理思想不匹配�，F很多企業實施的是職位薪酬，職位的相對價值對員工薪酬具有重要的影響，通俗的講，就是“干什么活拿什么錢”。但現窄帶薪酬大行其道（很多企業倡導寬帶薪酬理念，但實際的薪酬政策是按窄帶薪酬思想設計），一位優秀的車間工程師總薪酬遠低于一位業績一般的部門經理，甚至低于車間主任。中國企業員工物質需求欲望很高，很多人將掙多少錢看作是有多大本事的象征。有時，員工為了多掙錢也可能放棄所長，想盡辦法向管理干部行列鉆，并其具有管理天賦，也并非他喜歡管理工作，而是他不甘心或不得已。

　　寬帶薪酬以員工能力作為企業確定薪酬的主要依據，不論員工處于什么崗位，只要具備了較高的能力，為公司發展做出了較大的貢獻，就能夠獲得高額的薪酬回報。寬帶薪酬解決了物質基礎問題，可與員工職業生涯管理緊密配合，引導員工發揮優勢，激發員工工作積極性，使員工愿意從事自己專長與喜歡的工作，使員工能力獲得持續的提升，從而使企業發展有了優秀員工團隊強有力的保障。在發達國家，一位優秀車間工程師總體薪酬可能高于一位業績一般的部門經理，這是實施寬帶薪酬的原因。如果由窄帶薪酬的角度去考慮，這種情況是很難實現的。

　　員工職業生涯管理是現代人力資源管理體系重要組成部分。只有當人力資源管理體系、企業文化體系及領導人行為方向一致，緊密配合時，企業相關管理體系方能發揮應有的作用。本文僅就員工職業生涯管理體系為什么不能發揮應有的作用，以及如何發揮作用闡述了自己觀點，旨在拋磚引玉，請各位專家批評指正。

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　　為團隊成員的職業生涯發展建構支撐平臺是每位企管理者的責任。

　　職業生涯管理是中國現代企業管理的一個新名詞，目前真正對員工職業生涯發展進行管理的企業并不多見，尤其是中小民營企業和國有企業。

　　國務院發展研究中心的調查顯示，僅有16.7%的企業建立了與企業發展戰略相結合的人力資源規劃，而真正能按計劃執行的企業只有7.8%，多數中國企業十分缺乏與企業發展戰略相結合的人力資源規劃和員工職業生涯發展計劃。企業不重視對員工職業生涯的管理將嚴重制約企業的長遠發展。因為缺乏職業生涯規劃，就好比讓員工蒙著眼睛走路，員工不知道企業的'前途和自己的發展方向，于是事不關己，高高掛起。員工對企業不負責任，企業就對員工不放心，更不愿意加大員工培訓等投入，員工對企業也就更加不忠誠。一旦形成這樣的惡性循環，人才流失的現象就會很嚴重。因此企業必須想辦法幫助員工進行職業生涯規劃。幫助企業對員工進行職業心理測評，了解員工的能力、個性、興趣、動力和個人發展愿望，一方面使企業深入了解員工，另一方面也幫助員工進一步了解自己。第二步就是根據員工個人特征，將個人發展愿望和企業的發展方向相結合。第三步必不可少，就是要對企業管理者進行輔導，幫助他們掌握對員工進行職業規劃的技巧。同時完善了企業的崗位說明書、績效考核體系、輪崗制度等一系列政策，作為職業規劃體系的支持。

　　人力資源管理部門是員工職業生涯管理的關鍵部門，一個好多的企業應該是重視人力資源管理，切實把員工當作一種資源來進行管理，并為開發這種資源的潛質而進行規劃的企業。做員工的職業生涯發展與管理必須遵守以組織為核心，利益結合；機會均等；共同制定與實施；以時間為坐標軸（年）；過程具有持續性；堅持發展創新（潛能）和全面評價等原則。

　　職業生涯體現的是個人的主體性特點，表示個人的職業生涯的發展和變化過程。職業生涯注重發展，既將個人的職業生活看成是一個動態的過程。作為管理者，在管理中首先應考慮的是，你為員工發展而創造了什么？

　　管理者在為員工設計職業生涯規劃過程中，應使員工對企業、團隊有一個清晰的認識，告訴員工生涯發展的機會點在哪？通過什么路徑可以到達？發展分幾個階段，每個階段怎么走？途中會遇到什么困難？怎樣解決？生涯規劃的結果如何？最重要的是讓員工通過SWOT分析，認識自己的現況，了解自己的優缺點。這樣，員工才能認同管理者，和管理者一同奮斗，一同發展，一同進步。

　　員工在生涯發展中的權利是獲得信息和要求公平，他們對信息獲取和企業咨詢應該具有一定的透明度，強大的責任感、團隊意識和自我管理是員工完成職業生涯使命的關鍵。

　　總之，為團隊成員的職業生涯發展建構支撐平臺是每位管理者的責任，企業的未來在于管理者認真的規劃與管理，在于員工真誠的奉獻與呵護。

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　　成功的職業生涯需要員工與企業雙方面的共同努力與配合，它是實現企業內部人力資源的培養和使用，以及調動員工工作熱情和充分激發員工潛能的重要手段，關系到員工個體發展以及企業未來的發展。

　　在社會的變革步伐中，企業能否留住人才，不能僅僅依靠薪酬的提升，企業是否能提供員工發展的平臺，也成為員工選擇企業的重要因素。因此無論個人和企業都需要對職業生涯進行規劃、管理，把個人的愿景與企業的愿景有效融合，達到企業管理與員工職業生涯規劃管理的有機結合，這是現代企業贏得競爭優勢的有效途徑。

　　一、職業生涯規劃的意義

　　職業生涯規劃，是指組織和員工基于員工個人和企業組織兩方面的需求共同制定的個人發展目標與發展道路的活動。職業生涯管理是通過提供有針對性的職業生涯信息和升遷機會等方式，建立或改善員工的職業生涯設計的管理活動。

　　以往員工和企業的關系是建立在彼此信任和固定不變的基礎上，而現代員工和企業關系開始趨向于不固定期限的、靈活的安排，員工流動率加大，它以固定合同或約定代替了人們之間以前的相互默認。盡管傳統的長期固定關系已發生了改變，但企業仍然需要員工的忠誠和穩定，這就需要企業主動介入員工的職業生涯規劃和管理，培養員工對企業的歸屬感和認同感，實現員工和企業共同發展。當個人職業發展與企業職業需要達到均衡協調時，就能滿足企業與其所屬員工雙方發展的需求，實現員工不斷成長、企業不斷發展的目的。同時，企業要創造個人職業生涯發展空間，為員工建立職業生涯發展規劃，幫助他們向更高的層次發展。例如，為他們提供具有挑戰性的工作，加強員工生涯規劃的培訓，及時公布企業內部的空缺職位，使企業內部的職業通道能暢通起來，幫助員工實現自我，最終達到員工個人發展與企業長遠發展的互動互贏效果。

　　二、當前企業職業生涯管理現狀分析

　　1.沒有搭建完善的人才流動機制。在很多企業中，沒有一套完善的優進絀退動態管理機制來為員工職業生涯規劃目標創造條件。在企業內部，通過競爭上崗，員工可以自己選擇崗位，但是晉升通道及晉升方式單一，公司很少明確指出各類人員的晉升條件、晉升年限和選拔程序，沒有建立健全激勵和約束機制來有效打通員工職業發展通道，人才沒有得到應有的重視提升，而不合格員工也沒有及時淘汰。

　　2.人力資源管理體系滯后。很多企業在人力資源體系中，較多地考慮了薪酬和考核的作用，而忽視了對人員可持續利用的深入探究。在人才的培養上，未能充分重視通過人才選拔培養機制來加強關鍵重要崗位專業人才隊伍的建設，通過最大限度地挖掘現有人才的潛力來培養和穩定優秀人才。往往在人才結構上，關鍵崗位就一兩個核心人員，不注重人力資源積累，人才梯隊建設出現斷層現象，一旦關鍵人才流失，核心資源和技術也被帶走，企業的損失必然不小。

　　三、企業如何制定員工職業生涯規劃

　　1.職業生涯的設計模式。在員工職業生涯規劃的過程中，設計可替換的多通道職業生涯發展路線尤其重要。一般企業的職業生涯路線往往是單線條的，專業通道、技術通道或者是管理通道。在發展通道上，單線條式的職業生涯路線會使得專業技術人員在地位、薪酬、發展機會等諸多方面均不如管理人員。這就需要根據企業規模和企業的長期發展規劃，設計專業、技術和管理通道并行的`多種職業生涯發展體系，讓員工職業發展的方向更加廣闊。通過提供縱向的工作序列和一系列橫向的機會，確立員工的縱向職業發展通道和橫向職業發展通道。多通道職業生涯發展體系建立在某些層次的經驗的可替換性，員工可通過公司需要或個人興趣愛好、專業經驗、學歷、職稱資格、職位職務的提升，在不同的縱向職業發展通道間進行轉換，實現自身職業發展。這比單線職業通路更現實地代表了員工在企業中的發展機會均等。

　　2.規劃員工職業生涯通道。企業要針對員工個人提供相應的支持和幫助，內部各級管理者要承擔起輔助下屬職業生涯設計的職責，對于員工的職業發展給予具體的指導。首先企業要教育員工樹立正確的職業生涯觀，同時，要提供職業能力測評幫助員工正確認識自己，指導員工掌握正確的職業生涯規劃方法，使他們的職業生涯設計符合個人特點。二是做好職業工作與培訓。公司要建立完善的職業培訓體系，包括基本素質及崗位技能提升的培訓和職業生涯設計相關的培訓，讓員工在日常的工作和學習中獲得職業發展。三是建立后備隊伍人才庫，針對關鍵崗位的現狀及趨勢，科學制定培養鍛煉計劃，分期分批進行后備人員培養。四是做好職業生涯規劃的調整。具體實施過程中，注意及時反饋有關信息、并做出相應調整。既要使得職業生涯規劃方案對員工有著長期、有效的激勵作用，又要適合企業未來發展的需要。

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　　一、平均化向差異化管理轉變

　　人才有不同的類型和差別。以人為本，就是要充分尊重人才的個性差異，不能把人看做需求完全一樣的“平均人”，應針對人才不同的個性化需要，采取相應的激勵和管理措施。隨著現代社會的多元化發展，人才的個性日趨顯著，尊重員工的個體差異和群體成員的差異，可以引導人才百花齊放，各展才華，使不同個體給企業創造獨特的業績，并贏得多元化的人力資源。因此傳統的一致性人事管理制度將受到挑戰，一對一的差異化管理將更好地體現以人為本，更好地激發人才潛能，為企業創造更大業績。

　　二、整體化向階段化管理轉變

　　員工漫長的職業生涯可以分為有明顯特征的若干階段，國內權威學者將其分類為：起步期、發展期、創造期、成熟期、老年期。每個時期有不同的需要和特點，這就要求企業對人才的不同職業發展階段，要采取不同的手段進行階段性管理。起步期要突出引導，發展期應突出激勵，創造期要突出創新培訓和知識更新，成熟期應大膽選拔使用，讓人盡其才，才盡其用，老年期應發揮人才的經驗和帶動作用，使老有所為，發揮余熱。

　　充分滿足各類人才不同職業階段的心理、精神和物質需求，從而激發出最大潛能，為企業的發展壯大發揮主導作用。從人力成本角度講，通過階段性的開發和管理，還可以大大提高人才的使用效益。

　　三、靜態化向動態化管理轉變

　　傳統的人事管理是靜態封閉的，已不適應企業的發展。一是由于人事部門對人才的專長、特點無法做到全面徹底的了解，最初的工作安排就不一定最適當，人才的專長發揮可能不好，造成人才浪費。二是從心理學角度來講，人才有求新心理，渴望新的工作嘗試，希望能變換工作崗位。三是企業對各類人才的需求，在不同階段是變化的，要引進短缺人才，又要輸出閑置人才。改變工作崗位，為人才在內部提供調配機會，會大大提高人才的興趣，激發工作熱情，從而提高工作效率。因此將用人機制從封閉靜態變為開放動態勢在必行。

　　人才是資源，資源就應共享。動態化管理就是要建立內部人才市場，實現企業內部人才的有序流動，讓人才在流動中找到最佳位置，獲得更好的發展機會。在流動中提高人才的競爭力，在流動中提高人才使用效率，避免人才浪費，促進企業人才資源效益最大化。

　　四、傳統化向競爭化管理轉變

　　傳統的評估只是依據人事部門掌握的信息，作出獨立的單向評估，有失偏頗，現代化的評估應該是有被評估者參與的雙向互動的過程，要坦誠交流，雙向溝通，做到全面、公正、透明。評估的目的不僅是要考核人才，還要發現和培養人才。這樣才能做到人事相宜、人盡其才、才盡其用。

　　企業應給每個員工提供平等、公平、公正的機會和發展渠道，通過可量化的`業績考核，來決定員工的薪酬和職位升遷，這種競爭性的管理方式，既激發了員工的潛能，又促進了公司業績的不斷增長。

　　五、隨意化向同步化管理轉變

　　員工個人職業發展目標與企業的發展目標可能發生差異，如何做到兩者的一致性、同步性，關系到兩者的利益。一方面個體能力的提高推動企業整體人才智力水平的提升，增強了企業核心競爭力。另一方面企業引導人才職業目標同企業發展目標保持一致，使人才有更廣闊的發展空間，贏得更大的回報。企業可以采取專題講座、定期培訓等方式，幫助人才進行職業生涯設計和開發，做好客觀合理的自我評價，幫助人才規劃好職業發展道路，使人才個人的成長與企業的發展相和諧。

　　通過員工與企業的共同合作，使員工與企業目標相同，步調一致，成為融為一體的戰略同盟。當人才與企業成為命運、利益和目標共同體時，才能從心理上認同可以托付自己一生的職業生涯，才能讓人才覺得找到了發揮能力的舞臺，真正與企業同舟共濟，同步雙贏。（陳春曦）

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　　一、知識型員工與職業生涯管理

　　職業生涯，簡單地說，就是指與工作相關的整個人生歷程。而職業生涯管理是指組織開展和提供的用于幫助和促進組織內正從事某類職業活動的員工，實現其職業發展目標的行為過程，包括職業生涯規劃設計、規劃、開發、評估、反饋和修正等一系列綜合性的活動與過程。

　　知識型員工是指在企業中從事生產、創造、擴展和應用知識的活動，為企業做出創新型的貢獻、帶來知識資本和貨幣資本快速增值并以此為職業的人員。知識型員工在個人特質、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性。主要有如下特點:渴望寬松、民主的工作環境;學習能力強，能不斷自我增值;需求層次較高;從事創造性勞動;工作流動性高。

　　二、知識型員工職業生涯管理與特點

　　1.管理實施可行性較高。首先，知識型員工大多具有較高學歷，掌握一定的專業知識和技能，因此，他們的可塑性更高，適應性更強，企業對知識型員工實施的職業生涯管理更容易取得成效。其次,知識型員工職業生涯管理的投資收益率更高。知識型員工從事的大多為創造性勞動，他們依靠自身的專業知識，進行創造性思維，并不斷形成新的知識成果，他們創造的價值遠遠大于企業所花費的成本。

　　2.管理過程柔性化提升。知識型員工渴望擁有寬松的、高度自主的工作環境，注重強調工作中的自我引導和自我管理，而不愿受制于物化條件的約束。因此，對知識型員工進行職業生涯管理更應注重柔性化管理。

　　3.參與者范圍擴大。知識經濟時代，知識型員工職業生涯管理需要更多的參與者。過去由員工提出個人發展計劃，人力資源部門進行審核的方法已經不再適用了。企業不僅應設置職業生涯管理顧問和職業生涯管理委員會，企業的高層管理者也應加入到知識型員工職業生涯管理中來。

　　4.職業發展通道設計多樣化。知識管理專家瑪漢·坦姆仆的研究表明，知識型員工職業發展中比較注重的幾個因素依次排列如下:個體成長、工作自主、業務成就和金錢財富。因此，為滿足知識型員工不斷增長的自我發展需求，組織必須設置多樣化的職業發展通道，為知識型員工提供更為廣闊的職業發展空間。

　　三、知識型員工職業生涯管理的實施

　　1.制定職業生涯發展計劃。企業必須根據自身的實際情況，分析確定本企業的戰略目標，并結合本企業知識型員工的狀況，制定企業職業生涯管理的目標、計劃，這是實施知識型員工職業生涯規劃管理的第一步。在該計劃中，應重點做好職位分析工作，并建立職位變動制度，可設計多種職業階梯模式，同時，運用非職務變動發展來豐富和完善職業生涯管理方式。

　　2.組建信息平臺。企業組織要建立一個與知識型員工互動溝通的信息平臺，來開展職業生涯管理活動，通過與知識型員工進行有效的溝通以取得其認可與支持。知識型員工受教育程度高，渴望寬松、民主的環境，信息平臺的建立正好適合他們的需要。

　　3.開展以知識型員工職業生涯發展為導向的績效管理�？冃Ч芾碜鳛槠髽I的一種戰略管理工具，在知識型員工職業生涯發展中起著重要的作用，能夠幫助員工提升績效，識別員工發展需要，幫助員工確定職業生涯目標，推動員工向職業目標前進。同時，引導知識型員工成為自己績效的主人，能夠自己設定績效目標，有效地實現職業目標，并在目標的實現過程中提高自我績效管理能力。

　　4.構建知識型員工職業開發培訓體系。在知識經濟時代，培訓和教育是企業吸引人才、留住人才的重要條件。因此，企業在發揮知識型員工作用的同時，需要加強對他們的全面培養，使之與企業的發展同步成長，并能在未來的發展中承擔重任。

　　對知識型員工的教育培訓既要考慮到企業戰略的需要又要考慮到知識型員工個人發展的'需要，并與其個人職業生涯規劃結合起來，使員工在每次職業變化時都能得到相應的培訓;同時也應鼓勵知識型員工自行參加企業內外提供的各種培訓。在績效考核之后，知識型員工應進一步地確定自己的職業發展目標與職業發展需要，并通過組織信息平臺將這一信息告知組織，組織應根據掌握的信息并結合組織的職業生涯發展計劃，開設可行的培訓項目。

　　5.設計與知識型員工職業生涯相適應的薪酬體系。合理的薪酬體系設計是知識型員工職業生涯管理的一個重要支撐，是保證知識型員工在企業內沿著既定方向發展的前提條件。知識經濟時代，對知識型員工的薪酬管理宜采用寬帶薪酬體系和全面薪酬體系。所謂寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相當少數的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。全面薪酬是根據組織的經營戰略和文化制定的全方位薪酬戰略,著眼于可能影響企業績效和員工積極性的薪酬的方方面面,最大限度地發揮薪酬對于組織戰略的支持功效。這兩種薪酬在一定程度上能反映知識型員工的價值所在，是對知識型員工能力和價值進行認定的新形式,也是激勵知識型員工的重要方式。

員工職業生涯管理10

　　企業員工的職業生涯管理是一種動態的長期管理過程,每位員工在職業生涯發展的不同階段,其發展環境和目標都不盡相同,每一階段都有各自的特點和發展重點。一般來說,企業員工的職業生涯可以分為早期、中期和后期三個階段。而職業生涯早期階段是指一個人由學校進入企業并逐步適應企業的過程,一般為職業生涯的前五年。由于職業生涯早期對于員工來說有著奠定職業發展基礎,確定職業生涯目標的作用,因此,對于員工職業生涯早期階段所面臨的問題和管理任務進行研究,具有非常重要的意義。

　　一、職業生涯早期階段的特點

　　在職業生涯早期,職場新人面臨著由學校步入社會,由學生變為公司員工的轉變,這一系列角色和環境的變化,對于剛邁入公司的新員工來說,都需要經歷一定的適應過程。如何盡快地適應新的環境,了解職業生涯發展階段早期的特點,是職場新人能否順利實現角色轉換并確立職業發展目標的重要基礎。通常,職業生涯早期階段有以下幾方面特點:

　　1.職業發展方面的特點。在職業生涯早期階段,員工對于公司的企業文化和工作環境都比較陌生,在初次確定自己的職業生涯領域后,應逐步熟悉工作環境和人際關系。對員工來說,最基本的是要確定自己的發展需要,這對于員工和組織都是非常有益的。生理方面的特點。在職業生涯早期,員工的年齡正處于青年時期,人的精力非常旺盛,有充沛的體力來應對工作中可能面臨的困難,有較為充裕的時間去做自己想做的事情,實現自身的人生抱負。心理方面的特點。在這一時期,多數年輕人具有進取心強,積極向上的良好心態。他們希望通過自己的努力,迅速提高工作能力,不斷積累工作經驗,對盡快適應工作環境的信心也不斷增強。但是,由于這一階段的員工年齡較輕,工作中一旦出現不順暢的情況,他們往往會表現出一定的急躁情緒,容易怨天尤人并且很少反省自身的不足,在人際關系的處理方面也容易出現一定的問題。

　　二、員工在職業生涯早期的任務

　　在員工進入公司的初期,由于新員工對企業的情況并不十分了解,如果員工不能很好地適應企業的特點和要求,就可能引起某些矛盾和問題。在這一時期,員工如果能很好地分析和把握自身情況,充分研究企業的需要和自己的能力,選擇好合適的工作單位和部門,就可以為自身職業生涯的順利發展奠定良好的基礎。

　　1.選擇自己適合的職業。由于每個人在不同時期的工作和生活環境有所不同,職業追求也隨之發生一定的變化。職業的選擇和很多因素都密切相關,價值觀、性格傾向、職業人格、技術能力等都從不同的角度影響人們對于職業的選擇。價值觀和性格傾向決定職業行為的方向,而職業人格和技術能力是一個人對工作能否保持長久興趣的重要保證。個人在確定職業方向時,應綜合考慮個人理想、自身條件和企業的實際情況,認真地分析自己所處的位置,作出合理的職業選擇。明確職業生涯的目標。職業生涯目標的確立是員工職業生涯良好發展的重要基礎。在確立職業生涯目標時,應綜合考慮兩方面的因素,即自我因素和外部因素。自我因素是指個人的教育背景、技術能力、興趣愛好、價值取向等,而外部因素主要包括社會環境、區域經濟發展、行業和企業現狀以及發展前景等。進行職業生涯目標的規劃還應注意一定的時期性和變化性。隨著社會經濟和科技的發展不斷加快,新入職的員工應根據自身條件和企業的要求,把總的職業目標逐步分解為若干個不同時期的分目標,并根據外部環境和自身能力的變化進行及時地調整。

　　3.盡快適應并融入企業。員工進入一個新的企業之后,如何盡快地適應并融入企業就顯得十分重要。在這一時期,員工不僅需要判斷自己的能力和價值觀是否和最初的職業目標相吻合,更應學會與自己的領導及同事和諧相處,建立良好的協作關系。只有盡快地學會在企業中如何高效率的工作,如何充當好個人在企業中的角色,接受企業文化并逐步融入組織,才能為自己謀得更大的'發展空間。

　　新員工進入企業之初,由于員工和企業之間并沒有深入了解,領導交給員工的任務往往會相對簡單和單調,在這種情況下,員工應始終保持良好的工作態度和務實的工作作風,才能逐步贏得領導和同事的信任,順利度過和組織的“磨合期”。

　　三、企業在職業生涯早期的管理策略

　　在員工職業生涯的早期階段,企業應強化自身的管理工作,幫助新員工解決這一時期出現的一系列問題,為新員工提供更多的職業發展機會,具體來說應做好以下幾方面工作:

　　1.做好員工的入職導向工作。員工入職導向工作是針對新員工而言的。企業可以通過各種形式表示對新員工的歡迎,向員工介紹企業和工作的情況以及員工自身的發展前途和成功機會,讓新員工感受到他們獲得了應有的尊重,同時也能迅速了解新的工作環境和職務情況,確定自己的發展方向。對員工進行科學的培訓和崗位配置。為有效增進新員工的知識和技能,充分發揮和利用其人力資源潛能,最大程度地實現其自身價值,企業應對員工設計有針對性的培訓方案,從而增強員工個人的核心能力和企業整體的核心競爭力。在員工的崗位配置方面,應對員工的個人條件和崗位說明書的要求進行對比分析,努力做到員工與崗位高度匹配, 實現人才使用和配置的準確化和合理化。增強員工的組織認同感。新員工進入企業后,必然要經歷一個與企業相互適應和接納的過程,而這一過程必須建立在企業和個人相互認同的基礎之上。為了增強員工的組織認同感,企業可以在新員工入職后選派一位經驗豐富的老員工對其工作給予有效的支持,并加強與員工的溝通,了解他們在不同時期的需要和想法。

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