以價值為導(dǎo)向的招聘面試法！
企業(yè)在招聘面試時經(jīng)常會遇到這樣的情況：應(yīng)聘者在面試過程中表現(xiàn)不錯，面試官的評價也很高，但是進入企業(yè)后，其優(yōu)勢卻沒有真正發(fā)揮出來，也沒有創(chuàng)造出預(yù)期的績效。為什么會出現(xiàn)這種情況呢?筆者認為，根本原因在于面試過程中，沒有把應(yīng)聘者個體的能力優(yōu)勢與組織的價值對接起來，致使其個人能力不能轉(zhuǎn)化為組織價值。因此，我們需要關(guān)注人才對組織的價值，從招聘一開始就要以價值為導(dǎo)向去甄選人才，將人才價值理念貫穿于招聘需求分析、招聘面試評估、招聘人才決策過程中。
一、從素質(zhì)到價值
傳統(tǒng)面試的一個重要誤區(qū)是：關(guān)注人才素質(zhì)，而非關(guān)注人才價值。一般情況下，企業(yè)人力資源管理者從組織目標分解為崗位工作目標與工作職責，然后提煉出崗位素質(zhì)模型，進而按照該模型去招聘人員，最后以相關(guān)素質(zhì)要項為標準進行面試評估與決策。
我們經(jīng)常聽到企業(yè)面試官這樣評價應(yīng)聘者：該候選人素質(zhì)不錯，能力也比較突出，特別是邏輯思維能力、溝通能力與學(xué)習能力。當然也有劣勢，比如執(zhí)行能力不足等，但總體上是能夠勝任崗位的。類似這樣的描述其實是針對應(yīng)聘者的個體特性，卻往往忽略了他與組織的關(guān)系。
素質(zhì)模型本身是“源于組織”，但在后期面試與評估人才時卻沒有“歸于組織”，這樣招聘就失去了正確的導(dǎo)向，變成了為評價個體而進行評價。人才招聘最重要的是確保應(yīng)聘者的素質(zhì)、能力回歸到組織中，內(nèi)化為組織的價值，體現(xiàn)為對公司業(yè)務(wù)的提升和公司戰(zhàn)略的推動上，這才是招聘的正確落腳點。
譬如，一個人的學(xué)習能力、分析能力很強，但卻把這些能力投入到個人生活或者個人愛好上，缺少對組織應(yīng)有的關(guān)注度、敏感性與投入度，也沒有足夠的意愿與驅(qū)動力給組織創(chuàng)造價值。如果把這樣的人招聘進來對組織來說無疑是錯誤的選擇。筆者面試過一位財務(wù)人員，對學(xué)習新知識有極強的熱情，在財務(wù)領(lǐng)域考取了很多證書，學(xué)歷層次不斷提升，但是他絕大部分時間與心思都花在個人進修上，而對本職崗位激情不夠，績效平平。
為此，我們可以換一個角度來評估應(yīng)聘者，提出如下問題：
◆候選人在面試中表現(xiàn)出來的優(yōu)秀素質(zhì)，在過去的工作中有沒有切實推動過公司業(yè)務(wù)的開展?
◆應(yīng)聘者關(guān)注的是公司的目標與還是個人的目標，兩者之間是方向一致、還是相互矛盾?
◆應(yīng)聘者對我們公司的價值在何處，他能給公司創(chuàng)造何種價值，這種價值是我們需要的嗎?
◆應(yīng)聘者有沒有經(jīng)常思考如何把工作做得更好?
相信通過以上問題，我們會獲得全然不同的面試評價，取得更好的招聘效果。關(guān)注人才價值其實是客戶導(dǎo)向，即把企業(yè)放置于客戶的角色中，從招聘標準的制定到招聘結(jié)果的確定，企業(yè)都是最根本的和唯一的參照物。而關(guān)注個人素質(zhì)只是個體導(dǎo)向，其參照物是其他應(yīng)聘者或者社會綜合的人才標準。
二、做人才價值的評鑒者
馬克思主義哲學(xué)對價值的定義是：價值是揭示外部客觀世界對于滿足人的需要的意義，是指具有特定屬性的客體對于主體需要的意義。我們可以把這一價值理念引入到人力資源管理領(lǐng)域中，將人才的價值定義為：具有特定素質(zhì)與能力的人才對于滿足企業(yè)需要的意義。從這個意義上理解，人才的價值，就在于其具有的促進企業(yè)生存和發(fā)展的素質(zhì)和能力。人才的價值既有正面價值，也有負面價值，兩者是對立統(tǒng)一體。因此，我們要招聘那些對企業(yè)有正面價值的`人才，而不是招聘對企業(yè)有負面價值的人才。
價值判斷應(yīng)該貫穿于招聘面試與招聘決策全過程。招聘官應(yīng)該成為人才價值的品鑒者，就像品鑒藝術(shù)品一樣，懂得分辨應(yīng)聘者所表現(xiàn)出來的是正面價值還是負面價值、是高價值還是低價值、價值點在何處、何時最能體現(xiàn)價值。
人才正面價值的體現(xiàn)，往往取決于一個人的優(yōu)勢或優(yōu)點，特別是其核心競爭優(yōu)勢，其負面價值的體現(xiàn)，往往在于其劣勢或缺點。企業(yè)最重要是評估回報與風險的關(guān)系，即正面價值與負面價值的對比。如果選擇人才的正面價值大于負面價值，就是正確和理性的招聘決策，反之則是錯誤和非理性的招聘決策。企業(yè)需要最大化地發(fā)揮每個人才的價值，使企業(yè)、團隊成為正面價值的集合體。
企業(yè)引進一個人才，就要確保他能夠填補組織中的價值“空缺”，對組織整體價值起到增強的作用，而非削弱的作用。當然，世上沒有完美的人，但應(yīng)像西游記團隊一樣重點發(fā)揮師徒四人的正面價值，要形成眾多正面價值的互補，同時控制每個人的負面價值。
在招聘工作中，從哪些方面可以看出人才的價值呢?
在企業(yè)層面，我們應(yīng)該關(guān)注那些能夠促進企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)、影響企業(yè)核心競爭能力、為企業(yè)創(chuàng)造績效、給團隊帶來積極影響的因素。在個體層面，我們應(yīng)該關(guān)注人才的優(yōu)勢領(lǐng)域與核心專長、特定的經(jīng)歷與背景。人才具有幾方面因素，經(jīng)驗、背景、技能、專長、能力、個性、資源、信息、知識、興趣等，任何一個方面或多個方面因素的組合都可能形成人才對企業(yè)的核心價值領(lǐng)域。比如，某通信行業(yè)企業(yè)招聘運營商公關(guān)總監(jiān)職位，其電信行業(yè)的工作經(jīng)驗、人脈資源以及人際交往能力就構(gòu)成了該職位應(yīng)聘者的核心價值，而其他方面的因素就不是他對該企業(yè)的核心價值，比如大學(xué)所學(xué)專業(yè)、英語水平、學(xué)習能力、略顯粗獷的個性，甚至對法律知識的偏好等。
三、以價值為導(dǎo)向的招聘面試思路
1 審視組織價值“空白點”
在為一個空缺職位招聘人才之前，首先要思考該職位能夠給組織貢獻的核心價值是什么?企業(yè)期望該職位上的人員能夠給企業(yè)創(chuàng)造哪些獨特的價值?這些價值主要體現(xiàn)在人才的哪些特定屬性上?我們可以提出以下問題：
◆從公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，最需要哪些類型的人才?
◆從業(yè)務(wù)的瓶頸來看，最需要什么樣的人才加盟?
◆從公司的核心競爭力來看，最缺失的人才核心能力有哪些方面?
◆該職位對組織的核心價值是什么，所需要解決的核心問題是什么?
◆目前團隊的“軟肋”在何處，團隊中最需要補充什么樣的人才?
◆如果可以忽略人才的其他方面因素，我們最希望留下的是人才的哪一方面(背景、經(jīng)歷、專業(yè)、技能、能力、個性、知識、資源等)?
2 評估人才的核心價值點
在招聘面試過程中，要重點關(guān)注人才對組織能做出最大貢獻的領(lǐng)域，發(fā)現(xiàn)他與組織的最匹配或契合之處，以及關(guān)注其最具天賦之處。具體可通過以下問題進行了解：
◆介紹一下你最有成就感的事情。
◆你有信心或者渴望承擔什么樣的工作任務(wù)?
◆您認為自己最大優(yōu)勢是什么?
◆你最感興趣或最想做的事情是什么?
◆如果一生只能做一件事情，你會選擇做什么?
◆你認為自身能為公司創(chuàng)造的最大價值是什么?
◆在你的職業(yè)發(fā)展過程中，哪些個性因素起到最關(guān)鍵的作用?
◆你在可以自由支配時間里，最愿意做哪些事情?
3 以組織價值最大化做招聘決策
◆該候選人能夠給組織帶來的最大價值在何處，能逐一列舉出來嗎?
◆該候選人是公司發(fā)展中最需要的人嗎?
◆在多個候選人中，誰最能填補組織的價值空白點?
◆該候選人能滿足組織的哪幾項價值訴求，不能滿足哪幾項價值訴求?
◆該候選人對組織提供的是正面價值還是負面價值，哪一項更大?
◆該候選人的素質(zhì)、能力、個性能給組織創(chuàng)造價值嗎?
◆該候選人能夠在多長時間內(nèi)發(fā)揮其價值?
◆影響該候選人價值發(fā)揮的前提條件與核心因素是什么，這些條件與因素企業(yè)是否具備?
以價值為導(dǎo)向的招聘面試思路與方法，能夠最大限度的確保招聘目標與企業(yè)目標的一致性，尤其是發(fā)現(xiàn)并引進能夠給企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造績效與發(fā)揮價值的合適人才。企業(yè)人力資源管理者應(yīng)當充分運用價值的杠桿，始終把發(fā)掘、識別、整合、發(fā)揮人才價值作為工作的首要目標，將人才的價值源源不斷的轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展所需的價值，才能持續(xù)提升企業(yè)的核心競爭能力，保證企業(yè)快速健康的發(fā)展與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
小帖士：一則招聘故事
日本松下公司招聘一批推銷人員，考試是筆試和面試相結(jié)合。經(jīng)過一個星期的篩選工作，松下公司從幾百人中選擇了10名優(yōu)勝者。
松下幸之助親自過目了這些入選者的名字，令他感到意外的是，面試時給他留下深刻印象的神田三郎并不在其中。于是，松下幸之助馬上吩咐下屬去復(fù)查考試分數(shù)的統(tǒng)計情況。
經(jīng)過復(fù)查，下屬發(fā)現(xiàn)神田三郎的綜合成績相當不錯，在幾百人中名列第二。由于計算機出了毛病，把分數(shù)和名稱排錯了，才使神田三郎的成績沒有進入前十名。松下幸之助聽了，立即讓下屬改正錯誤，盡快給神田三郎下發(fā)錄取通知書。
第二天，負責這件事情的下屬向松下幸之助報告了一個令人吃驚的消息：由于沒有接到松下公司的錄取通知書，神田三郎竟然跳樓自殺了，當錄取通知書送到時候，他已經(jīng)死了。這位下屬還自言自語地說：“太可惜了，這位有才華的年輕人，我們沒有錄取他�！�
松下幸之助聽了，搖搖頭說：“不!幸虧我們公司沒有錄取他，這樣的人是成不了大事的。一個沒有勇氣面對失敗的人又如何去做銷售!”
來源：韶關(guān)招聘網(wǎng)
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