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蘋果幕后全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作完全解密
當(dāng)喬布斯身穿黑色T恤、李維斯牛仔褲，手拿著iPhone站在星光閃耀的舞臺上時，別忘了，他不是一個人在戰(zhàn)斗。
蘋果發(fā)布新產(chǎn)品的這一天，也是許多人徹夜未眠的一天——臺下坐滿世界各地趕來的供應(yīng)商的代表，他們許多人看到新一代iPhone時眼淚奪眶而出。這個小東西耗費(fèi)了他們太多的心血，過了這一天，就意味著鈔票將滾滾而來。
蘋果的競爭對手們徹夜守在電腦前看著直播——在第二天的業(yè)務(wù)討論會上，三星、摩托羅拉、谷歌、RIM、惠普、HTC、華為、聯(lián)想的工程師們就將坐在討論桌前逐項分析蘋果的新產(chǎn)品。
他們許多人開始部分模仿蘋果的產(chǎn)品，有的人說，iPhone不就是一個觸摸屏加上幾塊芯片嗎？我們也能做。
于是，在某個展會上，和iPhone或者iPad長相類似的機(jī)型很快被推出，供記者們拍照，但消費(fèi)者們總是發(fā)現(xiàn)，這款機(jī)器就是遲遲上不了市。
黑莓早在2012年9月27日就發(fā)布了備受矚目的Playbook平板電腦，但是消費(fèi)者真正買到這款平板電腦已經(jīng)到了7個月后的2012年4月19日——這時蘋果iPad2已經(jīng)上市一段時間，第一代iPad價格開始猛降，還有多少人會考慮這款生不逢時的平板電腦呢？
我拜訪過不少于20家蘋果的供應(yīng)商及合作伙伴，提起蘋果的成功，他們總是會提到一個叫作“Ecosystem”(生態(tài)系統(tǒng))的詞。這是一個看上去很虛的詞匯，但是它確實在蘋果的成功過程中實實在在起作用了。
這是一個由芯片、操作系統(tǒng)、軟件商店、零部件供應(yīng)廠商、組裝廠、零售體系、App開發(fā)者組成的強(qiáng)大“Ecosystem”，蘋果花了多年的努力建構(gòu)起這一相對封閉的體系，并以此給它的競爭對手們制造了難以模仿的門檻。
我試圖通過對蘋果整條產(chǎn)業(yè)鏈的走訪尋找出蘋果“Ecosystem”的秘密。蘋果的這套Ecosystem無外乎由以下幾點(diǎn)組成：1）高度垂直集成；2）高效的供應(yīng)鏈管控；3）軟硬件緊密結(jié)合；4）獨(dú)特的銷售體系。
喬布斯堅持蘋果最核心的東西全部由自己開發(fā)，這顯然和蘋果在這方面的慘痛教訓(xùn)有著密切聯(lián)系。
在iPhone推出之前，蘋果曾經(jīng)和摩托羅拉合作推出過一款叫作ROKR的手機(jī)，這款手機(jī)從一開始就淪為大眾的笑柄，外形丑陋，功能乏善可陳。蘋果從那時起就深深感受到，和其他手機(jī)廠商合作無法按照自己的想法開發(fā)一款產(chǎn)品，更無法向一款產(chǎn)品注入蘋果式的宗教熱情。
在此之后蘋果堅持操作系統(tǒng)、芯片、觸摸屏、軟件商店等最核心的領(lǐng)域全部由自己自主開發(fā)，以保證最佳的用戶體驗。
蘋果的供應(yīng)鏈管理十分出色。蘋果和富士康、三星、LG Display、TPK等廠商合作多年，它們在許多技術(shù)上存在交叉授權(quán)，并共同開發(fā)出了一些短期內(nèi)很難被追上的生產(chǎn)工藝。
iPad2之所以能做到那么薄，和富士康多年的代工積累有密切關(guān)系。iPad2所需要的鋁鎂合金重量達(dá)到2公斤，在生產(chǎn)過程中需要挖空90%的原料，最后真正用到的只有200克。這是一個對加工工藝要求非常高的環(huán)節(jié)——鋁鎂合金是高耗能的產(chǎn)業(yè)，涉及到資源回收、防止污染等，對加工廠商是一個很大的挑戰(zhàn)。
iPhone 4的表面玻璃加工技術(shù)要求工藝非常高，如果沒有中國湖南的藍(lán)思科技和蘋果一起開發(fā)出一套加工工藝，就沒有iPhone 4這么漂亮的外殼。
iPhone的電容式多點(diǎn)觸摸屏，背后是TPK宸鴻和蘋果多年來在這一領(lǐng)域的緊密配合，雙方通過交叉授權(quán)開發(fā)出了一系列具有門檻的專利，同時宸鴻近幾年來投入了巨資用于生產(chǎn)線良率的改進(jìn)，以及擴(kuò)建生產(chǎn)線。這種觸摸屏剛投產(chǎn)時良率僅有8%，經(jīng)過反復(fù)改良生產(chǎn)線也僅提升至80%左右，而其他廠商的良率則比這要低得多，短期內(nèi)很難達(dá)到同樣的品質(zhì)。
更最要命的是，蘋果還經(jīng)常利用自己巨額的訂單，直接壟斷關(guān)鍵原材料，讓競爭對手很難跟進(jìn)。蘋果和主要零部件供應(yīng)廠商簽訂長期供貨協(xié)議，利用自己充足的現(xiàn)金儲備來支付建設(shè)工廠的費(fèi)用，以換取一定時期內(nèi)獨(dú)家享有零部件采購的權(quán)利。
蘋果的競爭對手只能到其他廠商那里去采購這些零件，那里的良率更低，質(zhì)量在短期內(nèi)也很不穩(wěn)定。當(dāng)其他廠商的工業(yè)逐步改善時，通常已經(jīng)過去半年到一年時間了，這時蘋果的下一代產(chǎn)品已經(jīng)上市了。
iPhone、iPad的型號非常單一，這讓蘋果在供應(yīng)鏈上獲得其他廠商難以獲得的規(guī)模優(yōu)勢，不僅采購價格便宜，而且良率還很高。
業(yè)內(nèi)有一個流傳甚廣的段子，當(dāng)年步步高董事長段永平曾下令購買50臺iPad，讓研發(fā)團(tuán)隊研究。一個月后得出結(jié)論：如果步步高自己做一模一樣的產(chǎn)品，僅材料成本就要3 998元。這個價錢已是1代iPad的官方售價。
2012年初的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，蘋果一家廠商占據(jù)了全世界手機(jī)產(chǎn)業(yè)66%的利潤，而其他上百家Android廠商卻要為剩下不多的一點(diǎn)兒利潤相互廝殺。
蘋果的Ecosystem的另外一個重要組成部分是App Store。2012年蘋果正式推出App Store后，數(shù)以百萬計的開發(fā)人員夜以繼日地投入到了這種開發(fā)大潮中。蘋果對App Store的經(jīng)營用心要超過其他軟件商店——蘋果提供的SDK開發(fā)工具很容易上手，App Store秩序井然，且硬件規(guī)格高度統(tǒng)一。
為了在iPhone中內(nèi)置App Store，蘋果在全世界大部分地區(qū)都不是和當(dāng)?shù)刈顝?qiáng)大的運(yùn)營商合作，而是選擇市場追趕者合作——在美國選擇了較小的AT&T，在日本選擇了比DoCoMo小的軟銀，在中國選擇了中國聯(lián)通，而不是中國移動。
模仿蘋果的這套軟硬件結(jié)合體系難度極高，惠普的非執(zhí)行董事長雷•蘭恩就曾指出，蘋果的成功是一個特例，只有蘋果一家企業(yè)在軟硬件整合上取得了成功，這與喬布斯發(fā)揮的巨大作用關(guān)系密切。
蘋果在零售上的作為同樣讓人印象深刻。在零售高手約翰遜的一手打造下，蘋果的零售體系為其成功立下了不可磨滅的功勞。
蘋果在全世界開有三百多家蘋果專賣店，在蘋果的旗艦店里的一切都是為了展示擁有和使用蘋果產(chǎn)品將會是什么樣的感覺：蘋果對整個體驗層層把關(guān)，從貨架上精挑細(xì)選的產(chǎn)品種類，到對有著強(qiáng)烈極客或者嘻哈風(fēng)格的年輕雇員的培訓(xùn)，再到一些專賣店通常模仿博物館的建筑風(fēng)格的設(shè)計方式，再到天才吧的技術(shù)支持服務(wù)，再到專賣店里蘋果產(chǎn)品使用方法的教學(xué)課程。
這套蘋果式的零售體系讓蘋果的產(chǎn)品總是顯得與眾不同——幾乎每個城市的蘋果旗艦店都變成當(dāng)?shù)匾粋�著名旅游景點(diǎn)，蘋果借此控制其在消費(fèi)中眼中的形象。
蘋果甚至嚴(yán)格控制所有在蘋果授權(quán)商店里銷售的配件。蘋果為此制訂了一套叫做“MFI”的計劃，即“Made for iPhone”“Made for iPad”，蘋果要求所有授權(quán)店里銷售的配件都必須貼有經(jīng)過蘋果認(rèn)證的標(biāo)簽，蘋果從中收取20%左右的授權(quán)費(fèi)——這一方面保證了配件的品位，一方面蘋果也從中賺錢。
喬布斯不是一個人在戰(zhàn)斗，他的背后有一個強(qiáng)大的Ecosystem。喬布斯式創(chuàng)新幫助蘋果打下江山，而蘋果這套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)腅cosystem則幫助蘋果守住江山。
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