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美日企業(yè)質(zhì)量管理特色
一、美國：強調(diào)程序化、規(guī)范化
隨著現(xiàn)代工業(yè)的起步、振興與發(fā)展，“師傅帶徒弟”時代的終結(jié)，誕生了現(xiàn)代生產(chǎn)與質(zhì)量管理體系。以美國為例，美國企業(yè)一直重視質(zhì)量管理，其質(zhì)量管理起源于泰勒，大體經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗、統(tǒng)計質(zhì)量控制、全面質(zhì)量管理、馬克姆波·里奇獎4個階段，這里重點闡述馬克姆波·里奇獎的定點超越。
20世紀(jì)80年代，日本產(chǎn)品因物美價廉大舉進(jìn)軍美國及大量占據(jù)了美國產(chǎn)品市場，這對美國企業(yè)觸動很大，決心學(xué)習(xí)日本企業(yè)質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗。正是在這樣的背景下，美國政府決定設(shè)立一個國家質(zhì)量大獎。1987年，美國頒發(fā)馬克姆·波里奇國家質(zhì)量獎，該獎主要適用于3類企業(yè)：一是制造業(yè)，二是服務(wù)業(yè)(依據(jù)銷售額判定)，三是小型企業(yè)(雇員小于500人)。評獎標(biāo)準(zhǔn)很嚴(yán)，每類企業(yè)每年最多有2個獲獎?wù)摺?/P>
馬克姆·波里奇獎的核心是定點超越，分兩步進(jìn)行：第一步，分析本企業(yè)與歷史同期相比取得了多少進(jìn)步，它能夠激勵本企業(yè)繼續(xù)前進(jìn)。第二步，企業(yè)要想獲得巨大的進(jìn)步，就要不斷地把本企業(yè)的業(yè)績與同行業(yè)最好企業(yè)的業(yè)績比較，找出差距，然后迎頭趕上，這就是定點超越。
自頒發(fā)馬克姆·波里奇獎后，美國企業(yè)紛紛比照馬克姆·波里奇獎獲得者找差距，然后定點超越，結(jié)果產(chǎn)品質(zhì)量大大提高。20世紀(jì)90年代，美國企業(yè)重新樹立了對日本企業(yè)的競爭優(yōu)勢，馬克姆·波里奇獎的定點超越是美國企業(yè)質(zhì)量成功的重要因素之一。
二、日本：強調(diào)自主、主動
20世紀(jì)初，日本企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量并不好，在人們心目中簡直就是假冒偽劣產(chǎn)品的代名詞，當(dāng)時日本人崇尚中國的“上海貨”。但是，到了80年代，人們爭相購買日本企業(yè)的產(chǎn)品，日本貨成了優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的象征。日本企業(yè)，從劣質(zhì)產(chǎn)品到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，前后間隔僅幾十年，產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生如此大的變化，人們在探討：日本企業(yè)質(zhì)量管理成功的奧秘究竟是什么?
日本企業(yè)質(zhì)量管理的成功，得益于美國著名質(zhì)量管理專家愛德華·戴明。1951年，日本設(shè)立戴明國家質(zhì)量獎。該獎主要面向日本國內(nèi)的制造企業(yè)，評獎標(biāo)準(zhǔn)非常嚴(yán)格，獲獎企業(yè)每年最多1～2名;日本國內(nèi)稱戴明獎為“企業(yè)諾貝爾獎”。
戴明的質(zhì)量管理思想集中體現(xiàn)在PDCA(P--plan，計劃;D--do，執(zhí)行;C--check，檢查;A-act，處理)循環(huán)上：
1、計劃階段;看哪些問題需要改進(jìn)，逐項列出，找出最需要改進(jìn)的問題。
2、執(zhí)行階段，實施改進(jìn)，并收集相應(yīng)的數(shù)據(jù)。
3、檢查階段，對改進(jìn)的效果進(jìn)行評價，用數(shù)據(jù)說話，看實際結(jié)果與原定目標(biāo)是否吻合。
4、處理階段，如果改進(jìn)效果好，則加以推廣;如果改進(jìn)效果不好，則進(jìn)行下一個循環(huán)。
PDCA循環(huán)的特點是：大環(huán)套小環(huán)，企業(yè)總部、車間、班組、員工都可進(jìn)行PDCA循環(huán)，找出問題以尋求改進(jìn);階梯式上升，第一循環(huán)結(jié)束后，則進(jìn)入下一個更高級的循環(huán);循環(huán)往復(fù)，永不停止。戴明強調(diào)連續(xù)改進(jìn)質(zhì)量，把產(chǎn)品和過程的改進(jìn)看作一個永不停止的、不斷獲得小進(jìn)步的過程。
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