藥企員工職業生涯管理切勿“一律”

藥企員工職業生涯管理切勿“千篇一律”

　　員工與企業，相互選擇又相互成就。員工在企業里工作，追求的不僅僅是一種既得的經濟利益，從長遠來說，員工追求的更是一種良好的職業發展。雖然，從資源控制的角度而言，企業處于絕對的強勢地位；但從發展選擇的角度而言，由于當前醫藥人力資源不充足，從某種意義上來說，醫藥企業卻處于劣勢地位。因此，重視人才、留住人才已經成為醫藥企業家們的心頭大事。

　　為了更好地選人、用人、育人、留人，目前，國內外大企業都逐漸將員工職業生涯管理作為人力資源管理的基礎性工作。例如，美國微軟公司人力資源部制定的“職業階梯”類文件，詳細列舉出了不同職務須具備的能力和經驗；日本豐田公司實行“事業在于人”的經營理念，形成了獨特的“豐田式”職業管理模式。簡單來說，職業生涯管理，就是企業幫助員工制定其職業生涯計劃以及促進職業生涯發展的一系列活動，它能有效抑制企業與員工個體在目標整合上的偏差，并避免由此造成的員工工作的主動性、積極性的喪失。因此，員工職業生涯規劃就是對員工個人職業生涯規劃與企業經營發展規劃的最佳整合。

　　那么，企業應如何滿足員工職業發展的需求，進而有效地管理和留住員工呢？一般來說，職業生涯規劃應該是個性規劃與共性規劃相結合的，在設定員工職業生涯規劃基本規范的基礎上，對于大多數一般性員工，他們的職業規劃要依靠建立公平公正的管理制度來支撐；而對于關鍵性崗位和特殊性崗位，則需要制定有針對性的職業生涯規劃方案。同時，在職業生涯規劃中，企業目標和個人目標的關系是，企業目標的實現是所有員工部分個人目標（與企業目標一致的部分）實現之和。因此，在職業生涯規劃和管理的過程中，員工和企業是相互成就相互依托的關系，從這個角度來看，企業和員工在員工職業生涯固化和發展中的邏輯關系如圖1所示。

　　最大原則：員工隨公司發展

　　醫藥企業進行員工職業生涯規劃與管理的前提是：企業要有明確的發展方向和發展戰略，同時還要有以人為本的企業文化，在這兩點的基礎上，員工需要明確企業發展方向并愿意和企業一起綜合發展。因此，員工個人需要隨公司的發展而發展，是企業職業生涯規劃與管理的一個最大的原則。醫藥企業在員工職業生涯規劃和管理的過程中，需要不斷解決兩個重要的問題，即員工個人期望發展的目標值和企業期望員工發展的目標值。

　　員工的目標值醫藥企業在進行員工職業生涯規劃和管理的過程中，需要了解個人的發展目標，即了解員工到底想要什么，要達到什么樣的目標，這些目標與企業的目標值的匹配程度是否關聯度高，企業的發展是否能符合和滿足員工個體發展的預期值。

　　企業的目標值對企業來說，在制定員工職業生涯規劃和管理的過程中，應依據集團的發展戰略，充分理解組織的愿景，把個人發展的需求與組織發展的規劃相結合，才能確定符合實際的員工職業生涯目標。

　　醫藥企業應建立以人為本的職業生涯開發與管理的目標體系，幫助每個員工實現自我價值，通過做好員工的職業生涯開發與管理，把企業的人力資源最大限度地變成人力資本，企業最終才能實現未來的愿景。由于職業生涯發展方向和標準的多樣性，企業應根據員工的具體情況制定個性化的職業生涯開發與管理戰略；同時，企業也應根據自身的特點制定職業生涯開發與管理工作的戰略目標和措施。

　　通過兩者之間的平衡，找到企業發展和個人發展之間的最佳結合點，促進企業和員工的共同發展。

　　建立職業生涯序列

　　隨著社會分工的不斷細化，職業類型也在不斷的豐富和充實，因此，醫藥企業在進行員工職業生涯規劃設計之前，需要根據企業自身情況，將現有的人力資源分為管理、專業、技術和營銷4類職業發展序列。

　　管理序列適合管理序列的員工大多具有強烈的愿望去做管理人員，他們將職業目標定為有相當大職責的管理崗位。除了有強烈的主觀愿望，成為高級管理者所需要的能力至少需要包括3個方面：分析能力：在信息不充分或情況不確定時，判斷、分析、解決問題的能力；人際能力：影響、監督、領導、應對與控制各級人員的能力；情緒控制力：在面對危急事件時不沮喪、不氣餒，并且有能力承擔重大的責任，而不被其壓垮。通常情況下，管理序列的員工基本在本序列發展，崗位輪換一般在本序列進行。

　　專業序列適合專業序列的員工最關心的是職業的長期穩定性與安全性。企業中專業序列的崗位多為專業支持類崗位，如財務類及人事行政類。專業支持類的員工在高績效地完成本職工作后，可尋找新的發展空間，在條件具備的情況下，可到營銷、管理類的部門輪崗甚至換崗。

　　技術序列擁有這類職業定位的員工出于自身個性與愛好的考慮，往往不愿意從事管理工作，而是愿意在自己所處的專業技術領域發展。企業應支持技術人員的專業技術發展，允許其在高效完成本崗工作的基礎上，更深層次地掌握新技術或為其提供新的更廣闊的發展空間及機會，以最大程度地發揮其業務潛力。

　　營銷序列營銷序列的員工大多不喜歡通過協作來完成某項工作任務，他們更擅長于獨立開展業務。營銷系列的員工除了在營銷序列發展以外，還可以選擇專業支持系列發展。

　　個體職業生涯規劃

　　醫藥企業在進行清晰的各職業序列的劃分確定后，還需要通過調研獲取大量的信息及數據，根據各項結果的分析與歸納后得出恰當的結論，進行職業生涯體系的構架、設計與最終完善。在醫藥企業形成了系統的職業生涯體系后，就可以開始針對員工個體進行職業生涯規劃設計了（見圖2）。

　　確定規劃對象員工職業生涯規劃的第一步就是要確定規劃的對象。如果是新員工和工作兩三年的員工，通常由部門經理來確定人選；如果是管理者，需要由公司總經理來確定職業規劃的人選。

　　員工自我評估在確定規劃對象后，需要由員工先進行自我評估，主要包括對個人的需求、能力、興趣、性格、氣質等等的分析，以確定什么樣的職業比較適合自己。

　　面談員工完成自我評估后，基本就可以確定自己的主導職業定位，完成“職業生涯規劃表”。根據員工“職業生涯規劃表”中的信息，由企業專職的或者外部聘請的職業規劃指導師來和員工進行一對一深入的面談。面談要分析和評估的內容有兩個方面：一是組織環境分析，即對自己所處的組織環境的分析，以確定自己是否適應組織環境的變化，以及怎樣來調整自己以適應組織的需要。短期的規劃比較注重組織當前環境的分析，長期的規劃要更多地注重組織未來環境的分析；二是職業生涯機會的評估，包括對長期機會和短期機會的評估，以幫助員工確定自己的職業和職業發展目標。

　　在設計員工職業目標的過程中，應采取開放式的互動設計平臺，從員工的自我診斷、評價、分析入手，進而由所在部門根據其工作效率、表現、績效及優缺點的分析做出初步設計草案，再提交職業生涯管理部門作進一步的分析和評價。職業生涯管理部門在綜合各方面意見及征詢本人意見的前提下，形成一個階段性的員工職業生涯管理的方針目標展開圖，其中包括與個人人生目標及長期階段目標相配套的生涯發展戰略，與短期階段目標相配套的生涯發展策略等。

　　實施規劃在員工的職業生涯目標確定后，就要把目標轉化成具體的方案和措施。職業生涯規劃絕不能僅僅停留在口頭上和文件上，需要通過發現問題并找出解決方案施以改善，如完善激勵、晉升、獎勵等有效、公平、公正的管理制度，強化企業的系統、公平、公正及有序的管理環境，讓人才在企業內部有最大限度地發展空間，延長人才在企業里的服務期限。

　　持續跟蹤與反饋職業生涯目標并非一成不變，由于每個人的學習能力及適應能力的差異，在不同的職業發展過程中，需要對預先制定的員工職業生涯目標進行一定的修正和完善。職業生涯計劃制定好后，員工將沿著設計的發展通道從一個崗位轉移到另一個崗位，從較低層次上升到較高層次，直到職業生涯目標的實現。伴隨著崗位和層次的變化，員工必須不斷地提高自身素質，改善能力結構。為此，企業仍需加強對員工生涯計劃實施跟蹤和指導，定期或不定期地對其工作進行反饋和評點，勉勵和肯定其好的一面，幫助其克服存在的不足，督導員工往生涯設定的目標方向發展，最終實現職業生涯目標。

　　結語<<<

　　對于大部分醫藥企業而言，導入職業生涯規劃和管理，是從傳統被動式的人事管理轉向現代主動的人力資源企業管理，不可避免地要把員工可能的職業發展方向透明化。因此，在導入員工職業生涯設計的初期，醫藥企業就應創建相應的制度和環境，提供必要的信息給予支持，同時需要遵循循序漸進、逐步推進的原則。

　　此外，員工職業生涯規劃切勿千篇一律，不能為了圖方便對所有的員工都用一種職業生涯規劃方案。中國醫藥企業應該結合自己的管理實際，以開放的心態，切實地從觀念、評估、方法、針對性、資金等方面努力，來建立真正意義上的員工職業生涯規劃體系，以人力資源開發的最佳途徑，發展符合自身企業特色的員工職業管理模式，培養出企業所需要的優秀梯隊人才。

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