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快速培養(yǎng)戰(zhàn)略領導者
當?shù)卮髮W可以培養(yǎng)出精明強干、躊躇滿志、具有很強的專業(yè)素養(yǎng)的畢業(yè)生，然而，一旦這些雇員擔任領導職務，許多人就會面臨一個巨大的學習轉(zhuǎn)型，因為要想成為一名成功的領導者，必須掌握諸如戰(zhàn)略思維、風險意識和人際能力等綜合管理技巧。在領導人才短缺的同時， 現(xiàn)有的培養(yǎng)領導人的體系不夠成熟合理， 且跟不上不斷增加的需求。該地區(qū)的跨國公司發(fā)現(xiàn)，純粹依賴國外人才來填補人才真空日益困難，因為簽訂長期的國外委派任務需要較高的成本。再者，到底引進外來人才的投資回報率有多大？ 目前市場上也缺乏量化的分析方法， 即便有的話， 也是屈指可數(shù)。
鑒于該地區(qū)的經(jīng)濟快速增長，各家跨國公司均在爭分奪秒地解決人才危機，遠見卓識和改革創(chuàng)新無疑會使企業(yè)在競爭中占據(jù)上風。特別是在當前低迷的經(jīng)濟形勢下， 應對人才危機的關鍵是要抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機會，有效地應對人才管理問題。即便在勞動力市場出現(xiàn)重大波動時，企業(yè)也仍然應該精力集中、保持既定目標一致。在亞洲經(jīng)營的跨國公司應該注意利用人才斷層，因為這種人才斷層可以使其獲得優(yōu)秀的領導人才和重大發(fā)展機遇。例如，其他行業(yè)因為成本削減或結(jié)構(gòu)重組可能會造成人才流動，而這種流動的人才在正常情況下是可遇不可求的。另一方面，公司現(xiàn)有人才出于擔心心理和不穩(wěn)定感，維持目前工作現(xiàn)狀的時間往往比預期的要長。一旦經(jīng)濟復蘇，那些在低迷期瞅準機會并果斷采取行動的公司將會在競爭中處于優(yōu)勢地位。
在經(jīng)濟動蕩時期，同樣重要的是應該重新審視公司目前的領導者發(fā)展方法，并且在培養(yǎng)領導者方面進行必要的投資，以便使其做好執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略的準備。企業(yè)應該專注于那些具有戰(zhàn)略性的領導角色，然后采用一些創(chuàng)新方法來促進這些領導者學習相關技能。把戰(zhàn)略領導人才作為"公司資產(chǎn)"進行管理，會帶來難以估計的商業(yè)價值。這不但有助于公司自身的發(fā)展，吸引并留住優(yōu)秀的領導者，而且，從長遠來看，擁有出類拔萃的領導者無疑將會成為影響公司競爭力的決定性因素。
那些能夠有效地制定并實施戰(zhàn)略領導者發(fā)展計劃的公司，將會在持續(xù)變化發(fā)展的經(jīng)濟環(huán)境中處于有利地位。公司制定此類計劃需要遵循以下五個步驟：
第一步：將發(fā)展領導者當做核心商業(yè)進程
在中國和東亞地區(qū)經(jīng)營的跨國公司需要一種見效快、實用性強的領導者發(fā)展方法。遺憾的是，傳統(tǒng)的領導者發(fā)展方法過分依賴于個體評估、發(fā)展計劃、內(nèi)部課堂培訓和外部進修。這些方法盡管行之有效，但需要耗費大量時間、人力、物力和財力，而對于許多急需快速培養(yǎng)本土領導人才的跨國公司來說，根本無力承擔這些成本。
一種比較實用的方法是劃分領導角色，類似于公司劃分市場和顧客群。就是針對那些對于執(zhí)行公司經(jīng)營戰(zhàn)略至關重要的領導者進行重點培養(yǎng)。然后，通過一些與工作職位相關的學習，可以本著自愿的原則對那些表現(xiàn)突出的后備人才進行快速培訓，使其在短期內(nèi)盡快適應高層領導崗位的要求。
第二步：劃分領導角色
許多領導培訓計劃為各類員工提供發(fā)展機會，涵蓋范圍太廣。與此相反，通過劃分領導角色，公司可以挑選一些適合擔任具有戰(zhàn)略潛力領導職位的人，并將有限的資源集中在這些人身上。
這一步的關鍵，在于確定公司哪些領導職位決定了公司戰(zhàn)略措施的成敗。例如，對于一家試圖開辟能源勘探新地區(qū)的全球石油公司來說，地質(zhì)部、化工部和技術(shù)市場部主管可能較為重要。這些職位必須由優(yōu)秀的領導者擔任，否則，該公司的經(jīng)營戰(zhàn)略很可能會大打折扣。
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