業績評估中的 “和”與“給”

業績評估中的 “和”與“給”

你如何看待你和員工在績效管理中的關系，決定了你能否從績效管理中獲取成功。很多管理者認為自己的角色是判斷者，自己的價值在于對員工的績效做出判斷，因此備受困擾。而另外一些管理者認為自己的價值在于幫助員工獲取成功，是與員工一起進行績效評估，因此獲得了成功�！　】冃гu估，是給員工做還是和員工一起做？很多直線經理對于這一點沒有一個正確的認識，他們認為績效評估是人力資源部布置的工作任務，如何做好績效評估是人力資源部該考慮的事情，“自己的價值在于評估，判斷員工績效的優劣”�！　∷麄冋J為在為員工做績效評估這件事情上，自己應該“給”員工點什么，比如：給員工確定苛刻的工作標準，給員工打分，給員工劃分等級，給員工處罰以懲戒不好的行為，等等。他們把自己置身于員工之外，喜歡命令和控制，把績效評估當成公司賦予自己的權力，把很多個人的喜好攙雜到對員工的績效評估上，使績效評估成為受人為因素影響和控制的管理手段，充滿隨意性。　　另外一些經理則持不同觀點，他們認為績效評估是一個他們和員工共同探討成功的機會，是一個幫助他們和員工進行更好溝通的管理平臺，他們借助這個平臺，鼓勵員工積極參與到績效評估中來，與員工一起制定績效目標，一起探討影響績效的障礙因素，并制定相應的策略排除之，與員工一起做績效評估，以“沒有意外（No surprise）”作為衡量績效評估結果準確性的重要標準，把績效評估的結果限定在雙方預想的范圍之內，與員工一起制定績效改進計劃，使員工的績效不斷得到改善，持續獲得進步。　　兩種不同的觀點經理的行為所帶來的是兩種截然不同的結果。那些認為自己的價值在于評估員工績效的經理從績效管理中感受到了挫敗，對繼續進行績效評估不抱信心；而那些把績效評估視為自己和員工探討績效的機會的經理則從中獲得了成功，愿意把績效評估這個平臺建設的更好，使自己和員工能夠在它的幫助下獲得更大的成功。　　正所謂，你怎么看待績效管理，績效管理就會怎么回報你。要想做好績效管理，我們的直線經理就必須在這個問題上有一個正確的認識，在績效管理的觀念上有一個比較大的轉變，認識到績效管理其實并不是簡單的控制手段，而是偉大的管理思想，從“給”員工做績效評估到“和”員工一起做績效評估，使績效管理成為幫助經理和員工改善績效、提高能力的工具！　　一、“給”經理的表現　　認為自己的價值在于作為管理者評判員工績效的經理（這里姑且稱之為“給”經理），他們在績效管理中通常有如下表現：　　1、 認為績效管理是額外的工作負擔，態度上比較消極，經常被動應付、敷衍了事；　　2、 認為績效管理是人力資源部該關心的事情，與自己無關；　　3、 認為績效評估是個得罪人的工作，害怕會因此站到員工的對立面；　　4、 認為做績效管理會耽誤自己的時間，使自己不能完成領導安排的工作任務，交不了差；　　5、 認為執行公司的績效管理政策，就是填寫人力資源部要求填寫的表格；　　6、 認為為員工確定績效目標，就是按照自己的主觀意志對員工提出要求，無須征求員工的意見；　　7、 認為評估員工的績效，就是在考核表格上簡單打分；　　8、 認為做績效反饋，就是通知員工自己給他/她打了多少分；　　9、 認為給員工打完分就意味著績效評估工作的結束�！　∫陨峡偨Y了9條認為自己在績效評估中應該“給”員工點什么的經理的表現，從中可以看出，實際上他們什么也沒有給員工，沒有為員工績效的改善、能力的提高做出任何有益的幫助�！　∠喾�，卻給員工的工作能力的提高和職業的發展制造了不少的障礙，使員工處于被控制和管制的境地，工作積極性受到挫傷，個人潛能的發揮受到限制，這與績效管理致力于改善員工績效的思想完全是背道而馳的！　　二、“和”經理的表現　　那么，認為自己的價值在于“和”員工討論績效的經理（這里姑且稱之為“和”經理），他們會怎樣表現呢？　　1、 他們對績效管理表現出高度的熱情，態度是歡迎的，行動是積極的；　　2、 與“給”經理把績效管理看成人力資源部的任務相反，他們會把績效管理看成是企業提供給他們的一個高效的管理平臺；　　3、 在企業制定績效管理政策的過程中，他們會不斷地參與其中，并發表見解；　　4、 在政策制定完成后，他們會花比較多的時間，專門學習研究，消化吸收，不僅知道每個管理工具怎么使用，而且知道各個工具的設計思想；　　5、 他們會比較注意更新修訂員工職位說明書，以保證員工的職位說明書與當前的工作相匹配；　　6、 他們的心中通常會有一個PDCA（P—計劃，D—實施，C—檢查，A—調整）的管理流程，知道每一步自己要做什么工作，該怎么做，該做到什么程度；　　7、 在為員工確立績效目標的時候，他們會主動征求并尊重員工的意見，讓員工參與其中，通過多次溝通，最終協商一致；　　8、 確立績效目標之后，他們會把自己定位在“輔導員”與“合作伙伴”的角色上，與員工保持持續的雙向溝通，經常了解員工的工作進展情況，適時地給予鼓勵，對于員工在工作中表現出來的不好的行為，也能及時地予以指出，使員工的工作狀態始終都在績效管理的軌道上；　　9、 在員工完成績效目標的過程中，他們能夠以各種的方式記錄員工的績效表現，因為他們知道“事實依據”是評估員工的重要前提，他們會根據每個員工的情況分別建立業績檔案，以保證在對員工進行績效評估的時候，有理有據，確保“沒有意外（No surprise）”發生�！　�10、在評估結束后，他們會用專門的時間，與員工一對一地進行績效溝通，與員工一起總結他們在本績效周期內的表現，好的方面和不好的方面都能談到，并能在績效面談的最后對員工提出建設性的改進建議，以便于員工在下一個績效周期內能做得更好。　　11、同時，他們會與員工一起制定績效改進計劃，使員工的能力不斷得到提高，績效不斷得到改進。(應屆畢業生求職網) 責任編輯：傾聽水聲

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