薪酬談判技巧：踢好招聘臨門一腳

薪酬談判技巧：踢好招聘臨門一腳

企業(yè)招聘人員經(jīng)常有這樣一種感受：當(dāng)應(yīng)聘者順利通過初試、復(fù)試直至終試，似乎馬上看到開花結(jié)果，心里的大石也落地了。諸不知，跑百米半九十，最艱難的戰(zhàn)役往往在最后一個環(huán)節(jié)——薪酬談判，如果處理不好就有可能前功盡棄。薪酬談判是招聘的臨門一腳，是決定招聘成敗的關(guān)鍵之舉，更是企業(yè)和應(yīng)聘者之間的心理博弈與較量，只有在談判的時候準(zhǔn)確把握對方心里，以“讀心”代“談薪”，才能使招聘變得事半功倍。

　　一、定薪原則：有據(jù)可依，內(nèi)外兼顧

　　薪酬談判要達(dá)到兩個目標(biāo)：一是吸引與激勵人才，即薪酬談判的結(jié)果要體現(xiàn)招聘職位與人才的市場價值；二是保證內(nèi)部員工的公平，即薪酬談判的結(jié)果要體現(xiàn)該職位與人才在企業(yè)內(nèi)的相對價值。這兩點是薪酬談判的出發(fā)點，必須把握好兩者的平衡。

　　首先，要參考同行業(yè)相關(guān)職位的薪酬水平來確定薪酬。某些企業(yè)的薪酬人員“兩耳不聞窗外事，一心只看薪酬表”，不關(guān)心與了解市場薪酬信息，特別是在本企業(yè)某些職位的薪酬水平已遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場平均水平的情況下，堅持要求招聘人員以內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)去進(jìn)行薪酬談判，結(jié)果導(dǎo)致“見光死”的現(xiàn)象，薪酬一開出來就把應(yīng)聘者給嚇跑了，或者經(jīng)過一輪“拉鋸戰(zhàn)”后已經(jīng)接近市場水平，但是應(yīng)聘者已經(jīng)在薪酬談判的過程中產(chǎn)生很大的挫折感，對企業(yè)也喪失了原有的信任與信心，最后導(dǎo)致招聘人員“到了嘴邊的鴨子又飛了”，這是吃力不討好的事情。

　　其次，薪酬要體現(xiàn)應(yīng)聘者本身的市場價值，包括其素質(zhì)、能力、經(jīng)驗與過往業(yè)績狀況。如果候選人經(jīng)驗豐富、能力很強，薪酬水平應(yīng)相應(yīng)提高，反之則適當(dāng)降低。如何科學(xué)衡量人才的市場價值，可以分成兩個階段，一是在員工入職之前，二個是入職之后。員工入職前，企業(yè)對應(yīng)聘者并不了解，這時對應(yīng)聘者的衡量，主要就是通過面試及甄選的過程實現(xiàn)的，這個過程的實質(zhì)就是對應(yīng)聘者與崗位匹配程度的考察。比如企業(yè)招聘一名營銷總監(jiān)，經(jīng)過甄選終于找到一位可以考慮的人選，如果該人選勉強可以任用，不過還不太滿意，因為實在沒有完全符合要求的人選就湊合著用，這種情況就是“人崗匹配度”不夠好，薪酬可低一些；另一種情況是求職者的綜合素質(zhì)已經(jīng)超出任職要求，可完全勝任該工作，這種情況薪酬可高一些。

　　再次，薪酬的確定要符合公司的整體薪酬體系，包括從薪酬的水平與結(jié)構(gòu)上，避免對內(nèi)部員工造成較大沖擊。公司要招聘的是合適的人才，這種合適包括薪酬的合適。招聘人員需要維護(hù)薪酬體系的相對剛性與穩(wěn)定性。因此，招聘人員要掌握主動權(quán)，積極的影響應(yīng)聘者接受公司的薪酬體系。讓應(yīng)聘者認(rèn)識到本企業(yè)的管理理念與原則是很重要的，重才而不遷才，明確告知應(yīng)聘者哪些事情是企業(yè)可以滿足的，哪些是不能滿足的，這樣才能確保人才真正融入企業(yè)，能認(rèn)可企業(yè)的管理機制，而非企業(yè)管理機制因個人而改變。

　　二、定薪策略：離職在職，區(qū)別對待

　　針對已離職人員及在職人員兩種情況，企業(yè)有著不同的定薪策略。目前國內(nèi)較多企業(yè)尚缺乏規(guī)范性的薪酬體系，在招聘定薪方面缺乏明確清晰的標(biāo)準(zhǔn)，有著一定的模糊性與靈活性。在這種情況下，薪酬談判是企業(yè)與應(yīng)聘者的一種心理博弈過程，企業(yè)需要在有效控制人工成本的同時，提高招聘后期薪酬談判的成功率。

　　一般情況下，對于已離職的人員，因為工作選擇余地偏小，并且有著較大的時間與經(jīng)濟壓力，其求職目標(biāo)更傾向于“保級”，其心理預(yù)期是尋找“相對平衡感”，即與前一工作差不多就行了。因此，定薪原則為：比原薪酬略低、持平或略高，具體按原薪酬的“-10%～+10%”區(qū)間即可。比如候選人前一單位的薪酬為年薪10萬，可定出9-11萬的薪酬水平。至于這個薪酬區(qū)間（如9-11萬）選擇哪個薪點，可以根據(jù)一個外在性的指標(biāo)來確定——應(yīng)聘者可選擇的空間，選擇空間較大薪酬可適當(dāng)上浮一些，選擇空間較小則薪酬適當(dāng)下調(diào)一些。而應(yīng)聘者可選擇的空間，可以根據(jù)應(yīng)聘者的求職能力、市場的同類職位招聘狀況（機會多少）、應(yīng)聘者求職的時間緊迫性等等。

　　對于尚在職的人員，因為其有著更多的可選擇性，進(jìn)可攻、退可守，也沒有時間的壓力，其求職目標(biāo)更傾向于“晉級”，其心理預(yù)期是尋找“相對溢價感”，即薪酬要明顯高于目前工作。因此，定薪原則為：與原薪酬持平、略高或明顯高于，具體按原薪酬的“0%～+30%”區(qū)間即可，特殊情況還可適當(dāng)上浮。比如候選人前一單位的薪酬為年薪10萬，可定出10-13萬的薪酬水平。至于這個薪酬區(qū)間（如10-13萬）選擇哪個薪點，可以根據(jù)一個內(nèi)在性的指標(biāo)來確定——應(yīng)聘者意愿強烈程度，加入本公司的意愿很強則適當(dāng)往下定薪，意愿較弱則適當(dāng)可往上定薪。而應(yīng)聘者意愿強烈程度指標(biāo)，可根據(jù)應(yīng)聘者對原公司的不滿意程度、離開原公司的緊迫性、對新公司的認(rèn)可程度來確定。比如，候選人是主動應(yīng)聘的，該指標(biāo)值就偏高，如果是企業(yè)主動獵挖的，則指標(biāo)值偏低。

　　相對于離職人員，在職人員的薪酬浮動空間更大，因為應(yīng)聘者會更多的采取侃價行為，以及原企業(yè)為了挽留該員工可能會提升其薪酬，從而進(jìn)一步抬升了其侃價能力。這類應(yīng)聘者與已離職人員很大的不同在于其存在舍棄成本，即應(yīng)聘者舍棄目前所擁有的東西的成本，包括企業(yè)平臺、職位與權(quán)限、工作環(huán)境與同事關(guān)系、潛在晉升與加薪機會、年假、獎金、股權(quán)、工作地點、家庭關(guān)系等等。

　　兩種不同的定薪策略

　　候選人狀態(tài)應(yīng)聘者的目標(biāo)、心理預(yù)期定薪幅度薪點確定指標(biāo)備注

　　離職人員保級、相對平衡感-10%～+10%應(yīng)聘者可選擇空間定薪必須在該職位薪酬幅度范圍內(nèi)，若低于下限則以下限為準(zhǔn)，若高于上限則以上限為準(zhǔn)。

　　在職人員晉級、相對溢價感0%～+30%應(yīng)聘者意愿強烈程度

   三、談薪策略：“壓、拉、隱、放”四步走

　　在招聘中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況，應(yīng)聘者一路順利晉級，到最后階段其期望值也被抬升至最高，往往開出高薪，把招聘人員推到一種非常尷尬的處境：一方面怕煮熟了的鴨子又飛了，另一方面其薪酬要求是企業(yè)難以滿足的。如果打破企業(yè)的薪酬體系，又會造成內(nèi)部不平衡的負(fù)面影響，這種情況如果多次發(fā)生就會對企業(yè)內(nèi)部管理造成沖擊，招聘經(jīng)理該如何應(yīng)對？

　�。ㄒ唬�“壓”出談薪空間

　　就是適當(dāng)給予應(yīng)聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對方務(wù)實理性的看待薪酬。這個階段摸清楚對方的薪酬底線非常重要。在招聘過程中，經(jīng)常出現(xiàn)招聘人員被應(yīng)聘者提供的原公司高薪唬住的現(xiàn)象，其實在薪酬談判過程都是信息不對稱的，90%以上的應(yīng)聘者在提出薪酬時都會有上浮或夸大的成分，所以招聘人員要敢于質(zhì)疑其薪酬信息的真實性。這是一場微妙的信息與心理搏弈過程，誰掌握了更多信息，就獲得更多的心理主動權(quán)。

　　1、招聘前期介入談薪。在初試階段就滲透薪酬談判的意識，逐漸了解對方薪酬情況與心理底線，甚至進(jìn)行初期談判。因為初試時應(yīng)聘者競爭對手眾多，其更加關(guān)注公司的整體實力與工作平臺，為了獲得“入場券”，他不會把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的讓步。招聘人員在這個階段可以盡快“鎖定”對方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬談判的“戰(zhàn)線”前移，可以獲得更多的主動權(quán)。另外，在初試時可以告知應(yīng)聘者其原公司有員工在本企業(yè)任職（即企業(yè)可以隨時做薪酬調(diào)查），也可避免應(yīng)聘者漫天開價；還可以預(yù)先告知應(yīng)聘者公司在確定薪酬時會讓其提供原公司收入證明，比如工資條等。以上幾種方式都可以給對方一個心理預(yù)警與暗示。另外，在招聘前期利用眾多應(yīng)聘者提供的信息做好同等職位市場薪酬調(diào)研也是很重要的，招聘人員有必要記錄并整理好所有的應(yīng)聘者的薪酬水平與結(jié)構(gòu)，對于后期與公司薪酬人員、應(yīng)聘者進(jìn)行薪酬溝通都是很有價值的材料。

　　2、拆分原薪酬結(jié)構(gòu)。當(dāng)應(yīng)聘者提出高薪時，具體拆分其薪酬結(jié)構(gòu)可以分析出更多的信息。一般來說，從較高的年薪拆分出來的固定薪酬不一定也很高，因為相當(dāng)一部分是浮動薪酬或預(yù)期收益；而固定部分是候選人支持日常生活所需的部分，從理論上講這是應(yīng)聘者能夠接受的最底線。招聘人員一定要全面了解應(yīng)聘者的收入情況，仔細(xì)詢問其固定薪酬、績效薪酬（月、季、年度）、獎金與提成、津貼補助、期權(quán)股權(quán)、福利等，另外還要問清楚薪酬是稅前還是稅后的。要重點關(guān)注應(yīng)聘者確定可以獲得的薪酬，因為這代表了其安全性需求，對于不確定部分作為第二步考慮的，這是激勵性部分，企業(yè)可以考慮用多種方式去滿足。

　　3、告知定薪原則。有的應(yīng)聘者認(rèn)為企業(yè)是可以依據(jù)他們提供的原薪酬與期望薪酬來定薪，存在很大的靈活性，由此常常認(rèn)為企業(yè)一定會支付等于或大于原薪酬的結(jié)論。這時候，招聘人員需要明確告知應(yīng)聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系，企業(yè)在考慮外部競爭力的同時，也會考慮內(nèi)部薪酬平衡；原薪酬可作為參考，但絕對不是唯一依據(jù)；公司的薪酬體系是在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男匠暾{(diào)查的基礎(chǔ)上確定的。這其實是通過薪酬溝通明確公司的價值標(biāo)準(zhǔn)，包括：企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是領(lǐng)先、落后還是跟隨；薪酬目標(biāo)是吸引、保留還是激勵，側(cè)重于內(nèi)部公平還是外部公平；付薪參考因素是崗位、資歷、能力還是業(yè)績。

　　4、弱化應(yīng)聘者重要性。強調(diào)很多候選人在競爭該職位，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應(yīng)聘者談判籌碼。在必要的時候，企業(yè)可以點出應(yīng)聘者的不足之處來實現(xiàn)“壓價”，比如可使用以下語言：“你的競爭優(yōu)勢是你的薪酬水平要求不算高，而不是你的潛力和經(jīng)驗。如果你要求更多的薪酬，可能會導(dǎo)致我們要重新權(quán)衡一下你要求薪水和你所具有的經(jīng)驗之間的平衡點。”，“如果你看到了這份工作的前景，未來的薪酬增長，以及總體的福利待遇，你可以體會出我們的條件是很優(yōu)越的。當(dāng)前，你不應(yīng)該把薪酬看作是我們所提供條件的所有價值。”

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