TOM CEO的戰略 王雷雷的門戶執著
當被問及有關將要離開TOM在線的傳言時，32歲的CEO王雷雷哈哈一笑，說：“別信，謠言。”如此短平快的風格，讓人聯想到TOM在線的業界口碑——在國內門戶網站中成立時間最短，但盈利最早。
對于TOM在線(納斯達克：TOMO;香港創業板：8282)來說，有三個關鍵點勾勒著其并不算長的歷史脈絡：第一是，在2000年網絡泡沫形成之時，發布網絡門戶，即TOM在線的前身，王雷雷稱之為“勇氣，熱情，信心向市場證明自己的存在”;二是2002年初，進入電信增值服務市場，王雷雷稱之為“嘗試，創新”;第三是在2004年，TOM在線從TOM集團分拆后在香港和美國兩地上市，王雷雷說這是“激情與夢想”。
“現在，TOM繼續在無線互聯網人人自危的狀態下，證明著自己的價值。”王雷雷對 《全球財經觀察》說，“TOM將繼續保持一種創業公司的狀態。”
逆勢而動
王雷雷對互聯網“門戶”的執著，似乎開始在5年后看到了回報。
在納斯達克上市的四家網絡門戶先后公布了2004年年報，從總營收上看，TOM在線已經超過了搜狐和網易。在互聯網陷入低潮時，TOM推出了網絡門戶;而在“門戶”概念淡出人們視野之時，依靠短信迅速盈利的TOM宣布“重返門戶”;在盛大收購新浪之后，“門戶”越來越像互聯網界的傳統媒體之時，王雷雷依然說：“對于TOM在線來說，最痛苦和難以割舍的就是門戶網站業務。”
王雷雷于1999年加入TOM集團，兩年后擔任互聯網事業總經理。TOM互聯網事業在2002年第二季度實現盈利;在無線增值領域，最早與中國移動夢網合作;2002年10月，率先發布并試運行彩信網站。2003年王雷雷任TOM在線首席執行官。
2004年3月，以“無線互聯網門戶”身份在香港和美國兩地上市歸來的TOM，決心要改變“短信網站”的形象。一年努力之后，2004年TOM短信收入占無線業務總收入的比例從2003年的90%減至了41%。但作為門戶，TOM還很年輕。
TOM收入過分依賴無線增值，也遭到分析師和投資人的質疑。在上市路演中，投資者一再提出諸如“有線+無線模式能否得以持續發展”的問題。而上市一周后，與發行前近千家投資者熱捧、國際配售獲近50倍超額認購相比，其股價呈現出與業績不相符合的波動，也是表現出了投資者的困惑。緊急關頭，王雷雷快速對部分機構投資者進行回訪。幸好，海外資本市場對其長期投資價值給予了肯定。但這個波折對王雷雷來說，很難忘，以至于在談到上市前后CEO職責的不同時，王雷雷仍對《全球財經觀察》說：“上市以后，與證券分析師、投資者的溝通成為一個CEO的必不可少的新科目，讓他們理解自己企業的核心競爭力、差異化、未來的發展空間是穩定和提升股價的關鍵。”
另一方面，TOM的網絡廣告收入與其他幾大門戶比，仍有很大差距。易凱網CEO王冉認為，門戶網站都會盡力搶到網絡廣告的一杯羹，但是在傳統網絡廣告領域，TOM在線的局限性很大。“也許，TOM的機會在無線網絡廣告上。”王冉說。互聯網分析師呂偉鋼也認為，TOM在門戶網站的大投入，是造成其凈利潤低的一大原因。雖然在總營收方面，TOM在門戶網站中取得了不俗的進步，但在凈利潤方面卻低于其他門戶。而王雷雷卻表示，在門戶網站建設方面，將持續投入。
對于深諳“最務實的目標就是為企業、員工和股東創造價值”這一CEO之道的王雷雷來說，對門戶逆勢而動的執著不能單純以“有勇氣”來闡釋。最直接的原因是，在王雷雷看來，它有價值�；ヂ摼W具有強大的規模效應，通過游戲、郵箱、新聞等服務能吸引大量的穩定用戶，能加強TOM品牌、增加網站流量。這是TOM幾年來一貫堅持的“T2T”(Traffic to Transaction，流量轉變成交易量)戰略的支撐點。大流量不僅是帶來網絡廣告的收益。“這些用戶很容易轉移到無線增值業務上。”王雷雷說得很自信。
但是，“由于TOM門戶網站的經驗不足，既要擴大網絡廣告的收入，又要作為吸引用戶群的支援平臺，對無線增值產生貢獻，對王雷雷來說，是個考驗。”呂偉鋼如此分析。
王雷雷也意識到了這點。“網絡門戶媒體同傳統媒體一樣，最大的門檻是時間門檻。”他對《全球財經觀察》說。
有謀而合
從2004年開始，互聯網界并購戰硝煙彌漫。TOM在線也借助并購，一邊實現利潤增長，一邊實現無線業務的多元化。上市不到一年，TOM進行了三次較大規模收購，數額超過了其上市融資額1.7億美元的一半。
王雷雷收購原則之一是，衡量收購的代價在于花費同樣的時間，精力和財力能否按時達到同樣的效果。“如今所有SP(移動互聯網服務提供商)都面臨突圍。”王冉說，“向下突圍，建立渠道;向上突圍，獲得內容。”
TOM在線收購的幾家公司中，收購價格最高的是Treasure Base投資有限公司，它是國內一家無線娛樂公司，收購價格為6600萬美元。
在收購了一家2.5G移動互聯網服務商WHOLE WIN之后，2004年底，TOM又看中了印度最大的無線游戲開發商——Indiagames。它的渠道商和60%的收入都來自于歐洲和北美。王雷雷說：“其中美國市場處于剛起步階段，市場較為分散，還沒有一家內容供應商能壟斷市場。”再加上美國的手機ARPU(用戶每月平均消費)高達100美元，遠高于內地的消費水平，這給TOM在線提供了巨大的發展空間。
2004年，在運營商對SP整頓力度加大的情況下，上市前收購的IVR(音信互動服務)依然為TOM在線作出近1/4收入的貢獻。呂偉鋼由此估計：“去年底的三個收購，會在今年有比較好的表現。”
完成一系列無線互聯網公司的收購后，TOM又開始轉向搭建其門戶平臺。“今年，無線互聯網市場上除了一些已經上市的SP，從競爭力和收入規模上看，整體的.市場非常細碎，我們不會再有所舉動了。”王雷雷對《全球財經觀察》說，“而是關注一些具有強勢互聯網內容和技術應用服務的公司，以增強我們門戶網站的實力。”具體的目標，王雷雷不愿透露，但方向是娛樂和體育。
順勢而發
談到TOM集團于2000年推出門戶網站時，王雷雷總喜歡用“逆勢”這個詞。但從TOM在線的每一個關鍵時刻的選擇來看，從門戶到SP再到門戶，王雷雷都憑借敏銳的市場把握，讓TOM的成長呈現“順勢而發”之態。就像王雷雷對《全球財經觀察》所說的“爆發力的充分體現，在于選擇正確的市場時機和切入點。”
清華大學讀書期間曾是撐桿跳高價運動員的王雷雷，喜歡把市場比作海洋。如果把擁擠的飽和市場比作“紅色海洋”，新興的市場就是“藍色海洋”。王雷雷喜歡藍色海洋。他對《全球財經觀察》說，“除了不斷為企業開拓新業務，更重要的是通過努力得到資本市場的認可。”
一年前在美國路演時，面對投資者“中國互聯網市場為什么與美國不同”的頻繁提問時，擅長打差異化戰役的王雷雷幾近興奮地回答：“你們面對的是一個相對飽和的市場，而我們的市場充滿機遇和生機。”如今，王雷雷又遇到了另一片藍色海洋。“我們認為，中國的3G業務應該會在2006年中試商用，形成一定的用戶規模應該在2007年中期。”王雷雷說。
新華信市場研究咨詢認為，中國移動增值電信市場擁有以超出3億用戶為依托的中國移動增值電信市場規模，在2005年有望接近總體市場規模的20%，達到人民幣500億元的市場規模，而在這其中SP可以分享到超過100億元的市場。
王冉認為，雖然目前所有SP都面臨受制于運營商的困境，但從長遠看，尤其是3G牌照發放以后，主要矛盾將從運營商與SP之間轉移到整個產業鏈的競爭。“今天做的領先的SP會有很多機會。”王冉說，“隨著主要矛盾的轉化，運營商將對SP有所扶持。”
王雷雷表示：“我們會一直配合與跟進運營商的3G業務發展。”
呂偉鋼等互聯網分析師在一起聊天時，常常會說到，在有線互聯網時代，誕生了一個以計算機游戲、娛樂的巨人陳天橋。而到了無線互聯網時代，是否也能誕生一個以手機娛樂、游戲的巨人呢?
王雷雷曾說過“TOM在線的爆發力無可限量”。面對新的市場，王雷雷說：“選擇2006年底作為發力點是我們的計劃。”以無線互聯網門戶自命的TOM，之前走的每一步，都像是走向這個新市場的布局。
呂偉鋼說，陳天橋橫空出世，因為有線互聯網游戲競爭并不激烈，而目前的無線互聯網娛樂、游戲領域，可謂群雄逐鹿，要想脫穎而出，是極大的挑戰。
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王雷雷， 1999 年加盟 TOM ，擔任 TOM.COM 中國區運營總經理，2003年起擔任TOM在線首席執行官，執行董事
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