單位管理者：如何提高“內(nèi)向”領(lǐng)導(dǎo)力?

    向內(nèi)看，你和員工正南轅北轍；不誤讀，有效決策樹正確方向。

　　高層管理者常常被市場、競爭環(huán)境和客戶狀況等外部世界的發(fā)展所左右。他們對于解讀公司的內(nèi)部環(huán)境，如文化、風(fēng)氣和員工的感受，卻常常顯得毫無頭緒。毫不奇怪，對組織狀況的誤讀會影響管理決策質(zhì)量從而對經(jīng)營成果產(chǎn)生負面作用。

　　最近一項關(guān)于組織文化的研究也表明了這一問題。在三年的時間里，海格伯格咨詢集團(HCG)使用其獨有的文化評價工具(CAT)進行了員工調(diào)查，就員工對本企業(yè)的公司文化的看法列出了120項提問。這項調(diào)查是匿名的，但是要求被訪者列明其在組織中的級別－－－高級管理人員、中層管理人員等等。然后將高管人員的回答與其他員工的回答進行對比。這一不同級層間回答的對比在以下幾個方面揭示了意想不到的差異：1、相互信任與團隊合作(包括決策制定與決策參與、員工利益與股東價值、風(fēng)險承擔(dān)與開放接納等因素)；2、公司價值觀(溝通、利潤為中心、經(jīng)營目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn))；3、疏離與隔膜(等級、員工忠誠度、薪酬水平)。

　　相互信任與團隊合作：重視員工的態(tài)度與意見

　　決策制定與決策參與：高管人員與其他員工的觀點最顯著的差異大多集中在組織的決策是如何做出的。這些差異意味著較大的分歧從而有可能嚴重降低管理決策的水平。

　　經(jīng)理人大都認為他們在做決策時是積極要求員工參與的，而且非常重視員工的意見。他們自認為其管理風(fēng)格是高度民主的，他們相信自己總是積極尋求反饋并且隨時準(zhǔn)備接受不同意見。而員工們對管理層是否真心接受反饋表示懷疑，他們認為自己的意見在決策過程中并未得到認真考慮。

　　數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)理人會不自覺地想把自己的觀點強加于員工而不是傾聽員工的意見和顧慮。另外，經(jīng)理人往往意識不到他們的權(quán)位會有阻嚇效果，使得員工不敢對他們說實話，尤其是在對管理層的決策有不同意見時。

　　員工利益與股東價值：根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)，經(jīng)理人認為自己關(guān)心員工，在決策中考慮了他們的福利，并且努力在員工利益與股東利益之間尋求平衡。員工們卻不相信這一點，他們懷疑管理層只把股東價值看得至高無上，而把員工利益視作可有可無。的確，管理層面對著追求短期效益的巨大壓力。但在實施各種忽略員工利益的管理舉措時，增加股東價值的需要往往成了他們的擋箭牌。

　　風(fēng)險承擔(dān)與開放接納：經(jīng)理人常常以為在他們所營造的環(huán)境中，風(fēng)險承擔(dān)得到鼓勵，不同意見得到接納，員工敢于提出異議，矛盾沖突也得到了公開解決。另外，管理層還自認為得到了員工的信任。

　　與經(jīng)理人的自信相反，員工們并未感覺到風(fēng)險承擔(dān)會得到支持，他們相信上層更希望聽到恭維話。在他們眼中，管理層寧愿把矛盾和分歧掩蓋起來以至于惡化，也不愿聽取員工的不同意見。HCG的其他研究也表明，盡管經(jīng)理人大都有堅強果敢的性格，實際上很多人非常害怕矛盾沖突。結(jié)果他們會像鴕鳥那樣把頭埋在沙里，希望組織中的矛盾沖突自己消失。員工們總是拿不準(zhǔn)管理層是否會兌現(xiàn)其承諾，對于管理層是否值得信任也持懷疑態(tài)度。

　　要解決相互信任與合作的問題，可以考慮下面一些策略：

　　●積極地持續(xù)不斷地征求意見、傾聽反饋；作為必要的補充，可以使用一些匿名的、客觀的反饋工具來把脈員工態(tài)度和想法。了解員工的需要、感受和心態(tài)可以讓你在決策中把這些因素考慮進去。

　　●創(chuàng)造一種氛圍，讓員工可以毫無顧慮地坦率地向管理層表達想法、交換意見、提出異議。爭議的解決也有賴于相互信任與合作。

　　公司價值觀：賦予商業(yè)活動更深遠的意義

　　溝通：高級經(jīng)理人相信他們已經(jīng)清晰地傳達了行為的方向和標(biāo)準(zhǔn)。但在員工們看來，卻并不是這樣。

　　利潤為中心：經(jīng)理人相信他們所追求的目標(biāo)已經(jīng)超越了財務(wù)意義上的成功。雖然他們也承認自己很在意財務(wù)指標(biāo)，但認為這只不過是影響他們決策的因素之一。而員工們認為管理層幾乎是只把眼睛盯著財務(wù)狀況和公司利潤。

　　這種分歧也許來自這一事實，管理層自己很清楚組織的經(jīng)營戰(zhàn)略，對于各項經(jīng)營行為和決策的深遠意義和戰(zhàn)略依據(jù)已經(jīng)了然于胸。而員工們對其中的聯(lián)系和來龍去脈卻不是很清楚。

　　對比數(shù)據(jù)還顯示，對于如何解讀財務(wù)信息，挖掘財務(wù)數(shù)字中更深遠的意義，經(jīng)理人的理解要成熟得多。員工們總體上對財務(wù)信息的理解不夠成熟，對企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)以及近期的收入和盈利也不甚了解。

　　經(jīng)理人相信他們已經(jīng)有效傳達了企業(yè)任務(wù)的深遠意義，以為員工們也都清楚財務(wù)數(shù)據(jù)與戰(zhàn)略決策之間的聯(lián)系。管理者必須改變工作方式，要把非財務(wù)目標(biāo)也傳達給員工，向他們闡述企業(yè)活動更深遠的意義，從而有助于員工理解財務(wù)成果。也許高層管理者很清楚企業(yè)的任務(wù)和戰(zhàn)略，但是較低級別的員工對此常常了解不夠。

　　清晰的操作目標(biāo)：經(jīng)理人以為單個員工的操作目標(biāo)與公司較高層次的經(jīng)營目標(biāo)已經(jīng)結(jié)合起來，員工也了解他們的日常工作和安排與企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營模式是如何密切相連的。而實際上，如果不將企業(yè)決策的更廣泛的前因后果告知員工，他們?nèi)詫�無法認識到上述關(guān)聯(lián)，甚至連他們的個人操作目標(biāo)都不清楚。

　　標(biāo)準(zhǔn)：自相矛盾的是，雖然管理層毫不懷疑卓越與品質(zhì)得到了高度重視，但它似乎也承認組織中常常存在著短期的、應(yīng)急的心理。員工們感受到盡快出成績的壓力，也不相信高級管理層真是那么重視品質(zhì)。他們更多看到的是急功近利的、"賣掉就算"的心理。對于短期成績的追求會導(dǎo)致急功近利的決策以及對標(biāo)準(zhǔn)的忽視。

　　經(jīng)理人必須意識到，他們就像生活在魚缸里，他們的一舉一動都被員工看在眼里。對標(biāo)準(zhǔn)的些許忽略會立刻被觀察到并廣為傳布。改進品質(zhì)的數(shù)年努力會因幾個不經(jīng)意的忽略而前功盡棄。

　　經(jīng)理人傾向于認為自己的組織能夠做到選賢任能。他們相信，只要做出成績、展示能力以及追求卓越，就能得到組織的認可與獎勵。這一觀念在某種程度上是自利的，因為他們自己就是到達了最高層的那部分人。

　　員工們常常懷疑是否只有那些背景深厚或者討領(lǐng)導(dǎo)喜歡的人才會得到升遷。他們也不敢肯定有真正的選賢機制存在。這一結(jié)果顯示，有必要建立一種客觀的工作評價機制和透明的職業(yè)提升標(biāo)準(zhǔn)，在晉升和獎勵時，只以員工的工作表現(xiàn)為依據(jù)，而不受其他因素影響。

　　管理層相信員工們能夠合理安排工作與生活并且取得成功。這也許是因為他們對自己的工作計劃更容易把握，或者是因為他們對實際生活的要求更有節(jié)制。形成對照的是，員工們自己卻感受到了巨大的工作壓力。他們認為，為了保持領(lǐng)先，只能把工作放在第一位，生活中的其他東西都得靠后。這段時間有很多關(guān)于工作與生活如何平衡的討論，這也使得管理層更多地考慮彈性工作時間、電訊聯(lián)絡(luò)、輪換工作、使用兼職、以及家人病假等。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，盡管看法各有不同，但高層管理者對這些問題還是不夠重視。

　　調(diào)查結(jié)果顯示，管理階層相信不道德的商業(yè)行為是極為少見的。員工們卻對他們企業(yè)的道德純粹性不那么肯定，認為違反道德的事情比較常見。或許員工們的評判標(biāo)準(zhǔn)有所不同；或許管理層并未意識到違反道德的事情正在組織內(nèi)部發(fā)生著；更或許，管理層對自己行為的評價尺度過于寬松了些。

　　下面的方法可以幫助你將企業(yè)認可并實踐中的價值觀予以制度化：

　　●將企業(yè)的任務(wù)和戰(zhàn)略反復(fù)地向員工灌輸。不要自以為員工已經(jīng)知道了。如果員工理解了企業(yè)的戰(zhàn)略思想，那么管理決策的依據(jù)對于他們就是顯而易見的了。需要建立一些正式的程序以使員工能了解企業(yè)的工作重點、方向變化以及重大事件。員工們也必須理解自己日常工作和個人目標(biāo)所具有的更深遠的戰(zhàn)略意義。

　　●避免有損企業(yè)價值觀的急功近利的"捷徑"。要明白你和你的公司追求的到底是什么，并且做到始終如一。

　　●要建立制度使得做出成績的人更有可能得到認可與提拔。要努力減少人情親疏的影響并使用一套公平、客觀和透明的選拔尺度，這樣可使員工更加確信企業(yè)實行的是選賢任能的機制。

　　疏離與隔膜：認清你的角色與地位所帶來的后果

　　等級差別：經(jīng)理人大都看不出在不同級別的員工之間有多大的地位懸殊。也許他們還未意識到自己生活在特權(quán)世界中，既有地位又有高額津貼。相反，員工們認為組織中是等級分明的。他們看到的是一個界限分明的等級結(jié)構(gòu)，從職銜、辦公室大小以及特權(quán)可以看出權(quán)力與地位的不同。他們還能看出誰和誰關(guān)系密切以及誰進入了特定的信息圈。

　　員工忠誠度：不管當(dāng)前的經(jīng)濟形勢是好還是壞，企業(yè)都必須意識到留住其頂尖人才的重要性。自己企業(yè)員工忠誠度水平到底如何，經(jīng)理人往往會自欺欺人，這一點令人感到不安。作為高級管理者，會對組織具有很高的忠誠度和責(zé)任感，這也許正是他們職業(yè)成功的因素之一。于是他們就會以為別人也有同樣的情感，但實際上他們的員工對企業(yè)的認同程度要低得多。員工的忠誠度明顯低于高層管理人員。由于不了解這一點，高層管理者在遇到一些意想不到的挫折時便會茫然無措。

　　HCG最近所進行的另一項研究表明，團隊合作、相互信任、直面沖突、公平公正、選賢任能、決策參與等對員工忠誠度具有正面的影響。當(dāng)員工感到他們的貢獻超出了單純財務(wù)目標(biāo)的意義時，其忠誠度也會提高。在所有這些方面，經(jīng)理人都表達出了自己對企業(yè)文化的失真的、過于理想化的看法。對于會損害員工忠誠度的那些因素，他們似乎還缺乏認識。

　　薪酬：有了總體上很高的經(jīng)理人薪酬水平，就不奇怪為何管理者都對自己的薪酬安排相當(dāng)滿意了。經(jīng)理人相信，他們的工作表現(xiàn)將直接影響他們所得報酬，他們的收入較高是因為他們對于組織的價值和貢獻讓他們得其所值。員工們對自己薪酬的滿意度要低得多，并且也不太肯定自己的努力會切實提高自己的收入水平。

　　要想避免疏離與隔膜所造成的負面影響，不妨試一試下面的方法：

　　●不要自以為你了解員工的感受。很可能不是這么回事�；ㄐ�時間去實踐所謂的"走動式管理"，抓住每一個機會同員工進行正式和非正式的接觸。

　　●使用離職面談、匿名員工問卷等方法來找出造成不滿的原因。

　　●絕不要炫耀你的權(quán)力、地位、特別津貼和財務(wù)特權(quán)。避免自己的任何行為會造成員工有"二等公民"的感覺。

　　一個行動計劃

　　你可以采取一些具體行動最大限度地減小你對企業(yè)和員工產(chǎn)生誤讀的可能性：

　　●改變工作方式，創(chuàng)造一種能讓員工暢所欲言的氛圍。不要以為你聽到的是每個人的真實想法。你必須設(shè)法使人們敢于暴露問題和顧慮，敢于批評管理者的決定。如果你想測試一下管理者創(chuàng)造寬松氛圍的能力，可以看看每個部門每個員工提出了多少建議。

　　●設(shè)法提高員工的決策參與程度。如果你想在解決企業(yè)問題時得到員工們的支持，就要給他們機會行使其自己的解決方法。

　　●每年都要使用問卷調(diào)查和其他的匿名反饋渠道。這將有助于你察覺員工態(tài)度和士氣的任何變化。你也許覺得你已經(jīng)"把門打開"，但是要記住，公司里有些員工是永遠也不會把壞消息直接告訴你的。

　　●當(dāng)你的舉措受到公司員工的抵觸或者你的動機受到別人的誤解時，不要試圖把你的觀點簡單地強加于員工。首先你要傾聽員工的想法。只有當(dāng)你表現(xiàn)出你理解他們的抵觸，你才能試圖去說服他們。

　　●不要把你的關(guān)注與溝通過多地放在公司財務(wù)指標(biāo)上。要考慮建立一整套衡量指標(biāo)，以便了解你的組織是否正在達到其戰(zhàn)略目標(biāo)。除了財務(wù)表現(xiàn)以外，也要重視另一些參考指標(biāo)，如客戶認知度、滿意度和忠誠度；企業(yè)內(nèi)部流程的效率，它決定了營銷的質(zhì)量和速度以及企業(yè)在不斷的學(xué)習(xí)與成長過程中自我改進與完善的能力。

　　●經(jīng)常不斷地向公司員工傳達你的計劃和工作重點。要永遠記住，構(gòu)成你的經(jīng)營戰(zhàn)略的那些文字和想法你已經(jīng)了如指掌，但是別人未必完全清楚甚至完全不清楚。

　　權(quán)力會帶來潛在的疏離與隔膜。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，對于組織內(nèi)部和外部的真實狀況你需要有一個客觀的了解。如果對于企業(yè)的文化和價值觀以及員工的態(tài)度和士氣沒有持續(xù)的和準(zhǔn)確的了解，任何領(lǐng)導(dǎo)者都有可能被誤讀所害，因為它會對決策質(zhì)量產(chǎn)生負面影響。而來自最高層的誤讀最終會對公司產(chǎn)生致命的影響。