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職場上怎樣的溝通最有效?
ABCDE五個人分在一組，要完成一個收購方案的計劃書。在最終出價的金額上，大家你一言、我一句的，討論得非常激烈。E是五個人中資歷相對最淺的，以前是搞服裝設計的，對商業模型了解得不多，于是就選擇了沉默。大家討論的焦點是怎樣打敗競爭對手，結果最后出了一個超越公司融資能力的價格而失敗了。事后，E有點郁悶地說道：我當時想提醒你們的，我們有這么多錢嗎？
這兩個案例很具有典型意義，我把它畫成了下面的矩陣圖，這是借用Steven Covey的勇氣體貼模型。縱坐標是Courage，勇氣，上面代表勇氣很高，下面是低勇氣，橫坐標是另外一個C，Consideration，即體貼，右邊是高體貼心，左邊是不體貼他人。
第Ⅰ象限：勇氣很強，但對他人沒有體貼心，是那種以自我為中心的強人。
就像第1個案例中的乙，乙拿自己的經驗說事，打出了一個強勢的信號：我是搞這行的，你們都得聽我的。甲雖然有所堅持，但由于丙和丁被乙的氣場所壓倒，迅速倒向了乙那邊。這種不以理性數據為基礎的討論，缺乏必要的觀點交鋒，最終被一個強人帶偏了，最后做出的決定也錯得離譜。
生活中乙這樣的人并不少見。我有一次設計了一個討論游戲，故意給四個組員看似一樣實則信息不同的資料，當其中的一人在討論時，發現資料有出入，說道：我們要不把每個人的不同信息匯總比較一下？結果，他們的小組長用手指點了點自己的資料說道：不用了，以我的為準。我在一旁看了，不禁感嘆道：你哪來的自信？
與第Ⅰ象限相對的是第Ⅳ象限：低勇氣高體貼心。這類人，在我們以人際關系為導向的中國人中比例更高一些。明明自己有好的點子，卻不敢拿出來說，怕沖撞了他人，最后選擇了隱忍。
這種情形的危害不只是丟失寶貴的反面意見，還會縱容強人的自我膨脹，讓一個集體討論最后演化成一言堂。實際工作中，這個問題民企比外企更明顯。而且，以我的觀察，很多人習慣了就不以為然了。久而久之，就會變成集體性沉默。
這第二類問題，對于亞洲人有深刻的文化烙印需要克服。用霍夫斯塔德（GEERT HOFSTEDE）的權利差距（power distance）來解釋，就是對于權力存在一種因畏懼而產生的距離感。
韓國航空公司在九十年代空難不斷，其中一個原因是機長犯錯時隨機人員不敢提出不同意見。以1997年大韓航空801航班造成228人遇難的空難為例，隨機工程師是這樣提醒機長的：“機長，氣象雷達發揮了不小的作用�！彼谋疽馐且f：今天晚上并不適合目視降落，看看氣象雷達吧。結果，機長并沒有get到他的那個點，幾分鐘后，飛機失事了。過于體貼而缺乏勇氣，這樣的教訓太沉痛了。
最好的是第Ⅱ象限，高勇氣但又不缺乏體現心。在事情的原則上，堅持不讓步，體現了很高的勇氣，但在討論的過程中，對提出不同意見的人又有足夠的尊重。
下面，我們來看看，結合上面的案例，該怎么展現高勇氣高體貼呢？
對于第一個案例，當甲提出要參考工廠成本時，乙或許可以這樣說：這是一個我沒看到的視角，盡管我過往的營銷經驗只看市場競爭，但我還是想先聽聽你的觀點。這樣既表達了自己的經驗，對對方也有足夠的尊重。
案例2，謹小慎微的E應當給自己鼓點勇氣，向大家進言：我們不要搞了半天最后拿不出足夠的錢。
第Ⅰ象限是強人，有點霸王硬上弓的味道，容易形成人際摩擦。第Ⅳ象限是弱者，最后的結果往往應證了那句歌詞：為何受傷的那個人總是我？
理想的結果是處在第Ⅱ象限，我稱之為達人，一個做事堅持原則，做人秉持尊重的人，做事一定會通達。
大家不妨做個自我對照，我在討論中，遇到爭執時，我是喜歡息事寧人的弱者，還是咄咄逼人的強人？或者，是那個擅長用溫和謙恭的姿態說出不容置疑的共識性原則的達人？
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