中國(guó)家族企業(yè)的組織設(shè)計(jì)
中國(guó)家族企業(yè)的組織設(shè)計(jì)是怎么樣的呢?以下是YJBYS小編搜羅的內(nèi)容，歡迎參考和借鑒!
組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與制度創(chuàng)新，必須從管理的基本原則開始，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，找出一種與中國(guó)文化相吻合的企業(yè)組織形式。
企業(yè)在短期或者長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，更必須隨時(shí)把握這些原則，在組織設(shè)計(jì)上，在工作設(shè)計(jì)上，在績(jī)效指標(biāo)上，隨時(shí)針對(duì)企業(yè)環(huán)境的變遷而做必要的創(chuàng)新。具體的說(shuō)，中國(guó)家族企業(yè)在組織設(shè)計(jì)過(guò)程中應(yīng)該考慮以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：
1.家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的社會(huì)化與分散化
家族企業(yè)由于產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與創(chuàng)業(yè)者的突出貢獻(xiàn)，在發(fā)展初期階段能夠維持個(gè)人及家庭的所有權(quán)與決策權(quán)。但是由于家族企業(yè)本身的一些封閉性的弊端與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的目標(biāo)沖突，過(guò)分依賴家族成員而不能很好的利用外來(lái)人員的技能，導(dǎo)致單一的家庭所有權(quán)與企業(yè)成長(zhǎng)(即分散所有權(quán))的矛盾。
AB公司在選擇從外部引進(jìn)人才時(shí)的顧慮幾乎是所有家族企業(yè)所有者所必須面對(duì)的問(wèn)題，而蔡總的想法也是值得稱頌的一種觀念，他選擇了企業(yè)的成長(zhǎng)作為主要目標(biāo)，因?yàn)榇笮推髽I(yè)的產(chǎn)權(quán)不可能過(guò)分集中，股份社會(huì)化與分散化是客觀趨勢(shì)，而且產(chǎn)權(quán)分散可以延長(zhǎng)家族企業(yè)的壽命。
家族企業(yè)應(yīng)該隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，逐步建立和健全各種規(guī)章制度，不斷強(qiáng)化管理，探尋適合企業(yè)發(fā)展的道路。
2.企業(yè)家觀念的轉(zhuǎn)變
家族企業(yè)的企業(yè)家們?cè)谒枷肷峡偸怯幸粋�(gè)難以超越的難關(guān)：就是在他們看來(lái)將本屬于自己的財(cái)富分割予人，這是很難說(shuō)服自己的。
其實(shí)換個(gè)思維想問(wèn)題也許會(huì)更容易一些。試想如果沒(méi)有外來(lái)人員的幫助與貢獻(xiàn)企業(yè)也不會(huì)如此迅速的發(fā)展，現(xiàn)在即使分出部分股份，留在手中的股份的絕對(duì)值還是要高于僅靠家族力量所獲得的利潤(rùn)的全部值的。而且如果處理適當(dāng)，企業(yè)家們是不會(huì)喪失對(duì)企業(yè)的所有權(quán)的。
這樣既增長(zhǎng)了利潤(rùn)，擴(kuò)大了規(guī)模，又仍是企業(yè)的所有者，何樂(lè)而不為呢?總而言之，家族的收益是建立在整個(gè)企業(yè)發(fā)展壯大的基礎(chǔ)上的，只有企業(yè)發(fā)展了，家族的利益才能夠保證。所以，中國(guó)的家族企業(yè)家們，必須深思熟慮，轉(zhuǎn)變自己的觀念。
3.通過(guò)完善公司制度和治理結(jié)構(gòu)使企業(yè)由“人治”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;法治”
在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，建立起完善的管理制度和符合企業(yè)發(fā)展的公司治理結(jié)構(gòu)是非常重要的。企業(yè)規(guī)模越大，管理越困難，如果沒(méi)有嚴(yán)密的組織和分層負(fù)責(zé)的管理制度，作為規(guī)范企業(yè)人、事、財(cái)、物運(yùn)用的準(zhǔn)繩，其前途是非常危險(xiǎn)的`。
所以家族企業(yè)必須通過(guò)建立規(guī)章制度，依靠規(guī)章制度的力量來(lái)管理，逐步實(shí)現(xiàn)管理理性化、層級(jí)化、制度化、科學(xué)化，靠組織的力量來(lái)推動(dòng)發(fā)展。
AB公司張總設(shè)計(jì)的以市場(chǎng)營(yíng)銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)，就是根據(jù)公司的實(shí)際情況制定的比較合適的組織結(jié)構(gòu)，如：考慮到企業(yè)規(guī)模并不大的實(shí)際情況設(shè)立綜合部，將幾項(xiàng)工作職能放在一個(gè)部門，以避免人浮于事;由于產(chǎn)品的特殊性，供貨與銷售有一部分是半成品，依據(jù)這個(gè)特點(diǎn)將采購(gòu)與銷售放在一個(gè)部門等等，基本上做到了職責(zé)分明，分工明確。
其他家族企業(yè)也一樣，在組織模式的選擇設(shè)計(jì)上應(yīng)該依據(jù)公司實(shí)際情況，制定完善的公司制度和治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)由人治變?yōu)榉ㄖ�，并隨著環(huán)境的變化適時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)新的形勢(shì)。但是，在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，應(yīng)本著宜簡(jiǎn)不宜繁的原則，適當(dāng)保持所有人與主要決策者的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，應(yīng)避免由原來(lái)的集權(quán)迅速變?yōu)檫^(guò)度分權(quán)的管理失控。
4.借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)
家族企業(yè)的管理沒(méi)有固定模式可循，只能是摸著石頭過(guò)河。所以應(yīng)該積極借鑒其他企業(yè)的先進(jìn)管理辦法及科學(xué)的組織設(shè)計(jì)，結(jié)合公司實(shí)際情況予以應(yīng)用。AB公司張總提出的“設(shè)定結(jié)構(gòu)。
目標(biāo)先行;劃分職能、因事定崗;分工明確、考核有據(jù);時(shí)刻追蹤，循環(huán)創(chuàng)新”四個(gè)原則就是一個(gè)不錯(cuò)的組織設(shè)計(jì)方法。另外，目標(biāo)的制定必須有科學(xué)依據(jù);在設(shè)計(jì)部門職能時(shí)，應(yīng)充分考慮到人力資源的妥善使用;在工作設(shè)計(jì)以及工作執(zhí)行中，應(yīng)善于溝通及提升領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù);對(duì)績(jī)效的考核既要有激勵(lì)機(jī)制，更要有控制機(jī)制。
公司應(yīng)該逐漸形成并擁有自己的運(yùn)作模式，一旦市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，運(yùn)作模式就會(huì)因受到“刺激”而自動(dòng)適應(yīng)變化，從而歷久彌新。
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