企業在發揮人的長處的問題上，第一個會遇到的就是如何合適配置與用人問題。在選擇人員和提升人員時所考慮的是以他能干什么為基礎的。筆者(佟天佑)認為：用人決策不在于如何減少別人的短處，而應是如何發揮別人的長處。匹配(適合的配備)是人力開發的第一步。
在這里，著重談談管理人員的配備方法。管理人員是指基層(執行者)和中層職能管理者，其配備也適合運用兩個渠道：外聘任部和內提升。但無論何種渠道，都會有利與弊(優缺點正好相反);但就其立足點而言，應為HR政策的先內后外原則所考慮的是否匹配與適用。
可從個人技能的四方面來選擇，同時對其主要素質同樣要衡量其四個要點;在綜合衡量→擇優選擇→進入錄用(試用期)考察這個過程，可從個人品質和目標評價中決定使用與否。
兩種來源渠道如何能取長補短呢?對管理人員的選拔配備，只要條件許可，應盡量使用公開競聘的方式，也就是將空缺的職位向全體員工通告。
在相同條件下(個人技能和主要素質)優先考慮內部員工，特別是基層執行人員。筆者過往在做顧問項目的指引是：在以專業技能為基礎上的考慮方面，應著力于人事處理技能和管理意識：包括主要素質中的品德和溝通能力，尤其品德方面;技能可培訓，品德卻不是一朝一日的事，往往是從細節過程中發現的。
因此，在對入職者試用期的考察，應先看其品質特征，如道德作風、敬業精神和合作態度等;這方面可通過定性的表格進行評議和在下屬員工中獲得信息。目標評價是量化的考核，即實際工作的成效如何?這方面可直接從過程了解到結果中評鑒。
筆者的實操建議是： 憑過往資料和當前表現選用的管理人員，主要考察其勝任本職能力。但要注意：作為其直接上級應有一個輔導、支持和鼓勵的過程。尤其是內部提升的管理人員，一但不適用時;往往會“打回原形”造成自尊喪失，更有可能導致該職位人員流失。