對于管理發達國家人才，我有三個建議：
首先是與海外員工成為伙伴，尊重他們。在重要項目中注意聆聽他們的建議，邀請他們參與其中。
第二，中國公司要打破玻璃天花板。通過三到五年的合作，與發達市場的當地員工建立了一定信任基礎后，公司要推行人才的本地化，如任命當地人為公司一把手，甚至可以把總部的一些位置給發達市場的人擔任。舉例來說，宏全球總裁是意大利人，即使宏的總部在臺灣，在全球高管中，宏有多位外籍人士，讓外籍人才看到一個職業發展的有利空間。
第三，安排國際人才可以調回中國總部一段時間，比如1到3個月，讓他了解母公司在中國市場的認同度和聲望。
對話嘉賓：
廖廓 研祥集團人力資源總監
陳雪萍 Hay Group中國區副總裁
越來越多的中國企業走出國門，參與全球化市場。尤其在金融危機爆發以后，在危機中依舊保持良性增長的中國企業群體，除了自身融入世界的渴望，也成為被世界經濟需要的重要力量。
如何招募和管理海外人才，成為擺在中國企業家面前不容回避的課題。面對發展程度不同國家和市場，中國企業如何建立相應的人才招聘和管理體系;如何選擇合適的區域開拓者;如何對海外員工進行績效考核……針對這一系列問題，我們邀請來自學術界、企業界和專業人力資源咨詢機構的三位嘉賓，共話國門之外的中國企業人才戰略。
發達國家和發展中國家市場截然不同，中國企業如何建立合適的人才招聘和管理體系?
楊國安：現在的國際社會，分為發達國家和發展中國家。有以西歐、美國、日本為代表的發達國家，也有以中國、印度、東南亞、拉美、非洲為代表的發展中國家，中國屬于發展中國家中實力稍強的。進入發達國家市場，中國企業要考慮人才的招聘和保留;進入發展中國家，中國企業要考慮人才培養。
發達國家的人才有文化優越感，他們在知識、管理和經驗上比國內同事專業、豐富，成熟度高。職業經理人的專業度、成熟度也比較高。中國企業在發達國家難以吸引和保留一流人才，比如去美國頂尖大學招聘人才加盟中國公司比較難，原因主要是企業的知名度、薪酬，缺乏一定的吸引力。
對于管理發達國家人才，我有三個建議：首先是與海外員工成為伙伴，尊重他們。在重要項目中注意聆聽他們的建議，邀請他們參與其中。第二，中國公司要打破玻璃天花板。通過三到五年的合作，與發達市場的當地員工建立了一定信任基礎后，公司要推行人才的本地化，如任命當地人為公司一把手，甚至可以把總部的一些位置給發達市場的人擔任。舉例來說，宏全球總裁是意大利人，即使宏的總部在臺灣，在全球高管中，宏有多位外籍人士，讓外籍人才看到一個職業發展的有利空間。第三，安排國際人才可以調回中國總部一段時間，比如1到3個月，讓他了解母公司在中國市場的認同度和聲望。
對于發展中國家市場，如果中國企業的管理系統和思想在當地比較容易被接受，可以外派員工擔任當地市場的負責人，并將企業管理移植到當地。HR負責人可以選本地人，他們比較了解當地的法律和規范，市場銷售人員也以熟悉本地市場的當地人員為主。但發展中國家的最大挑戰是人才質和量的缺乏，公司必須從長考慮，在最好大學挑選優秀學生，內部有系統和快速的培養。
陳雪萍：作為專業的人力資源服務機構，我們操作過諸多實務，我覺得這個問題必須要有一些明確的前提才能討論。
首先，海外招聘要與配套的業務目標相一致。通常而言，中國企業進軍海外有幾種目的：第一是為了把國內的產品到海外進行銷售，在國外成立一個以銷售為目的的運營機構;第二是為了實現技術更新，通過收購一個海外技術先進的企業，掌握其技術;第三則是出于成本考慮，為了能夠得到更低的人工成本，這通常發生在發展中國家地區。