作為老板，我們能做到的，就是千萬小心，不要聘用那些會給公司帶來不利影響的人。當然招聘階段是偶爾會失誤的。只是，這些失誤也都是招聘人才的老板的責任。我一直堅持一個觀點：只要不是會給公司和周圍同事帶來危害的員工，就不應該輕易地解雇。順便提一下，武藏野公司在過去的20年間，只解雇過5人，而這5人不是違法亂紀分子，就是在公司里搞婚外情的人。
即使心里有苦，覺得“好失敗呀”，也只能將這些想法藏在肚子里，最后帶進墳墓。仔細回味一下這些辛苦，招聘人才的時候，自然就會下苦功了。
那么，怎么辦才能做到減少失敗，招聘到有用的人才呢?下面我將按順序一一說明。
步驟1 制訂招聘計劃
人手不足時才招聘必定為時已晚
“我們公司今年招聘到了比預想還要多的新人。”
這種想法從根本上就是錯誤的。招聘和經營是相同的，首先一定要有計劃。從最初決定招聘人數開始就是非常重要的，一味地聽天由命，“試著招聘一下，能招多少是多少”，是有百害而無一利的。
任意而為，誤打誤撞地進行人才招聘是不可取的。因為將來公司事業擴大，人員不足的時候，公司可能會無人可用。事到臨頭匆忙地增加應屆畢業生的錄用人數，也很難成功。因為學生是不會到這樣的公司來工作的。在人手不足的公司和人員富余的公司之間，學生們選擇的一定是人員有富余的公司。這和銀行都不愿意融資給資金有困難的公司是一個道理。學生們聽說公司人手不足，就會主觀地認為公司實力不強，對公司敬而遠之了。
即便是招聘的各個環節都進行得非常順利，一個新人成長為職場能手也是需要很長時間的。依照以往的培訓經驗，應屆畢業生至少需要半年時間才能在工作中得心應手，而半年的等待卻絕不是一段短暫的時間。公司在等待新人成長的時間里，業績可能已經陷入僵局。
而招聘過多的預備人員，使之遠遠超出公司業績增長所需，也會對公司帶來不良影響。誠然，當公司人員多余時，這些多出的員工應該會積極地開展新業務�？墒�，絕大多數情況卻是，老板根本無暇顧及此類業務，其結果只能造成資源浪費。而一個人的工作由兩個人來承擔，既降低了效率，又不利于員工成長。
無論如何，招聘應該要配合經營，在正式工作開展之前就做好詳細的計劃。可能的話，當下要對5年后的公司用人情況進行預測，或者至少預測3年后的用人情況，并作出相應的招聘計劃。
招聘計劃的秘訣，就是每年都要聘請一定數量的新人。這個一定的數量可以按照當年的實際情況增減，但絕不能出現類似，“前年招聘10人，去年0人，今年10人”，這樣的情形。這種數量極其不均等的模式是應該盡量避免的。
對應屆畢業生的聘用如果突然中斷，是可能會動搖前一年進公司的應屆畢業生的工作狀態的。讓我們舉一個例子，想象一下學校里的社團活動。就拿棒球部來說吧，通常棒球部的一年級新生都沒有資格正式上場的，在進入棒球部的第一年里，他們只能在場邊練習揮球棒，還有為前輩們撿球。好不容易晉升為二年級學生了，新入部的成員卻是零。那么二年級的學生又要揮一年球棒和撿一年球了。如此一來，這些二年級的學生一定會失去干勁，轉會到其他社團了吧。
新職員一進入公司，前一年進公司的職員就會搖身一變，成為前輩，進而充滿了干勁。3年前進公司的小林承圣，在小金井分店的時代，每晚都帶著后一年進公司的橋本洋輔到處跑，而橋本后來又帶著下一年進公司的何季儒到處跑，到了2008年，何季儒又恨不得把口袋里所有的錢都倒出來，帶著新畢業的竹元成和內川大輔到處跑。這就是來公司工作第二年的新前輩的熱情。
那么，新人是不是只要不是0就可以了呢?2~3人怎樣呢?
答案是否定的。到目前為止都是10個新人在撿球的，突然讓2~3個人來撿10個人的球，新人的負擔驟然增加，他們會吃不消的。所以即使業績有所下降，招聘仍然要有條不紊地繼續維持原狀，保持增幅。
每年持續招聘新人還有一個非常重要的意義。
公司職員成長得最快的時候是什么時候呢?是職員培訓的時候嗎?非也!員工們成長最快的時候并不是受教育的時候，而是教別人的時候。
通常受教育的時候，員工可能隨便記憶一下就糊弄過去了，可是輪到自己教別人時，卻不能表達得含混不清，讓人摸不著頭腦。所以他們一定會竭盡全力地去記憶，并且親自驗證結果是否可行。關于這一點的詳細內容，我會在介紹教育的章節里進行說明，不過請注意，武藏野公司的公司內部研修講師全部都是公司自己的職員。
但是，如果突然不招聘應屆畢業生，在公司工作滿一年的老員工就沒有機會教新人。那么這些員工就沒有了再次成長的機會。在我們公司，一般情況下，優秀的人才在進入公司工作的第3年就會成為店長�？墒悄切╁e過第2年成長機會的員工，卻由于公司的原因背負了很大的障礙，這是不公平的。當然換個角度想，作為公司方，職員成長遲緩也是不利的。
所以無論是為了新員工的穩定率著想，還是為了職員成長著想，都應該要從某種程度上制訂一定數量的招聘計劃。這是招聘計劃的原則。
質和量，哪一個更重要?
由于應聘者中符合招聘條件的人才不多，招聘過程中可能會出現招不夠人的情況。出現這樣情況的時候，我們是應該優先考慮應聘者的條件，還是優先考慮公司的招聘人數呢?
價值觀與公司不相符的人，我們是絕不予考慮的。但是如果出現上面的情形，基本上要優先考慮的是人數。換句話說，萬一公司無法聘請到與歷年的招聘計劃人數相當的新人，公司要做的是：即使放寬招聘條件，也要確保招夠人數。
招聘人數驟減帶來的負面影響，前文之中我已說明過。而員工素質不夠這一缺點，則可以通過職員培訓來彌補。這樣一來，究竟是哪一方的負面影響大已經一目了然了。
需要特別注意的，是那些剛開始招聘應屆畢業生的公司。正是由于第一次招聘應屆畢業生，公司老板們很容易傾向條件過于嚴格。但是，從未招聘過應屆畢業生的公司，在開始招聘的第一年，能夠招聘到非常合適并且有益于公司的優秀人才的幾率，可以說基本等于零。所以，過于拘泥于人才的素質，恐怕一個人也招聘不到。
即使公司自認為招聘到了優秀的人才，這些優秀的人才也很可能會內定辭退，或者進公司后沒幾天就離開公司。甚至有可能，即使他們不離開公司，到了職場荷槍實彈演練一番之后，卻發現他們并不是公司真正想要的人才。以上種種，皆是因為公司老板沒有招聘應屆新人的經驗和技巧所致，這也是無可厚非的。但是要記得，第一年犯過的錯誤，下次一定要避免。
抱著失敗的覺悟進行招聘的原因又是什么呢?第一點，就像已經說明的那樣，在人才方面有困難的公司是聘請不到優秀的人才的。第二點，是為了公司老板在新人招聘方面積累經驗。我建議可以把之前進行的、不那么完美的應屆畢業生招聘，作為下一年，再下一年的先行投資，盡可能多地試著招聘新人。
那么，具體的，應該招聘多少人才是最合適的呢?
算法如下：經常效益/應屆畢業生新人第一年的人事費用總和，得出的結果就是每年的招聘人數。舉例來說，公司的經常效益是
1 500萬日元，本公司應屆畢業生的工資獎金等的總和為300萬日元，那么最多能夠招聘5人。這樣看來，似乎公司的盈利全部使用掉了，但是請放心，應屆畢業生新人們隨著員工培訓，一定會為公司帶來更大的效益。
假如超過了這個限度，就相當于游進危險水域。由于招聘新人的人事費用，而使公司運營出現赤字，其結果必然會在翌年帶來不利影響，從而可能造成翌年無法招聘新人。所以在招聘應屆新人的問題上，要根據本公司的情況酌情處理，盡可能招聘足夠多的新人，但一定要量力而行，這是非常重要的。
招聘有工作經驗的人才是補充人手不足的基本
在正式開始招聘應屆畢業生之前，招聘一些有工作經驗的跳槽過來的人才也是有必要的。只是，當招聘應屆畢業生的所有事項步入軌道之后，招聘有工作經驗的人才，就只能當做一種人手不足時的補充，或者是戰略性人才補充而居于次要位置了。
有工作經驗的人來公司應聘時，從某種程度來講，已經是一個成長完結的人了。這對于由于人手不足，造成工作上有很大空缺需要填補的公司來說，無疑是雪中送炭�？烧驗檫@樣的人才已經成長完成，反過來說，他的成長空間基本上已經封閉了。還是那句話“沒有人才的成長，就沒有公司的成長”，如果以聘用這樣的成熟人才為招聘工作的中心，公司也很難成長起來。因此，公司穩定下來之后，新人招聘的重心一定要移回到應屆畢業生上來。
只是，以招聘應屆畢業生為重心的公司老板可能會走向另一個弊端。當他們人手不足的時候，可能會這樣考慮：“就等到來年再招聘應屆畢業生新人吧，到時候再培訓他們就行了。”
這種想法是很危險的。試想一下，公司的某一個營業部門本有5名員工，如果其中一人辭職，其余的4個人就必須承擔本來由5個人承擔的工作，這無疑增加了員工們的工作壓力，而且，由于公司一直不補充人員，還會使這幾名員工產生不信任感。萬一4人當中又有1人由于過大的工作壓力離職，其余的3人就越發承受不住。其結果，離職人員會一個接一個，最終整個部門分崩離析。
由此，人手不足時，及時補充工作人員才是重中之重。即使招聘計劃中沒有聘用有工作經驗人員的預定，也要優先補充人手。
有人會認為，只是補充人員的話，使用派遣職員也可以，但我并不贊成這一想法。派遣是一種以短期雇用為前提的雇用形態。被派遣者本人也是抱有短期雇用這一心理準備的，所以他很難融入到合作公司的文化氛圍中。即使本人愿意努力，可等到他好不容易融入到公司當中來，又馬上要轉去別的公司工作了，同樣毫無意義。
派遣職員進入公司幫忙的時候，一般只是在某個新事業立項的初期。因為這一時期公司的業務量會驟然增加，公司內部職員可能忙不過來。我們公司的經營咨詢事業在創業初期，也曾受到派遣職員的援助，而且合作時間長達12個月之久。但是從那以后，派遣職員只是在公司工作量突然增加時，才會來公司協助工作。
不過，業界最近產生了一種非常便利的，可以靈活安排工作的派遣公司。有一家位于東京上野，叫做自由之路職能者銀行(金田秀一社長)的人才派遣公司非常有名，是專門從事餐飲業人才派遣的。這家公司不但各方面的條件都非常優厚，工作人員也非常專業，還可以根據被派遣者的個人意愿安排工作地點，以至可以長期(專門)派遣。甚至，假如被派遣者逐漸適應了新公司的派遣工作，該公司還可以為他調動工作單位。
這類新公司對于那些通過招聘廣告很難招聘到人才的業界(特別是餐飲業)來說簡直是一大福音。放棄成功率低下的招聘廣告，轉而通過人才派遣公司來實現人才的聘用和補充，是非常有效的一種做法。事實上，也有傳聞說，某家公司通過與派遣公司合作，居然節省下了一年數百萬的招聘廣告費用。
那么，為了補充人員，招聘兼職人員或者打零工的人員又是否可行呢?在武藏野公司，職場里的工作全部交給課長裁定，決定聘用誰，聘用多少人。這樣的事我一律不插手。
只是，我們事先訂好了兩個條件。一個是這些被雇傭來做兼職的人，要與公司員工做同樣的工作;另一個是為了讓兼職人員與公司具有同樣的價值觀，即使工作時間再少，也要參加公司的環境整備活動。關于環境整備我會在第五章進行解說，詳細情況也可參閱拙著《從早上30分鐘的掃除到成功的賺錢公司》。
當我們去某家私家餐館時，如果遇到服務態度不周的服務員，無論是誰都會覺得氣憤。這和該名服務員是不是第一天來做兼職毫無關系。對顧客來說進入餐館后第一個見到的人就是服務員。所以這名服務員代表的就是餐館留給顧客的第一印象。即便不愉快發生之后，店長滿懷誠意向顧客道歉，顧客對餐館的惡劣印象也不會輕易消解。
所以在我們公司正式員工與兼職人員之間沒有特別的區分。除去上班時間與薪金制度的不同以外，從工作內容以至由這些工作產生的相應責任都是相同的。當然，無論是兼職人員還是打零工的人員都要完整地接受包括環境整備在內的職員再教育。
而且在我們公司做兼職的人員和打零工的人員，是可以有條件轉正成為正式員工的。只是，武藏野公司與其他公司不同的是，反而是正式員工轉成兼職人員和打零工人員的比率較大。因為如今也有不少人認為“做的工作和承擔的責任都相同的話，還是做兼職和打零工比較好，這樣可以自由地安排工作日程”。雖然與絕大多數公司有些不同，但是連那些從學校畢業就開始在公司工作、接受職員培訓的人，都愿意轉成兼職或者打零工，這是不是也說明了公司對兼職類員工管理有優越之處呢。