一、缺乏對房地產長期發展的戰略思考
大多房地產企業人才的管理很少從公司戰略層面來考慮,沒有根據公司戰略發展的需求來配置和引進人才,覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人來用,不合適然后又讓他走。很少考慮目前公司處于哪一個戰略階段,該配置什么樣的人才。于是便出現了配置的人員能力和素質不符合崗位的要求,引進的人才只能適應短期應急需要,不能滿足企業長遠發展的需要的現象。所以老板總覺得公司可用之才沒有,平庸人卻很多。
這里的原因是,高端的人才薪酬要求較高,公司一時難以滿足,而平庸的人要求較低,容易滿足,所以老板常說人才難求。
中小企業人力資源管理另一個主要問題就是沒形成一套規范的管理機制。有些公司雖然設有獨立的人力資源管理部門,但管理人事的僅僅是管理部下面的一個文員。其工作就到人才市場拿些表格回來,供用人部門選擇,看中然后電話通知面試,然后上崗,至此人事工作完畢,根本沒一個嚴格的報聘、面試、試用、崗前培訓的機制。然后要說考核了,公司雖然有一整套績效考核機制,但是采用各部門集體評分制,結果大家聯合起來集體打高分,這樣一來是為了考核而考核了,考核沒發揮任何作用。到年底發獎金了,工作能力一般的會拍馬屁的獎金會發很多,而能力強、有個性、有責任心、積極向上的人獎金卻發很少,于是到年底一部分真正的人才會走掉,留下來的全是馬屁精。
三、缺乏競爭的眼光 讓“內耗文化”制約人力資源的良性發展
房地產企業最怕的毒瘤就是就是企業內部的“內耗文化”,嚴重的制約著企業人力資源的良性發展。在公司發展中最頭痛的問題就是老功臣安置的問題,很多老功臣其實并不希望企業不斷的發展壯大,因為他們認為企業一旦壯大對高管的工作能力、學習力的要求不斷加大,而他們自己提升的空間較小,他們為保住自己的位置,便開始拉幫結派,排斥一些新進公司的有能力的人,他們的理論是聽我話的就留;不聽我話的,我要想方設法經給他設障礙讓他走人。
四、房地產企業狹窄的用人哲學扼制了人才的發展
企業好不容易發掘了一個人才,又被業主狹窄的用人哲學所抹殺。老板其實求賢若渴,他很想找到一個能賦予重擔的能手,但他的矛盾心理讓他們舉棋不定。當這個人來到公司后,他很想馬上來夠帶來效益,做銷售策劃的業績要馬上上升,做施工管理的馬上產能提升成本下降率。他哪里會想到管理是要經歷過程的,當這個人不能滿足業主的短期需求時,便半途夭折。
另一個致命的問題是信認。古人云“用人不疑”,但是有些房地產企業用人從來就沒有信認過別人,所以不敢授權,他只授權給他的七大姑八大姨,他認為她們才是忠于他企業的人。而這些大姑大姨們什么都不懂,卻去審核專業人士提出的戰略方案,你說能通得過?最終這些人才還是被逼出公司。