績效考核的核心作用是保證工作質量與效率，讓內部管理平穩有序。那么經銷商如何管理90后員工?下面是相關的方法，歡迎大家閱讀!
首先，我們分析一下“90”后員工的十大特性：
1、喜情感交流，嚴重排斥命令、喝斥。
2、興趣多樣。但是常不專一，廣而不精。
3、喜被肯定，被信任，被贊賞。
4、接受的文化教育較多。
5、思維活躍，喜接受新事物。
6、個性張揚，自我保護意識較強，有明顯的反叛心理特征。
7、對于經濟利益的追求明顯低于80后、70后。
8、欠缺獨立性，有依賴思想，不能勇敢面對挫折。
9、任性，面子高于一切。
10、在擔當、責任方面明顯弱于70后。
從周期性變成階段性績效管理
對于績效考核，我們習慣從周期性角度進行管理，這是按部就班式的做法，過去應用廣泛。而這一招用在80、90 后員工身上，每隔一段時間就會“痛經”若干天，考核指標設計得再好，也不能真實地反映出他們的工作成果。比如開發新市場，如果按照周期性的考核，一個月下來，你沒有看到他在這個市場的銷售成果，自然不會有好的評價。但是他們心里不見得心服口服，因為新市場開發需要鋪墊期，你看不到他的工作成果，并不代表他沒有開展有效工作，比如前期的市場調研、收集客戶資料等。所以面對這樣的考核制度，80、90 后員工消極應對是必然的。
階段性績效管理就有客觀性，同時也迎合他們的性格。如果每個階段都能達到他們自己的心理預期，他們自然會從中獲得成就感，不斷實現自我激勵和強大自信。
從個人績效向團隊績效轉變
80、90 后員工對個人績效的管理往往持懷疑態度，他們很容易為自己找到足夠的理由來開脫。這是人之常情，可以理解。畢竟，沒有人愿意自己頭上戴著緊箍而常常聽到緊箍咒聲。60、70 后也不愿意，但通常不會表達出明顯的對抗情緒;而80、90 后則不同，挑戰權威的事情他們做起來可以輕松自如。
皮之不存，毛將焉附。沒有了團隊績效，個人績效也便失去了意義。就像一個籃球隊，某個球星獲得的分數再高，但是如果球隊沒有獲勝，個人的成績就失去了基本的價值。過去我們在學習西方的績效管理方面做得太認真，完全落實到個體，而忽略了團隊績效，這樣的績效管理就變成了純粹以對人的評價為目的。
因此，商貿公司需要首先從團隊的角度進行績效管理，同時不要忽視了個人考核。相比而言，團隊績效是方向，而個人績效是針對這個方向的努力。如果方向是錯的，那么個人的努力也便沒有太多價值。值得注意的是，公司對個人的考核需要找到正確的切入點，比如他的努力是不是針對團隊績效的，對團隊績效帶來了多大的推動作用等。
80、90 后總希望自己能身處“夢之隊”，他們也愿意為使自己能夠配得上這樣的團隊而付出努力，即使會很艱辛，類似“小集體主義”。其實在公司內部，我們常常發現這種“小集體主義”的團隊效果并不差，如果引導得當，還會形成良性的內部競爭。
降低管理密度，加大管理力度
想讓80、90 后員工對你反感、厭惡甚至憤怒嗎?可以試試頻繁干預他們的工作。頻繁干預意味著不信任，已經習慣職場規則的老員工盡管也不喜歡這種方式，但是他們已經足夠穩重去和上司溝通這個問題。不過，80、90 后員工顯然還沒有這樣大度，把高密度考核制度用在這群員工身上的直接后果就是費心費力還不討好。
如何將管理密度降下來?
第一，在制定績效要求的時候，需要與80、90 后員工就如何達成目標展開討論，確保他們相信自己能做到并清楚怎樣實現，在形成可執行計劃的同時，使他們建立實現這一結果的信心和期待。
第二，與80、90 后員工共同界定出績效實現過程中的結點，找到績效管控的最佳“把手”，不僅能夠減弱員工因受到控制而產生的被動情緒，還能增強自我主動權。
第三，加大單次績效管理的力度。對于關鍵結點的管理，最大的忌諱是蜻蜓點水。員工永遠不做你重視的，只做你認真檢查的，在降低績效管控密度的同時，管控力度需要適當加大，以確保員工有足夠的壓力，給出足夠的重視。
第四，在績效管理中，要始終做好自我提醒。很多管理者在實施績效管理時，一旦發現結果與預期有差距，便會下意識地轉移到對人的評價上，導致管控工作脫離正軌，因此在整個績效管理過程中隨時保持清醒至關重要。
多措并舉實現自主性績效管理
老板給80、90 后員工留出一些自主空間，這并不是遷就他們，而是給他們打開束縛在自己頭上的金箍，訓練他們自主管理的一種方式。不過別擔心，如果真的出現問題，金箍還可以隨時戴回去。那么，怎樣激發他們的自主性，而又不至于讓績效失控呢?
方法一：如果公司為80、90 后員工設定績效目標，他們可能接受但未必會做到預期的效果。因此，建議制定績效目標時要具有一定的自主性。不過，這并不是說，要完全放手讓他們來做，而是在基于績效目標之上進行分工協商：員工先提出基本目標，然后企業給出實現該目標的思路和辦法，在被認同之后，企業可以提出對員工自設目標的感想和建議。
方法二：鼓勵員工自我總結。視角和思維不同，自然會有不同的觀點�？梢試L試讓80、90 后員工自己總結成功的經驗和失敗的教訓，通過這種方式了解他們對當前工作的看法，然后才能建立與他們繼續探討這些問題的統一出發點。此外，這種方式還可以幫助他們提高自我分析能力，一舉兩得。
方法三：為他們提供一些參與公司績效問題研討會的機會，他們會感到自我價值被肯定，萌生主人翁意識，在“高尚”情結的驅動下換位思考，自覺體諒你。不過，需要提醒的是，千萬不要籌備得非常隆重，那樣恐怕就沒有人愿意呈上自己的想法，更不要提換位思考了。
80、90 后難以管理并非因為他們真的有多么“十惡不赦”，而是過去的管理經驗已經不適合繼續在這些新生代員工身上施行。老板當下要做的是適時求變，挖掘并尊重這些新主流員工的亮點和優勢，并將其轉化為企業自身的發展動力，相信這群滿腔熱血的年輕人也不會讓你失望。
如何管理90后酒店員工?
一、讓績效考核變得如“小蘋果”般親民，更加富有人性化
淘汰以原有績效考核標準吧，以前的績效考核非常適合管理“60”后、“70”后，這些大叔大伯級別的人，都是工作狂，都是無須揚鞭自奮蹄的主。以前的績效考核，嚴格、嚴謹，這相對于舊時代(國內酒店業發展初期)，無可厚非。
而現在，再照搬以前的標準，很多管理者常常遭遇同樣的困局：績效考核不太管得住“80”后，而對于“90”后更是推行困難(批評兩句，轉身就辭職不干了，“罵不得，管不了”)。
績效考核的核心作用——保證工作質量與效率，讓內部管理平穩有序。但是實際上，很多酒店以前的績效考核，是一個固定而僵化的考評模式，年輕人不喜被束縛的性格特點與之相悖，加上“90”后，更加明顯的反叛性格，就會造成酒店方與員工之間難以簡單調和的矛盾，致使的結果常常是“不歡而散”，重新招人。
以前的績效考核，生硬死板，有的還違背國家的相關法律法規，當時的從業人員，或受到就業壓力或受于教育程度限制，常常選擇沉默，選擇忍氣吞聲，如：遲到一分鐘，扣罰多少錢?加班不算工資等。
新的績效考核，應該更多地體現人性化，不能僵化死板，在質量+效率控制與人性化中，找到一個平衡點，(劃紅線，講原則，觸犯原則，“殺無赦”;小錯誤，多培訓、多引導、少呵斥、少責罰)
二、多情感交流，多贊揚、多鼓勵、少呵斥、少懲罰
以前有句管理箴言：用制度管理，用流程管事，這或許適于管理“60”后、“70”后。時移境遷，管理也需要與時俱進方能穩定運營，創造效益，針對“90”后的性格特征。
在日常管理中，筆者認為，應做到以下三個盡可能——
1、盡可能多與之情感交流，了解他們內心想法、對工作方式與工作內容的看法。
適時正確引導他們天馬行空的思維，充分利用他們的聰明才智。
2、盡可能多贊揚。
即使有個別的人，缺點繁多，優點極少。高明的管理者總是善于發現下屬的優點，根據其優點委任相應的工作。
3、盡可能多鼓勵。
由于“90”后的性格特征：常表現欠缺獨立性，有依賴思想，不能勇于面對挫折。為此，管理者需要多鼓勵、多引導、少呵斥、少懲罰。
三、給予發揮個人才智的空間，少跟著屁股監督工作
相比較之下，“90”后接受的文化教育程度與智商，高于其它年代的人。而酒店行業的大部分知識并不是高精尖的知識(工程除外)，為此，應多創造機會，給予他們發揮個人才智的空間，少跟著屁股監督工作(這會讓他們產生一種不被認同，不被信任的感覺)，他們的成果常會令管理者眼前一亮，驚喜不斷。
四、塑造夢想，樹立目標
塑造夢想，不是喊口號，把酒店的夢想、目標，告訴全體員工，大家共同參與，一起奮斗。實現夢想，不能放棄任何一個群體，即使是“90”后的基層工作者，也參與進來，這能俘獲更多“90”后的心，讓他們更加有參與感，成就感，也能塑造他們的集體榮譽感。
五、多統一思想、多統一工作的執行
鑒于“90”后思維天馬行空，做事不專一的缺點，除了日常的培訓與監督之外，管理者還需要多在工作中，會議中，多統一他們的思想，多統一工作的執行，因為無論監督機制怎么改變，怎么根據“90”后的特點來變化，有一個核心原則不能變化——不能為了迎合“90”后而降低效率、質量。
六、多培養勇于擔當，敢于負責的學習榜樣
“90”后常常遇到困難與挫折，選擇逃避，在擔當上，各個年代的人，正在遞減：“60”后>“70”后>“80”后>“80”后，這是社會與經濟發展帶來的一種不良現象。酒店作為一個“小社會”其涵蓋的工作內容非常廣泛，在很多危急時刻，需要有人站出來擔當責任，如出現火警，酒店工作人員不能不顧客戶的生死，獨自逃離。在日常工作中，管理者需要多樹立敢于擔當的正面學習榜樣。用正能量擊退負能量。
七、營造一個有夢想，講責任，有效率，講質量，樹正氣，公平公正的工作氛圍
一家酒店內部員工的工作態度，能折射其內部的工作氛圍!優質的服務總是發自內心，積極主動的，這與文化程度、工作經驗、并沒有太大的關系。高壓中發下的服務質量，不長久也不是發自內心。