企業的對外派職工的考核是如何的?如何加強外派職工管理?下面就是小編收集的強外派職工管理的規定，歡迎大家閱讀!
公司各部門、各項目監理部、各股份公司：
公司出于工作需要和全方位考慮，將部分在冊正式職工分派到由本公司控股或參股企業(簡稱參股控股公司)工作，另有部分職工借調到其他單位工作。這些職工絕大多數能夠努力工作，并有較好的職業素養，基本做到了恪盡職守。但是，也有少數外派職工，自由散漫，不求上進，不服從所在單位的領導和管理，給公司造成了負面影響。為此，經公司最高管理層研究，決定采取切實有效措施，加強對外派職工的管理，達到整肅紀律、弘揚正氣、鼓勵先進、鞭策后進的目的。為此，特作出以下規定：
一、加強對外派職工的考核
機關人力資源管理部門，要將所有外派職工造表成冊，單獨考核�？己藘热莅ǔ銮谇闆r、工作質量、工作態度和個人表現等�？己私Y論依分值確認為優、良、差、很差四個等級。由人力資源管理部門設計成表發給外派員工所在各單位，并由所在各單位逐月填表和作出評價結論后，隨考勤表于每月15日以前報人力資源管理部門。被評為“優”和“良”者正常發放工資;被評為“差”和“很差”者分別按月工資的80%和60%支付。
二、對表現很差的外派職工實行待崗制度
外派職工如被評為“很差”或連續三個月被評價為“差”以及被所在單位“退”回公司者，一律按待崗處理。待崗時間不少于6個月，待崗期間只發給生活費，“五險一金”由其本人繳納，期間也不給于年休假等待遇。滿6個月后再視公司實際情況考慮是否能夠返崗或被分配至其他崗位工作。
三、對嚴重違紀違規的外派職工予以辭退
公司于2015年3月經二屆三次職工代表大會批準，通過了《勞動用工管理制度》，對職工在“失職或不作為”、“職業水平”、“工作和勞動紀律”、“不良行為”等方面規定了可以解除勞動合同的39種情形。外派職工所在單位均是生產經營單位，因此，也屬于生產一線人員，凡因個人自我約束不當而有違上述勞動用工管理制度者，公司將予以辭退并解除勞動關系。
四、鼓勵外派職工自主創業或停薪留職
有些外派職工可能對于所在單位的工作內容、工作環境不適應。公司鼓勵有想法、有追求、有奮進意愿者辦理停薪留職，外出自主創業，公司保留與其人事關系，并給予鼓勵和各方面的支持。
在公司本部各項目監理部工作的在冊職工除不實行“單獨考核”以外，其余亦可比照執行。
本規定于2016年9月1日起執行。
改變員工的三種力量：制度、管理、企業文化
一個企業，不管它是屬于哪種類型，影響員工行為的都有三種力量——制度、管理和文化。這三個東西從不同的側面影響著組織的個體行為及其結果，它們互相配合、缺一不可。
第一種力量：制度
不管企業大小，首先必須建立制度。我國古人云：沒有規矩無以成方圓。就算是兩個人合伙開公司，也要約法三章，對不對?何況對于一個人數眾多的公司，假如沒有了制度，怎能保證大家步調一致?
這里說的制度包括兩方面的內容：一是行為準則，即應該做什么、不應該作什么;二是工作標準，即應該怎樣做，包括崗位作業標準及業務流程。前者是強制性的，后者是指導性的，兩者應當互相配合，相輔相成。
第二種力量：管理
具體的講是指員工上司即主管的管理行為。一個企業有了制度和程序，難道就能運作起來了么?顯然不是，當然還需要組織各職位上的管理人員發揮作用才行。
主管的管理功能大概主要有兩個：一個是控制，一個是指導�？刂剖侵�，主管人員依照公司目標、制度、標準和程序，對部屬的工作進行安排和監控，使部屬的工作在預期的范圍內進行運作，以期達成工作目標。當然只懂得控制的主管算不上一個稱職的好主管，一個稱職的主管還應當懂得指導。指導包括兩方面的含義，一是指導部屬怎樣正確地執行標準規范以及提高員工的工作技能;二是例外事務的調整與指導。我們應當懂得，制度和標準是死的，而現場的情況是瞬息萬變的，有的時候如果按照“標準”做就可能發生問題，這時應當怎么辦?員工只可以按規定做，而主管則應當依據經驗和“例外法則”(譬如公司核心價值觀、客戶導向或趨利弊害原則等等)作出判斷，對部屬的行動做出調整和指導，這才是正確的做法。
第三種力量：文化即企業文化
對企業文化無論怎樣的下定義其實都并不重要，重要的是如何正確的看待和運用才是最重要的。筆者在這里必須澄清一個錯誤的觀念，在管理界許多的專家主張說，構建企業制度和企業文化是大企業的事情，這完全是一個誤導。一個民族的文化是那個民族精神和物質文明的傳承，同樣的道理，一家公司的文化當然是這家公司精神物質文明的傳承。企業文化不是寫在墻上或者是文件的表達形式，而是看不見、摸不著但感覺得到的東西，不管你是否承認，它都是客觀存在的，而且無時不刻地在影響著每一個組織成員的行為�？陀^事實是，好的企業文化氛圍給企業以好的導向，不好的企業文化則會給企業帶來負面影響，或更有甚者可能會毀掉一個企業。老子說，一言能興邦也能毀國。而且，形成一個企業文化的主導因素是這家企業老板的價值觀、習慣與修養，所謂一個企業的文化就是老板文化，我認為是有一定道理的。
三種力量中，制度和管理是有形力量，文化是無形力量;制度是基礎是硬件，文化是動力是軟件，管理是橋梁，制度和文化透過管理(人)發揮作用;制度、管理、文化就是一個系統，它們互相配合、共同發揮作用、缺一不可。我們忽略了哪種力量的存在和影響都將是不明智的。重要的是，我們要認知和承認它們的存在，而且，根據自己企業的情況，用心構建這個系統，通過不斷實踐、調整，以實現三者的最佳動態的配合，這才是我們的管理者所需要考慮的。
制度、管理、文化是管理員工的三種力量，同時也是企業管理的三個層次。
制度是企業管理的低層次，執行的對象主要是企業的基層員工，因為基層員工的管理職能是作業。員工按照規章或規范做事情，規規矩矩，人眾才能步調一致，產品才能減少差異，工作才能減少失誤，才能達成工作目標。一個企業必須管理制度化，但制度化的管理絕對不是好的管理，這是中國式管理之父曾仕強教授的觀點，我贊同。因此僅有制度化的管理遠遠不夠，還必須有管理和文化相配套。
管理的中級形式就是企業的干部即主管人員所實施的管理，這也說明管理是干部的職責。老板一般不應當直接干涉或參與管理，否則干部將無所適從，公司運作將發生混亂。
文化是企業管理的高級形式，這是因為企業文化靠老板發起，是老板的責任而不是干部的責任。請試想一下，一家公司的企業文化建設，脫離了老板，沒有的老板的認同、參與和支持，僅憑著人力資源部門在咨詢師的指導在那里窮搗鼓，無疑是徒勞無功的，必將使得企業文化建設走入死胡同。
認識了這些道理，了解了事實真相，管理就變的輕松愉快而有效率了。
想管理變輕松，關鍵還是要自身有料，點擊閱讀原文查看，如何做一名有料的管理者。