讓企業的員工也有“老板思維”，有哪些方法，下面是小編整理的關鍵3招，歡迎大家閱讀與借鑒學習。
劉偉今年45歲，言語不多但顯得非常精干。他創立的柯特科技，如今已經是華北地區一家德國精密儀器的獨家代理商，公司去年邁上一個新臺階，銷售額突破20億。很多大型國企都是他們的客戶，而且他公司的銷售網絡，已經延伸到南方5個省。
高端精密儀器行業看似技術門檻高，但對于代理商來說，主要還靠銷售團隊的競標能力和與客戶的長期關系培養。這個行業，一個地區市場份額高低，除了產品的競爭力之外，地區的銷售負責人的銷售能力也是決定性因素。
劉偉在19個省都設立了分公司，這些分公司的總經理，都跟隨劉偉多年。很多人都是當年和劉偉一起背著包拜訪客戶的銷售員。十幾年的時間，劉偉的公司從一家市級分銷商，發展成國際知名企業的金牌合作伙伴，這些兄弟們也從年輕的業務員，成長為掌管一方業務的分公司經理。
不要小看這些分公司經理，他們的待遇可不比跨國企業的高管差。比如，去年業績最好的天津市場，分公司總經理張青青年收入就有400萬元，完成任務的底薪100萬，完成任務的提成100萬，任務超額目標的提成200萬。
不要以為這是特例，說出來你也許不信，劉偉的分公司總經理，去年評價的年薪120萬元。也許這就是劉偉能在短短8年，從一家名不見經傳的小分銷商，發展成行業領頭羊的原因——財散人聚的道理，劉偉一直懂。
很多老板都為如何留住高管而煩惱，對劉偉來說不存在這個問題，他的高管穩定性不說100%，至少也超過90%。“我對高管都不錯，幾乎不主動開除人，現在公司的高管，包括部門總監、副總和分公司老總，除了三位是前幾年挖來的空降兵之外，其他都算是跟了我多年老人。”劉偉自豪地向大家介紹自己的管理團隊穩定性。
在一次私董會上，十幾位老板彼此介紹了自己企業的狀況后，大家向劉偉投去了羨慕的眼神。但劉偉也有他自己的煩惱，在大家各自提出自己的困惑后，劉偉也拋出了一個問題。
提出困惑：如何讓員工也有“老板思維”?
最近，劉偉想在公司做股權改革，想把部分股權分給核心高管，讓他們真正的覺得自己是企業的主人，把企業的事情當作自己的事情。但有一件事情，讓劉偉對股權激勵的效果，不那么有把握。
四年前，公司的業務增長處于瓶頸期，突破了就有一個大的發展，否則就只能在區域內成為一個做的還行的企業。為了激勵團隊，劉偉調整了薪酬機制，讓各個省的分公司老總，業績與獎金更緊密的掛鉤。
重賞之下必有勇夫。新制度執行的兩年來，各個分公司老總積極性非常高，幾乎不用管，有些人對待生意比劉偉自己還上心。但是，隨著市場穩定下來，大家的當時那股子拼勁好像又沒了。
市場份額越高，增長的難度就越大，如果再用提高任務指標的方式，給大家施加壓力，顯然不合適。在劉偉看來，大家的日常工作中還有非常多的機會和改進空間，如果劉偉自己帶一個省肯定會做的更好，而其他高管做事，就不可能像老板一樣盡心盡力。
劉偉希望通過股權激勵的方式，讓兄弟們真正成為企業的老板，但他最大的擔心，就是這幾年的情況重演——剛開始實施激勵政策的兩年，大家的積極性比較高，但過了幾年，大家有回到了原來的狀態。
“做人的追求無非是名和利，名我給不了太多，但省公司總經理的頭銜應該還過得去吧。至于利嘛，我算做的相當不錯的，我們那個地方，百萬年薪可以說是一個天文數字”劉偉對自己的激勵政策非常滿意，但他就是想不通。“為什么名和利都給到位了，他們做事怎么還是不給力呢?”
如何讓高管乃至員工擁有“老板思維”?有沒有一種可以持續產生作用的激勵機制，讓公司上下可以像老板一樣思考和行動?
一輪投票之后，劉偉成為這次私董會的“問題所有者”。顯然，在座的老板們都關心這個問題，誰不希望找到一個好的辦法，讓員工都能像老板一樣，對企業的事上心呢?
深入探究：“員工有老板思維”是偽問題?
簡單的茶歇之后，劉偉對他的問題娓娓道來，把公司的前世今生、他對企業發展的構想，以及他的股權激勵想法和擔心，和盤托出。接著，私董會進入提問探究環節，十幾位老板沒人輪流提問，劉偉必須在規定的時間內，實事求是地回答問題。經過一輪問答，大家漸漸對劉偉的情況有了更深入的了解，同時，也陷入深深的迷惑。
在討論當中，一種觀點漸漸成為主流——企業真正的老板只有一位，老板思維只屬于老板，讓員工擁有老板思維，這本身就是一個偽命題。
坐在教練旁邊的魏總甚至對這個話題有些不耐煩，他說道“員工就是員工，他們只有員工思維，你非要員工有老板思維，這不天方夜譚嗎，劉偉兄，您要求也太高了吧!”
但是，這真的是個偽命題嗎?要辨識真偽，就要先搞明白什么叫“老板思維”，主持人把這個問題拋給了劉偉。
“首先，做事情要有責任感，把公司的事情當作自己的事情做。”劉偉站起來，仿佛把心愿說出來就能實現一樣。“其次，要有對企業的付出精神，要愿意為工作犧牲自己的時間甚至是金錢。再次，對工作有飽和的投入度。最后，所有的事情都是主動、自發自覺的做，不需要其他人督促”
“責任感、付出和犧牲精神、投入、自覺——這些品質如果不冠以‘老板思維’的稱呼，是不是也可以用‘敬業’來表示呢?”主持人就劉偉的問題對與會者提出了反問，大家有的若有所思，有的頻頻點頭。
接下來，主持人對大家發起了一個無記名調查。如果劉偉描述的這些算是“老板思維”的話，請在座的各位老板，分別對自己創業之初和當下的“老板思維”進行評分，1分最低10分最高;同時，主持人要求大家寫下支撐自己“老板思維”的理由。
幾分鐘之后，大家把答案匯總起來。主持人一番整理，有了一個有趣而驚人的發現。
所有分數大概分散在兩個區間里。有一部分老板給自己目前的“老板思維”打分只有60分左右，而還有一部分老板給自己的打分是80分到100分之間。有些老板是創業時期分數高，現在分數低;還有些老板給自己的打分正好相反，創業的時候低，現在高。
老板思維，一言以蔽之，就是積極主動性。其實，不論是老板還是員工，要做出優秀的成績，都需要積極主動的工作態度。但同樣，無論老板還是員工，他們都是人，是人就會有消極懈怠的時候。
我們再來看看支撐“老板思維”的理由，換句話說，就是老板們的自我激勵因素究竟是什么。
給自己評分較低的老板，給出的理由經過分類匯總后有這樣幾類。理由最多的，是追個人物質欲望條件，發家致富是主要的支撐動力。
讓物質條件得到一定程度的滿足以后，再新增加的物質刺激，很難喚起人們的激情。比如，當一個人非常饑餓的時候，他有很強的動力去獲得幾碗米飯，但當他已經吃下幾大碗米飯之后，他追求米飯的動力就迅速衰減。
另外有一些因素導致老板們的自我評分偏低。如性別原因，幾乎都是女性企業家，經過商場上的努力之后，回歸家庭和回歸女性生活方式，是讓她們動力減少的主要原因。還有就是年齡步入老年、以及人生態度的變化(多半是看淡名利)，這些因素導致“老板思維”的得分下降。
那么，自我評分高的老板，他們通常的自我激勵因素是什么呢?也許你會想“一定是各種正能量吧”，猜對了，但沒全對。
首當其沖是“恐懼感”。有不少老板表示，企業現在的經營環境越來越差，而公司內有數百號員工，外有各種欠款負債，而經營多年外界都給自己冠以各種“成功企業家”稱號。“失敗”是個不可想像的災難，但許多民營企業家實際上被它緊緊跟隨，這種恐懼感，是讓老板們不敢懈怠的原因之一。
其次就是各種“高大上”的理由，但我相信這都是真的，因為在后來讓老板們自己說的時候，我發現他們眼里都有光。
具體的因素有“被客戶需要的感覺”、“很愛干自己的工作”、“為了自己的夢想和承諾”、“對員工和合作伙伴的責任”、“覺得很光榮，自己像個英雄”、“有存在感，覺得實現了人生價值”、“喜歡工作中的挑戰”等等。這些內容幾乎跳出了“賺錢”二字，幾乎全部是精神激勵。
澄清定義：物質激勵只能解決60分問題
討論到此，大家都明白一個道理——物質的激勵，只能解決基本的動力，剛夠及格線(60分)，而人們“積極主動性”的下一個動力，是來自精神領域的自我激勵。
這種激勵的遞進關系，有點像火箭升空時的動力，“物質激勵”好比一級火箭，它可以把火箭推上幾萬米高空，但要想讓火箭繼續飛行進入太空，就必須要二級、三級火箭來推動，在管理實踐當中的二級三級火箭，說不定就是“恐懼感”和“愛、責任、價值實現”等等。
私董會開到此處，在座的老板們開始壓抑不住內心的興奮，紛紛舉手想爭取發言的機會。但主持人把話題一轉，要求大家微閉雙眼靜默兩分鐘，好好的回味一下在剛才的討論——有何感受、能學到什么?劉偉面臨的困惑的本質又是什么。
很顯然，大家都把問題的本質，聚焦到劉偉的激勵方式的單一化上。
因為是精密儀器行業，單筆合同交易額大，公司的風格一直是銷售導向，誰有本事拿單誰就有機會賺錢，而且劉偉也一直把“分利”這件事情處理的很好，以至于他的不少高管，都已經是千萬富翁了。人們賺錢是為了財務自由，當財務自由實現了以后，“賺錢”帶來的動力就不那么強烈了。
劉偉的激勵政策只用足了“一級火箭”的功能，而“二級火箭”、“三級火箭”都還沒有點火啟動，高管的“老板思維”自然就出不來了。
建議總結：形成“老板思維”要注意的3個要點
大家輪流發表自己觀點之后，到了分享建議環節。在座的老板們，有些分享自己的失敗教訓，有些分享自己的成功經驗，而劉偉，一直在奮筆疾書，記錄下好幾頁紙的大家的觀點。
三個小時很快過去了，會議的信息量很大，但也接近尾聲，到了總結環節。劉偉需要整理一下思路和信息，總結自己的收獲，并做出未來兩個月的行動承諾。
經過一番思考，劉偉為自己整理出了非常明確的方案。
首先，公司追求“老板思維”并沒錯，而且，不僅要追求高管的“老板思維”，甚至要追去全員的“老板思維”，畢竟任何一個組織都想要追求“積極主動、認真負責”的工作態度。
所以，從新員工的招聘開始，就要考慮有沒有“老板心態”的潛質，更多地發現好苗子、讓更多“對的人”進入公司，從根源上打下好的基礎。
其次，要考慮如何培養大家的“老板心態”，除了高薪和股權之外，還要注重三點：
第一是壓力。建立干部能上能下的機制，讓進入管理層的員工也有被淘汰的“恐懼感”和壓力;
第二是榮譽。要增加對員工的精神獎勵項目，以后的激勵不僅要給錢，還要給榮譽;
第三是價值觀。要重新梳理并宣導企業的遠景、使命和價值觀，找到這份事業真正的意義和價值。
最后一點，回去以后就把自己對“老板心態”的要求進一步細化，理出幾條，讓它變成企業價值觀和行為準則的一部分，并且能夠在日常的運營管理中體現和落實。
當劉偉一氣呵成地說完上述幾點后，大家不約而同地鼓掌，既是為劉偉感到高興，也覺得自己的思路更清晰了。