引導語：企業員工的頻繁離職是誰的責任？如何才能降低員工的流失率呢？我們通過下文來學習。
雇主在過去四年里根本無需擔心員工流動率——兩年的經濟大蕭條，隨之兩年的經濟復蘇乏力導致了企業的高失業率，高失業率又直接降低了員工自愿離職率。據美國勞工統計局數字顯示： 2009年1月全國失業率超過7.5%時，非農員工自愿辭職的數量下降到了200萬，2001年1月的失業率為4%，彼時員工自愿辭職的數量為350萬。
自2009年以來員工大多降低了對工作的要求，對工作抱有感恩心理，企業辭退員工率也有所降低。“高管們根本不擔心員工流動率因為他們的該項比率很低…也是因為員工們根本無槽可跳” 孟菲斯大學的管理學教授，資深人力資源專家大衛·艾倫說。
變化的開始始于今年五月——美國的失業率為8.2%，較去年同期有所降低。隨著勞動力市場的漸漸復蘇，人力資源專家們稱企業可能會面臨員工流動危機。
根據經濟危機持續的時間和影響，研究人員預測在不久的將來會迎來大規模的員工流動。據人才招聘公司Right Management 2011年11月對美國、加拿大超過1000名員工的網上調查顯示：高達84%的受訪者表示，他們有計劃在2012年換一份新工作。
美世咨詢于2011年10月對17個地區的3萬名員工(含超過2400名美國員工)進行的調查顯示：認真在考慮離職的員工百分比從2005年的23%躍升至2010年的32%。
34%的人力資源和招聘經理稱2011年他們企業的員工流動率有所上升，據Harris Interactive 公司所做的2012年美國就業預測報告顯示：期待更高的薪酬和感覺過度勞累是對各行業且規模不一的企業的3000多個招聘經理和的人力資源專家的調查中員工們給出的首要原因。30%的雇主表示，他們已經流失了在2011年度表現最佳的員工，43%的雇主則擔心自己的頂尖人才在2012年可能會跳槽。
“我們現在的員工流動率尚低是因為失業率居高不下的的經濟大環境，”艾倫說。人力資源專家不得不“想方設法保留、激勵優秀員工，還需要隨時關注誰有離職的動向和如何想方設法留住他們。”
跟蹤，分析和預測員工流動率可以確保你的企業免受現有員工大量流失的風險。
員工流動
為了防止員工流動，首先要知道員工流動率是什么。員工流動率是指在一定的時期內，公司員工的流動性數量占固定員工數的比率。人力資源專家會統計自愿的人員流動率(員工自主選擇離開)和非自愿的人員流動率(雇主辭退員工)。
雖然人力資源領導人可能更關注員工的自愿離職率，但據加州奧克蘭市人力資源研究公司Bersin & Associates ‘研究方法和分析’的負責人凱倫·萊昂納多說，非自愿的人員流動率的統計數據也同樣有價值。“非自愿的人員流動數據可能會揭示出招聘方法、發展計劃或性能改進干預等諸多方面的問題。”
根據人力資源管理學會(SHRM)2011-2012年人力資本標桿數據顯示，員工流動率最高的行業是服務業——住宿和餐飲行業，其平均比率為35%;而人員流動率最低的行業是一些協會和公用事業行業，比率為8%左右;綜合各行業，平均的人員流動率為15%。
據著名人才發展調查研究及顧問服務公司Bersin & Associates調查顯示，受訪的725家規模不一的公司中只有一半公司只關注最優秀員工的流動率。
統計出一個行業的各種數字是人力資源專家了解公司的一個非常好的方式，但對這些數據的統計工作也只是一個起點。
“我通過對這些基準數據的分析來判斷我是否是正確的，然后我必須確定在我的企業里哪些是奏效的，”亞特蘭大智力資本咨詢公司首席性能官，資深人力資源專家凱蒂·馬丁說，“仔細分析員工流動率的歷史數據，看其是如何變化的。”
“通常我們會分析員工流動率，然后制定方案來減少其百分比，”密蘇里州圣路易斯擁有3000名員工的浸信會醫療中心的人力資源總監杜安·萊說，“高管們可能會說‘我們要消減人員流動率’，那么你打算出資多少來降低這一比率呢?現在哪些數字已經足夠低了?事實上有一些員工流動是很健康的，新人們帶來了新鮮的想法。那么什么樣的數字又算是高呢?”
2008年人力資源管理學會基金會的報告指出，高員工流動率可能是很昂貴的：初步估算更換和雇用新員工的成本約為員工年薪的60%。但是，根據2006年羅兵咸永道會計師事務所的白皮書數據顯示：更換新員工的總成本，包括培訓費用和生產力的損失，則可能會高達員工年薪的90%到200%不等。
據人力資源管理學會數據庫報告顯示：員工流動率較低的行業，如公用事業和專業行業協會，有著比員工流動率高的行業如服務和娛樂行業更高的年收入。
“我們都在談員工流動率，事實上我們卻并不關心員工流動率，”萊說道，“我們只擔心其達到什么比例才會對企業產生負面影響。為了找到答案，必須找出數字背后的原因。”
員工流動率2.0
對比好與差的員工流動率——或者說可避免的與不可避免的員工流動率，是企業分析每年離職總人數的重要方式。員工流動應該“如營銷細分市場和客戶”一樣被分門別類，密史斯丹尼·馬丁說。舉一個經理人發展他的下屬內部晉升的例子。應該就會分享到一些員工流動帶來的正面影響，她解釋說。員工流動率還會受外部環境的影響，如搬遷或退休，這部分數據實際上應該被單獨分離出來。
亞特蘭大的‘美國男孩女孩俱樂部’ 目前擁有370名企業員工。企業發展總監特麗·多爾西分析了自愿離職員工數據并將退休人員和那些雖離開總部但仍在‘美國男孩女孩俱樂部’其他地方工作的員工數據都分離了出來。
“我們的員工流動大部分都發生在員工來公司一到三年之間，”多爾西說。在離職面談中，她已經確定員工的離職原因大抵是員工性格與工作崗位不匹配或者工作內容并非員工事先所想象的那樣。
這些數據帶來的一個成果是，去年HR部門實現了更‘高精尖’的現場組織多次面試的人才招募系統。招聘官們改變了考核業績的方式：以求職者的質量而不是數量為衡量標準。“我們過去采取的是抓緊填補空位的策略，現在我們只要求求職者的質量，多爾西說，“我們讓領導來評估招聘的質量，一年之后我們會考核新入職員工這一年的表現。”
據多爾西說，2010至2011年男孩和女孩俱樂部招募的82名新員工中，93%都得以留任。
員工流動率在2011年略有下降達到9%左右，低于前一年的11%�！�“這一數字如果來源于我們的優秀員工真的會嚇到我們，”多爾西說�！�“我們優秀員工的保留率在95%以上。”
多爾西還采用了不同于其他人力資源專家慣用的方法，調研了優秀員工和高潛質員工離職的數據。
據Bersin & Associates2010人才管理概況調查顯示，受訪的725家規模不一的公司中只有一半公司只調查最優秀員工的人員流動率。
南希·尼格倫五年前任職于加州女童子軍的首席執行官，當時她看到了吸納更優秀女孩的機會，新的目標需要企業文化的變革，而這就導致了一些傳統守舊員工們的高流動率。
work" jumped from 63 percent to 76 percent.
但南希說，這樣的員工流動就是健康的，2010年以來，企業員工已穩定在65名左右。高管繼續跟蹤參與調查的問題。從2009年到2011年，表示“我想留在奧蘭治縣的女童子軍一年以上”的員工比例從57%提高到了72%;而表示“奧蘭治縣的女童子軍激勵著我更好工作”的員工比例從63%躍升至76%。
南希希望她的人力資源專家能夠很清楚，哪些人有離職的風險，而這部分人是否是優秀員工。
“高管們并不想知道企業有60%還是5%的員工流動率，”密史斯丹尼·馬丁說，“他們只關心：在這60%還是5%的員工流動率中，有多少人是優秀員工，高潛質員工?還有這個數字是否會給企業帶來負面影響?
浸信會醫療中心的人力資源總監杜安·萊說，找到員工離職的原因很重要也很棘手。每一個人力資源信息系統“都需要填寫一個員工離職原因，”他說，“我們需要經理來告訴我們，這個原因是什么，如果員工離職的原因與經理有關，我們得到的原因答案可能就不那么準確了。”
離職面談——由人力資源專家或第三方主持，有支持者和反對者。通常是在員工離職的一周之內舉行，但據艾蘭說調查顯示在職員工離職一周與三個月所給出的原因并不相同，“離職，甚至是主動辭職，三個月左右的易受情緒影響而無法給出剛離職時真實而準確的原因答案。”
去除情感因素仔細分析數據的模式會揭示一些員工流動背后的原因，萊建議說。“當我們了解到因為提升某人為新手經理人，員工流動率跳升了10個百分點，那么我們就可以加強我們的新經理培訓，”他接著說，“如果我們通過分析了解員工流動具有季節性或通常在每年分紅后出現高峰，我們就可以在一年內調整或重組獎金的分配。如果發現在一個部門分配很高比例的新員工也會引發員工流動高潮，我們就可以致力于新員工的團隊建設。
預測員工流動率
預測分析意即預測下一波的人力資源指標，使用它來預測員工流動率是很重要的。“當你拿到員工流動率的報告，你已經錯失了機會，”萊解釋說。
人力資源專家要學會使用員工流動率數據與其他一些輔助數據來預測員工未來的行為，從被動到主動地進行干預。“一些進步的人力資源部門還雇傭了具有行業背景或者統計背景的人做了預測試驗，”Bersin & Associates的萊昂納多說。
即使企業不耗資致力于企業的員工流動分析，人力資源專家也可以很容易找到一些與員工流動相關的問題，科羅拉多州路易斯維爾Revolution Advisors公司首席顧問布賴恩·威爾克森說。威爾克森說他已經確定了一些會影響企業員工流動的因素，包括：
•.當地經濟
• 崗位特點
• 員工升職的頻率
•加薪頻率
例如，員工中開始蔓延不滿和倦怠感也會使企業面臨高員工流動率的風險，他解釋說，“當你再開始招聘時，發現現有員工水平與企業曾經高峰時期的人員水平之間存在的巨大落差，而當初只想著填補(/hr/)空位。”我們目前的趨勢似乎就是聘用號召力強的經理和先填補容易填補的空位。
升職頻率也是會影響高潛力員工流動的一個參考標準。如果一名優秀員工在同一個職位上做了三年，“你可能就要開始擔心了，”威爾克森建議道，“這個周期可能會因為經濟危機而變長，但一旦勞動力市場復蘇它又會回歸到三年左右的這樣一個周期上。”
每個公司都想找出員工會在公司呆很久的“突破點”。因為不乏有雇員在一家公司呆了4年，然后又呆了6年。威爾克森建議找到這個突破點是什么。
勞工統計局有6種失業率的衡量標準。最常用的衡量標準被稱為U6失業率，U6的計算包括那些已經放棄尋找工作和等待就業的數據。拿到這些數據可以很好地預測員工流動率。威爾克森的研究發現，當公司U6的速度增漲0.5%時，員工流動率便會下降1%至4%，此外，威爾克森還發現，當個人消費水平上升的時候，員工流動率通常會在30至60天后有所上揚。
因此，在一些公司，員工流動率可以通過員工在公司的時間，U6失業率，員工最頻繁的工作安排，獎金和晉升的歷史情況等綜合因素得到預測。還有一些公司，員工流動率取決于人員統計數據，企業的生產總值，生產效率與員工在公司的時間等因素。在許多情況下，職位不同這些因素也會有所不同。
威爾克森認為員工的某些行為可以被參考為想要離職的跡象。工作時間和工作量都是很好的預測因素，可用作調整企業文化的參考�！�“工作得久還是短——工作模式的變化——都能從中看出是否有離職跡象”，還有諸如“不愿做團隊工作如特殊項目的志愿服務，或問問題比以前少了”， 威爾克森說，“如果有人變得比平時安靜，通常是意欲離職的最大的跡象。當然也可能與工作無關，但對于經理人來說這都是和員工坐下來好好談談的機會，問問到底出了什么狀況。”
威爾克森說，人力資源專家可以培訓經理人善于發現員工離職的跡象，和如何與員工進行交流談話。
倦怠感仍然是會引發員工流動的一個關鍵問題，尤其是在非盈利組織里，佐治亞州亞特蘭大的非營利組織中心主任林恩·諾頓說，“非營利組織的員工與一線員工一樣更容易情緒倦怠。”
在奧蘭治縣的女童子軍，南希通過她的人力資源團隊感受到了員工的倦怠感�！�“我們的人力資源管理部門就是員工的眼睛和耳朵，員工向他們傾訴會感到很舒服，”她說，“我們像很多企業一樣，深感壓力與人手不足。當我們注意到有人有因為壓力而要離開的跡象，我們就會采取一些措施。”
人力資源領導人需要了解：馬上為保留員工進行投資是值得的——即使企業目前的員工流動率很低。
威爾克森鼓勵人力資源專家要經常使用 “脈搏”調查法來尋找員工流失跡象，
這樣的調查通常是全員參與。
整合數據綜合分析
作為公司領導人，數據都擺在那里——員工流動率，員工參與度，招聘指標，績效評估�，F在需要的是有人對數據進行分析、尋找跡象、進行干預，以防止不良的員工流動。
現在需要的是“人力資源專家要有分析的興趣，并知道要問些什么問題，”萊說。“這些都并不需要你要拿一個統計學的博士學位才能做，”雖然他建議人力資源專家要修些此類課程。
紐約市瑞士信貸常務董事，人才開發的全球負責人威廉·沃爾夫建議人力資源專家要使用預測分析，“跑之前要先學會走。”首先，要確保數據收集是精簡的和不重復的。管理人員在人力資源專家預測人員流動率前必須對數據的質量有信心。他建議找到市場營銷，財務部門的同事配合工作，使分析與人力數據相匹配。“自從我們開始從流失分析角度分享整個團隊的發現，一線員工甚至都想在HR部門工作，”沃爾夫說。
一旦正確的團隊和數據都到位了，就很容易找出離開和留任員工的特點。
在你確定預測企業員工流動率的因素后，要經常觀察他們，威爾克森建議。人力資源領導人需要了解：馬上為保留員工進行投資是值得的——即使企業目前的員工流動率很低。
沃爾夫提議企業對預測分析進行投資，因為它反映出的員工情況都很真實，反之就會有人在離職面談中告訴你這些，比如，簡離職的原因是她是一個女人，所以公司里的女同事一定會缺乏機會。
“預測分析能夠揭示真正的，員工選擇留下或者離開的根本原因，”沃爾夫總結道。 “以此種方式投資人力分析將為人力資源行業帶來真正的春天。”
The author, a contributing editor and former managing editor of HR Magazine, is based in Alexandria, Va.