引導語：下面是小編整理好的肯德基店的肯德基員工管理制度，歡迎大家閱讀！
肯德基員工管理制度
一.西式快餐的管理
在競爭激烈的快餐市場中，西式快餐總能立于潮頭，是因為它有著第一流的管理。西式快餐提出的目標是100%的顧客滿意。即顧客在西式快餐所能得到的服務要多于他原來所期望得到的服務。這就要求員工要有敬業精神，對顧客的服務要細致入微。優質的產品(Q)，快速友善的服務(S)，清潔衛生(C)的用餐環境以及物超所值(V)是西式快餐管理的四大要素。
Q.S.C.V.
產品質量，即QSCV中的“Q”(Quality)
所選產品其重量，質量，衛生狀況，加工要求，包裝，運輸，儲存等都有非常嚴格的標準。例如，嚴格按照規程調味裹粉，然后放入自動高速的壓力炸鍋中烹炸，時間及溫度均由電腦控制。這樣，雞肉內層鮮嫩多汁,外層香脆可口，風味獨特的原味雞便呈現在顧客面前了。同時，為保證每塊雞的質量及口味絕對讓顧客滿意，炸好以后必須在保存時間內售出，否則炸雞必須廢棄。統一的標準，規程，時間和方法，使顧客無論在今天，還是在明天，都能品嘗到品質相同的炸雞。
優質服務，即QSCV中的“S”(Service)
西式快餐的服務要求讓顧客感受到親切，舒適，迅速，要盡量滿足顧客的要求。收銀員必須嚴格按照收銀規范來操作，不得有半點馬虎。西式快餐還有一套接待員制度，接待員會幫助顧客點餐，為顧客領位，在兒童游樂區照看正在玩耍的孩子，還在一定的時候組織大型的兒童生日餐會，細致入微地服務，使顧客有賓至如歸的用餐感受。
清潔衛生，即QSCV中的“C”(Clean)
西式快餐有一套嚴格的完整的清潔衛生制度，它包括：隨手清潔，以及每日，每周及每月的例行清潔。餐廳的每一位員工都會運用不同的清潔工具進行不同的清潔工作，隨手清潔是一種傳統。每一位員工都會小心，愛護，留意(TLC)給每一位顧客留下美好的用餐經驗。
物超所值，即QSCV中的“V”(Value)
物超所值不僅表現在美味的產品上，還在于消費者在合理的價格之內，享受到的是值得信賴的品質，親切禮貌的服務和舒適衛生的用餐環境。
二.展望
成為快餐行業中最有影響及最受歡迎的餐廳品牌。
我們要試圖去了解顧客的真正需要，并采取一切措施去滿足其需要，而最重要的原則是“以客為因”。
三.顧客再次光臨的等式
產品質量 + 產品價值 + 服務質量+用餐環境= 再次光臨的決定 占31% + 占13% + (占 56% )= 100%
四.顧客的期望
1).餐廳清潔; 2).員工友善; 3).提供食品準確; 4).設施管理妥善; 5).食品優異，質量穩定; 6).服務迅速。
五.顧客抱怨
*請記�。杭词刮覀儾徽J為自己做錯了，但顧客永遠是最重要的。
A.有些抱怨是餐廳內任何一位員工都能處理的，例如：
1).餐點不正確; 2).包裝不正確; 3).產品質量有問題; 4).服務態度; 5).桌椅不干凈等。
B.必需由餐廳經理，值班經理解決的問題：
1).食物中毒，或食品安全引起的疾病;
2).食品污染;
3).食品中有異物;
4).突發事件，傷害或受傷;
5).員工處理后，未能使顧客滿意的抱怨;
6).顧客要求公司，管理部門出面解決的抱怨;
C.處理顧客抱怨的基本程序： 專注傾聽：
1).仔細傾聽，讓顧客感受到我們是真誠的了解及處理問題;
2).目光注視顧客，表示尊重; 3).確認完全了解顧客的問題; 4).了解事實;
5).肢體語言表達我們對問題的關心;
6).千萬不要動怒，并有意解決問題;
7).判斷屬于何種性質。
表示關心：
1).無論誰對誰錯，一定要表示我們對問題的關心;
2).表示真誠的態度;
3).表達如“我很遺憾發生這種事情”之類的話語;
4).建議合理的解決方式，征求顧客的意見;
5).在可能的情況下，為顧客更換產品，或更正錯誤餐點或退款。
使顧客滿意：
1).使顧客滿意—立即解決問題;
2).如果是員工不能解決的問題，應請值班經理處理;
3).在處理問題的過程中，經理的親自參與是很重要的。
感謝顧客：
1).感謝顧客提出抱怨，使我們有機會解決問題;
2).再次表達我們對問題的關心;
3).將顧客的抱怨及我們采取的解決方法，通知值班經理。
D.處理抱怨的主要原則：
1).耐心傾聽顧客的抱怨后先道歉，然后請顧客稍候，并告訴他們你立即去找值班經理來處理;
2).如顧客很生氣，你絕對不要與顧客頂撞，應有禮貌的先道歉并請值班經理來服務顧客;
3).立即報告值班經理，并簡述經過，帶值班經理到顧客面前，然后，回到自己的工作崗位
E.處理抱怨的基本原則：
1).友善及樂意協助的態度;
2).要冷靜，不要企圖解釋或辯護;
3).要用“請，很抱歉，請稍后”的語氣;
4).立即請求管理組協助，由管理解決;
5).決不能讓顧客不高興的離開。
F.工作優先的次序：
1).直接影響到顧客方便的事先做。
2).再處理間接影響顧客不方便或感覺不舒服的事。
六.員工職責
1.保持美觀整潔的餐廳： A.保持洗手間清潔; B.清除餐廳內垃圾; C.擦拭桌椅，餐牌等。
2.提供真誠友善的接待： A.經常與顧客溝通; B.微笑迎客; C.滿足顧客需求; D.特別注意兒童; E.感謝每位顧客;F.總是穿著清潔的制服，并配戴名牌。
3. 確保準確無誤的供應： A.重復檢查所有餐點; B.提供適當的用餐配件。
4.維持優良維護的設備： A.報告需要修理的問題; B.妥善保護餐廳的設備。
5.堅持高質穩定的產品： A.檢查餐點保存期限; B.不要用劣質產品。
6.注意快速迅捷的服務：
A.永遠做到迅速; B.井井有條地安排工作。
七.員工儀容標準
您的形象就是的形象，在餐廳須保持專業的著裝與儀容。
1.標準的制服，干凈且平整;
2.工作時必須戴帽子，帽子應干凈且佩戴整齊;
3.名牌佩戴在左胸并且能清楚的識別;
4.穿著干凈的黑色包頭低跟防滑皮鞋，且穿著干凈的襪子(深色);
5.頭發整齊，清潔，勿垂落在臉上，肩上。女性頭發太長應束起并收進帽子里，男性頭發前發不可過耳，后發不可過領;
6.指甲須修剪整齊，并保持清潔，不可涂指甲油;
7.女性化妝須適宜(化淡妝)，在食品制作區域不可佩戴任何首飾;
8.在工作開始前，休息后又回到工作區域或任何使手變臟的時候(如倒垃圾，擦桌子，吃東西，咳嗽，打噴嚏，接觸頭發或去洗手間等，)都必須洗手消毒; 9.如員工患疾病帶有傳染性，如重感冒或傳染性眼類或其他傳染性疾病，會直接影響工作伙伴及顧客健康，餐廳管理組有權要求該員工暫不上班，待恢復后再上班; 10.服務員有發炎的傷口，破開的傷口，燒傷的結疤等，不可接觸品。
[知識拓展]
合理員工流動的標志
合理的員工流動標志應體現在以下幾個方面：
(1)合理的員工流動應有利于員工滿意程度的提高和員工投入感的增強。
(2)合理的員工流動應有利于提高員工的能力。
(3)合理的員工流動應成為促進員工發展和提高的動力。
(4)合理的員工流動應在把握組織效率的基礎上兼顧公平性和一致性。
員工流動管理的目標
1.確保組織在現在和未來的發展中獲取所需的各類人才;
2.使員工感覺到的發展機會與其自身需要的發展機會相一致;
3.員工不會因為自身的不可控因素而被解雇;
4.員工認為，選人、安置、晉升和解雇都是公平的;
5.最低可能的工資。
員工流動管理的視角
1.員工角度
員工在流動中作出的選擇可以分為兩種情況：一種情況是由潛在選擇進入現實選擇形成的流動。另一種情況是再選擇引起的流動。
2.社會角度
(1)員工價值觀的轉變
(2)外部機構影響力度加大。
(3)政府以立法和行政手段對組織施加影響。
員工流動模式對組織戰略的影響
(1)對員工忠誠度的影響。每一次組織對員工的解雇都塑造著在職員工對組織的忠誠程度。具有不安全感的員工可能對自己和組織的關系斤斤計較，只有當其職業生涯的需求被迅速地滿足時才決定留下來。而相信自己直到退休都和組織在一起的員工，則可能在與組織的關系上有一種更長遠的目光。
(2)對員工能力的影響。不穩定的進出模式使管理者強調對員工的選擇而非強調對員工的開發。如果解雇員工費力又費錢，經理們就會在選擇上更仔細，并且在開發上投資更大。
(3)對組織適應性的影響。定期的勞動力削減迫使組織解雇那些效率低下者，使新的一代員工有機會重塑組織，這是管理變化的一種方法。在采用不穩定的進出流動模式的組織中，員工可能會更富有多樣性，而多樣性一般來說是有利于創新的。
(4)對組織文化的影響。文化的力量要受到流動模式的影響。因為流動模式決定著員工和組織在一起的時間，進而決定著學習和傳播一系列企業信念的可能性。如在不穩定的進出模式中，人員流出率很高，以致員工未被充分地同化就已經離開組織，而且在這樣的組織中也沒有足夠多的長期員工來傳播文化。而在終身雇用制的組織中，發展強有力的文化相對就會容易一些。因為員工更有可能認同組織，并且希望被同化。
(5)對組織社會角色的影響。不同的流動模式對組織在社會中的角色的認識是不同的。不穩定的進出模式認為，員工存在的目的是幫助組織來贏利，而終身雇用制認為，組織存在的目的是提供穩定的就業和保障員工的生活。
員工流動必要性的理論分析
1)勒溫的場論
美國著名的心理學家勒溫(Lewin)認為，個人能力和個人條件與他所處的環境直接影響個人的工作績效，個人績效與個人能力、條件、環境之間存在著一種類似物理學中的場強函數關系。由此他提出了如下的個人與環境關系的公式：
B=f(p,e)
式中，B：個人的績效;
p：個人的能力和條件;
e：所處環境。
該函數式表示，一個人所能創造的績效不僅與他的能力和素質有關，而且與其所處的環境(也就是他的“場”)有密切關系。如果一個人處于一個不利的環境之中(如專業不對口、人際關系惡劣、心情不舒暢、工資待遇不公平、領導作風專斷、不尊重知識和人才等)，則很難發揮其聰明才智，也很難取得應有的成績。一般而言，個人對環境往往無能為力，改變的方法是離開這個環境，轉到一個更適宜的環境去工作，這就是員工流動。
2)卡茲的組織壽命學說
美國學者卡茲從保持企業活力的角度提出了企業組織壽命學說。他在對科研組織壽命的研究中，發現組織壽命的長短與組織內信息溝通情況有關，與獲得成果的情況有關。他通過大量調查統計出了一條組織壽命曲線，即卡茲曲線。
3)庫克曲線
美國學者庫克提出了另外一條曲線，從如何更好地發揮人的創造力的角度論證了員工流動的必要性。
4)中松義郎的目標一致理論
日本學者中松義郎在《人際關系方程式》一書中提出，處于群體中的個人，只有在個體方向與群體相一致的時候，個體的才能才會得到充分地發揮，群體的整體功能水平也才會最大化。如果個體在缺乏外界條件或者心情抑郁的壓制狀態下，就很難在工作中充分戰線才華，發揮潛能。個體的發展途徑也不會得到群體的認可和激勵，特別是在個人方向與群體方向不一致的時候，整體工作效率必然要蒙受損失，群體功能水平勢必下降。個人潛能的發揮與個人和群體方向是否一致之間，存在著一種可以量化的函數關系，據此他提出了“目標一致理論”。
5)馬奇和西蒙模型
馬奇和西蒙模型可以被稱為“參與者決定”模型。他們的模型實際上是由兩個模型共同構成的。一個模型分析的是感覺到的從企業中流出的合理性，一個模型分析的是感覺到的從企業中流出的容易性。
員工感覺到的從企業中流出的合理性的兩個最重要的決定因素：員工對工作的滿意程度及其對企業間流動的可能性的估計。
員工感覺到的流出的容易程度的決定因素中，最重要的是：員工所能夠看到的企業的數量、他們勝任的職位的可獲得性以及他們愿意接受這些職位的程度。
6)普萊斯模型
普萊斯建立了有關員工流出的決定因素和干擾變量的模型。
該模型指出，工作滿意度和調換工作的機會是員工流失和其決定因素之間的中介變量。
普萊斯理論模型的前提條件是：只有當員工調換工作的機會相當高時，員工對工作的不滿意才會導致流失。也就是說，工作滿意度與工作機會的多少是相互影響和作用的。
7)莫布雷中介鏈模型
莫布雷在馬奇和西蒙模型的研究基礎上進一步提出。莫布雷認為，應該研究發生在員工工作滿意度與實際流出之間的行為和認知過程，并用這種研究來代替對工作滿意度與流出關系的簡單復制。
8)擴展的莫布雷模型
擴展的莫布雷模型結合了前面幾種模型的內容，試圖盡可能全面地捕捉影響員工流出的各類復雜因素。