引導語：HR們想知道如何管理好80、90后的員工，下面就是小編告訴你的方法，歡迎大家閱讀！
怎么樣才能管理好80、90后的員工呢
一個2.4億人的部落，可以不理解他們，卻不可以視而不見�？梢圆恍蕾p他們，卻不可以回避。他們是“草莓族”、“我字當頭的一代”、“垮掉的一代”，可以指責他們，但不能對他們視而不見!他們將是你明天的面包、工作、職位的買單者和簽字者，是老板和管理者們命運的決定者!
很多企業管理者抱怨：“真搞不懂80、90后的員工怎么回事?我們對他們已經夠忍讓的了!對他們好也不是，壞也不是!他們要求一籮筐，但做起事來卻懶懶散散。到底要我們怎么做，他們才滿意?”而80、90后員工則抱怨：“為什么領導就是不理解我，不信任我，我的能力比誰差啊?天天叫我干這干那，干完還不滿意，這簡直把我當活驢使嗎?”
用傳統的管理模式去規范、約束和改造他們，難!因此，我們一要，尊重他們，下班后他們干什么，沒必要干涉：二要，建立企業經理人制度和職業道德規范，而絕對不要用拔高的理念去約束他們。最近出現針對經理們管理80、90后的培訓班。盡管培訓內容并非那樣有針對性，卻吸引了為數不少管理者。
對待員工的“三個轉變”
萬科有高層曾感嘆：“遇到80、90后，我十幾年的管理經驗要清零了!”有些企業管理者開始患上80、90后管理恐懼癥。因此，為適應80、90后員工的個性化發展需要，企業CEO及管理層必須順勢轉變管理理念和認知方向。否則，就會成為管理障礙。當越來越多伴著物質充裕和互聯網成長起來的80、90后進入職場，面對這樣一個與過去迥然不同的群體，作為管理者的“80前”們該如何行動呢?是繼續固執己見，讓這些小年輕們去適應自己，以捍衛得之不易的權威，還是敞開胸懷，忘記過去的一切，試著去理解一個完全不同的內心世界，在新的(可能是平等的)基礎上建立自己的影響力?
一、魅力提前、命令退后
80、90后員工對糧票和自然災害沒什么概念，對動蕩的認識僅停留于想象，他們聞不到芫荽散發的脈脈香氣，取而代之的是汽車尾氣，但他們有供自己任意馳騁的網絡原野。他們既擁有巨大的消費能力和欲望，又具備如同美國西進運動中依靠個人奮斗取得成功的創業精神，接受比前輩們更為良好的教育。
他們反感訓斥、推卸責任、玩弄權謀的管理者，他們需要尊重、關懷和真誠。對80、90后員工要更多地采取激勵、領導的管理方式，而不是傳統的硬性管理，管理者也要努力成為一個具有號召力的領導者。因此，管理者需要改變傳統的管理觀念和領導形象，強化領導方式的人性化與科學化，努力把自己打造成魅力型的管理者。
二、平等提前、等級退后
他們寧愿失業，也不愿容忍自己的價值被忽略，80、90后員工有很強的自尊心，而且一碰就可能導致彼此關系僵化甚至離職。因此，管理者應樹立起平等心態，改變高高在上的命令式。可以采用商量方式去解決問題和布置任務。如聯想集團推行“稱謂無總”，規定名字為三個字則叫后兩個字，名字為兩個字則直呼其名，否則就罰款50～100元。聯想推行這種親情文化，就是要打破上下級的等級味道，營造出彼此尊重、平等、寬松、包容、民主的企業文化氛圍。這取決于企業老板在觀念和行為上能不能真正作出改變。
三、理解萬歲、拋開成見
80、90后既是未來的主流消費者，又是員工，理解他們，是通往未來的唯一道路。80、90后，由于是獨生子女多，從小就受到家庭的呵護，生活在一個完全自由自在的天地。一旦走入職場，一切都必須以業績來論，單位領導也往往不會從體貼個人發展的角度來看待你的業績。由于公司不能帶給他們家庭所給他們的關注，這讓80、90后們感到被忽視、不被尊重，兩種截然不同的評價標準使80、90后們產生了強烈的心理落差。最后覺得自我價值不能實現，從而造成了他們很實際的情感饑渴。
管理者對80、90后員工已有很多成見。如：不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80、90后員工則埋怨：“為什么沒遇到能懂我的上司?”面對80、90后員工，我們不要首先就把他們標簽化。其實，80、90后員工希望得到尊重和肯定，獲得價值認同感。管理者需要拋開成見與認知誤區，用心去讀懂80、90后員工的真正需求。
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[知識拓展]
為什么要做員工績效管理
這是將要實施或正在實施員工績效管理的企業首先必須回答的問題，但恰恰也是企業最容易忽視或模糊的問題。換句話說，在對員工績效管理的認識和定位上，很多企業存在偏差。主要表現是：
1.員工績效管理就是為了懲罰或獎勵。這是績效管理實踐中最典型的認識誤區，由于相當多的企業把員工績效考核結果直接與工資或獎金掛鉤，所以導致企業一線員工甚至管理層把績效考核的目的看成是為了罰和獎。筆者所在的公司自1999年起建立了一套針對員工日常工作績效的月度考核體系。該體系的設計初衷是“以責定考，以考定績，以績定收”，也就是說不同崗位的關鍵績效指標和具體考核標準，是依據職務說明書設定的，并以此考核作為員工日常工作績效的評價依據和浮動收入依據。為此，公司在總經理的主導下，由人力資源部牽頭，各部門配合，進行了大量的職務分析和考核標準制定工作。同時，進行了配套的工資結構改革，將員工原有的工資結構中增加一項考核浮動工資，該項收入的浮動比例就是員工的績效日�？冃闆r的直接體現。
應該說這樣的設計思路本沒有錯，但在實際執行過程中，由于公司在考核定位和思路上宣傳不足，執行管理層對考核的認識不到位，一些行使執考權的主管領導把考核當成了令箭，只要發現問題，就搬出考核標準扣分，扣完就完事，漸漸使員工形成了一種“考核就是為了扣錢”的心理認識，開始有了對考核工作的消極應付和抵觸情緒。后來雖然在公司人力資源部的努力下，對考核體系的設計思路和定位在員工內部進行了宣傳，并對相關執考人員進行了重新培訓，但明顯多走了彎路，嚴重影響了績效考核的推進力度和推進實效。
筆者以為，造成上述狀況的原因固然很多，但根源是公司在建立績效考核體系之初忽視了一項很重要的工作，即沒有統一公司上下對考核定位的認識，特別是沒有把認識統一到“員工績效考核是為了提升員工績效而非獎罰工具”這個基本點上來。
2.員工績效管理是為了“對下”而非“對上”。一般存在這種認識的企業及企業管理者，認為員工績效管理的目的就是為了加強對基層員工的控制。也就是說，帶有這種認識的企業和企業管理者，往往在設計績效考核體系的初衷上或在執行考核體系時，并不是從開發員工績效的本意出發，而是簡單地認為績效管理其實就是一種對一線員工的約束措施，從而把主管領導脫離與績效管理范圍之外，在實踐中出現“只考下級不考上級”或“重考下級輕考上級”等奇怪的現象。
造成這種狀況的無外乎還是認識問題，一種原因是公司決策層包括在績效管理決策中扮演重要角色的人力資源部在對待績效考核問題上存在認識偏差;另一種原因是考核執行部門、直線經理和主管在考核過程中，和考核設計者之間溝通不到位，背離了績效管理的本質所在。
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