中國企業和管理實踐界雖然不斷樹立“學習榜樣”，但是每次都是“學習榜樣”產生了誤導，使學習者被淘汰，使反向學習者成功。以下是yjbys小編分享的員工管理的6次“學習熱”，更多內容請關注(yjbys.com/hr)。
第一次是“松下幸之助熱”：“做生意”轉變為“做企業”過程中，要團隊還是要產品的爭論中，失敗多，勝利少
許多創業者不知道如何在企業內待人接物，于是就找到了“松下幸之助”先生，當時掀起的全國性學習熱潮無以言表。比任何“榜樣”更聰明的是實踐。在學習“榜樣”中人們很快發現了問題：松下幸之助所倡導的老板與員工一體、水龍頭理論等，給很多剛剛進入市場的初學者以很大啟發，他們發現“只要有人就有一切”，但許多“皮包公司”不生產產品，就空想“松下主義”，產生了無主導產品公司的“精神鴉片”效應，連客戶、產品還沒搞明白的人，就規劃“50年、100年”戰略，成為笑柄。錯誤的學習榜樣使得許多企業失去了“做生意”轉型為“做企業”的機遇。
當時巨人、聯想、華為等公司卻學習了“毛澤東思想”，尤其是“槍桿子里出政權”理論，樹立了“產品才能造就企業”的理念，迅速摒棄“貿易”、“對縫”等業務模式，開始引進、生產和銷售產品。甚至連管理方式也采取了“用建設軍隊的思想建設團隊”，采用了“有思想的公司、有紀律的隊伍、能吃苦耐勞的工作習慣、打人民戰爭”的套路，以及“在戰爭中學習戰爭”的學習模式。這一代企業家從他們熟悉的歷史人物的思想中汲取營養，他們最熟悉的就是毛澤東思想。
第二次是“艾可卡熱”：“做領導”轉變為“做老總”過程中，要“救星”還是要“制度”的爭論中，短期多，持續少
當時，國有企業大面積出現問題：三分之一開工、三分之一虧損、三分之一停產。面對大型國有企業的廠長經理，不能學史、任、柳等“老板”，而是要學“艾可卡” 拯救克萊斯勒公司的經驗，以完全自主的管理英雄式人物來挽救企業，如控制成本、降低消耗、恢復士氣等。當時出現了許多這樣的人物，但他們中的很多人成了過眼煙云。這種遺憾在于把企業危機寄托于個人是危險的。但是，人們很快發現了艾可卡背后是公司的治理制度和內部治理體系：危機時重用“英雄”，穩定時重建體系。許多“英雄”的企業很快落后于時代甚至被市場淘汰，為什么呢?就是沒有制度的支持，“老板”的個人力量很難轉變為整個企業的能量，產品質量上不去、運行成本下不來，即使曇花一現，但“老板”走后企業就迅速衰落。
此時長虹、海爾等企業開始建立現代經營管理制度。“國企內刮起老板作風”，被今天總結為“老板價值、職業身份”。從《三國演義》中學習市場競爭，從《紅樓夢》中學習治理家庭，從老莊哲學中學習自我修煉和思維模式。于是出現了“嚴格紀律、精打細算、規模經營、文化治企”等原始的商業智慧，也出現了“先做職務人，再做自然人”、“一只筆”集權等冒險方式。
從“現代經營管理制度”提升到“建立現代企業制度”才是根本之道。許多國企、民企紛紛變革治理體系，使企業越來越像“公司制”，而不再是一家工廠、單位。雖然現代企業制度未真正解決“股東、管理者、控制者”之間的關系，但是使企業內部財務制度、人事制度、經營制度、組織制度都發生質的改變，解決了“人人當家做主，最終無人做主”的問題，建立了“員工按制度、老總按威信”的特有模式。
第三次是“韋爾奇熱”：“做企業”轉變為“做變革”過程中，要局部形式還是要基礎能力的爭論中，平庸多，優秀少
在本世紀開始的時間段內，中國企業開始了新轉型浪潮，以適應內外力量的轉變，但這次是在全國優秀者中產生的，采取的是“模仿式變革”。比較典型的是春蘭空調等江浙企業，采取了GE表面變革形式，把總部從江蘇泰州遷移到上海，組織架構為SBU模式，采用嚴格的“活力曲線”考核，建立CEO體系，并采取內部多業務并存按業績競爭淘汰機制。聘請MCKENSY等跨國咨詢公司協助，進行組織架構變革和業績體系建設。很快“績效體系”成為“譏笑體系”，隨著春蘭衰落、國企基礎管理能力不足、浙江企業回歸本土等潮流，這一輪學習被“非典”熱潮結束。
但是，中集、華為、聯想、平安、招商、華潤等一批民企以及身處廣東和香港的國企開始了完全不同的變革策略：不是學形式，而是進行“依據內外環境調戰略，依據客戶競爭調職能，依據運營效率調機制”的成長性變革。華為將戰略從產品導向調整為解決方案導向，建立研究開發職能和供應鏈職能體系，優化薪酬、職位和考核制度體系，使華為的職能能力大大增強;中集則從生產轉向并購整合，建立內部績效管理和IT體系，培養自己所急需的職業經理人隊伍等。正如GE的CEO所說“他也管理不好XX”一樣，中國企業的基礎能力與GE不在一個數量級上。
第四次是“微軟+豐田熱”：“做變革”轉變為“做能力”過程中，要創新改善還是要價值鏈完善的爭論中，退步多，進步少
與 GE熱并存的，是那些高科技公司等民營企業。中國企業在發現了核心競爭力的作用后，開始研究中國企業的“差距”和“榜樣”：研究開發投入不足、精益水平不足等弊端。此時“細節管理”、“執行力”、“6西格瑪”等粉墨登場，推波助瀾。先是東大阿爾派、四川托普等軟件研究開發體系的失敗，東軟退回軟件外包，托普退出歷史舞臺。這是在高新技術行業。而貿易加工企業，則拼命引進“TPM和LEAN”等生產模式，精細生產環節，優化成本和浪費。但是，工廠越來越漂亮了，歷史機遇卻失去了。核心問題，這種要能力是向內看不是向外看，企業離客戶越來越遠的命運就意味著退市。
此時，部分公司開始清醒地看到：中國企業微笑曲線才是問題根本。我們沒有客戶服務和銷售體系，于是創新就成為傷心，低成本就成為壓榨和剝削，精細就成為沒活力，執行力就成為僵化等等弊端。部分覺醒的公司率先完善品牌和營銷體系，形成“產品+客戶”組合經營模式。美的、海爾、華為、萬科都成為這一時代的贏家。
第五次是五年來的“明星作秀熱”：“做能力”轉變為“做財富”過程中，要社會影響很大，還是要國際競爭力的爭論中，耽誤歷史時期，這是中國企業最迷茫的五年，也是中國本土企業發展停滯的五年
隨著美國IT泡沫產生，本土資本市場興起，房地產市場崛起，美國風險投資公司的進入等，中國企業集體進入了投資時代和資產經營時代，紛紛脫離業務開始“財富戰爭”，中國企業家也完成了從“勞動者”轉變為“資本家”的角色變遷，但是“資本運作”是對中國企業群體的“集體強奸”：聯想失去創新能力和互聯網機遇，忙于“全球并購”，使之成為全球性低端商業公司;國美失去渠道競爭力和搶奪中國消費機遇，忙于“資本運行”和“房地產開發”，使創始人入獄、決策層處于持續變動中。
此時華為忙于國際化，使之成為全球科技與通信公司第二，且至今仍未上市;中集忙于“藝術化生產、人本化改造”，使之成為全球物流裝備業的“領先者”，卻沒有進入資產經營業務，并購也是基于設計能力的整合;平安按照綜合金融企業定位，收購銀行、進入投資業等，卻沒有成為地產贏家，唯一投資的就是“平安金融學院”。
這些才是未來中國企業的希望。
如今，第六次：學習稻盛和夫，是中國企業關于利益相關者關系迷失背景下，逃避現實的必然結果
隨著中國企業進入本世紀第二個十年開始，中國社會矛盾和全球性商業力量重組，使企業和企業家感覺到“關系變了”，就是在如何對待員工、如何對待客戶、如何對待股東、如何對待合作伙伴等方面出現了新課題，我們曾經熟悉的理論無法給予指導，因為：
美國純經濟導向公司治理模式失敗和“戰略+財務+精英”三位一體的管理模式，脫離中國市場基礎。為什么呢?中國民眾和政府對企業治理模式干預越來越大，社會責任、環境保護、勞工法律等使企業應接不暇。
需求和供應錯位(中國客戶已經越來越成熟，但企業產品體系未成長)使中國消費者對本土企業叛離。中國新一代勞動大軍和職業大軍無法適應美國模式，中國企業家戰略能力集體缺失等等。
歐洲純社會導向公司治理模式無效和“技術+體系+工人+品牌”四位一體的管理模式嚴重脫離中國市場基礎。社會管理低效率，公共服務產品缺少，金融體系服務功能喪失和賺錢功能強化，國家資本壟斷，使全社會喪失對政府市場經濟管理公正性的信心。
中國工業技術基礎與歐洲不可同日而語，歐洲管理體系精密程度和復雜化是中國經理人無法逾越的。中國經理人絕大多數是粗放思維，不是歐洲精細思維的。中國技能性人才缺少，歐洲工人素質遠超中國勞動大軍;而品牌，更是無法逾越的“文化課”。
中國企業現有的復雜性、不確定性矛盾加劇，企業確實應接不暇，怎么辦?因此“藝術化”稻盛和夫的模式開始粉墨登場：
重和諧符合矛盾之痛，但是中國沒有日本企業及企業體系，靠融合無法創立優秀企業，因中國仍需創造。
重人本符合矛盾之源，但是中國沒有日本職員及龐大國際級人才體系，無法激發潛力，因國人仍需成長。
重藝術符合矛盾之表，但是中國沒有日本經營基礎和管理根基，無法杠桿撬動能力，因中企仍需構建。
因此，中國企業和管理界這次學習是“逃避”，而不是進步!