導語：如今企業普遍面臨著一個管理難題――“隱形員工”在滋生蔓延。由于感到自己被輕視，不被賞識或是不能作為，不少員工躲在公司的犄角旮旯中，發泄著抱怨和不滿，得過且過、消極怠工，慢慢地變成了 “隱形人”。更令人擔憂的是他們還將這些消極、不良情緒傳染給其他員工，導致新的“隱形人”產生。
這些“隱形”員工在組織中的存在幾乎被企業管理者、CIO忽略或漠視，在CIO眼中，他們不是一個個鮮活的個體，而只是一個個各據其位的“齒輪”、“零件”，成為部門視若無睹、沒有個體存在意義的“隱形人”。
部分IT員工冷漠、裝樣、逃避，對企業而言，其實是很受傷的。一方面企業CIO難于察覺、感受這種無形傷害，另一方面即使CIO發現蜘絲馬跡，也難找到制止這種行為滋生的辦法。隱形員工就如一盆水，部門就如一只青蛙，當冷漠、裝樣、逃避的員工越來越多時，他們悄然間積累驚人的破壞力，足可將IT部門這只 “青蛙”燙傷。
“現形”并迸發潛能
CIO如何讓自己部門的隱形員工“現形”，走出自設的“藩籬”，最大程度地激發他們的潛能?
如果企業領導和CIO能讓員工感覺到真正的關懷與尊重，那么，再怎么“隱形”的員工就會像對待家庭那樣對企業這個“家”產生強大的凝聚力與歸屬感，甘愿出頭，努力去適應公司，迸發最大潛力，主動把自己“現形”。
當遇到IT部門員工職業倦怠，喜歡“隱形”，甘愿無為，CIO完全可以采用精神激勵的方法，給予他們必要的關心與榮譽獎勵，感動員工的心，讓其“現形”、“出風頭”，表現自己。例如，CIO可向干得好的員工表示祝賀，最簡單的方式是說一句“干得不錯”; 或者寫一張便條或一封電子郵件稱贊員工的行為，對他們的工作表示認可; 對于渴望社會贊同的員工，CIO可公開對他們的成績表示認可，滿足他們的成就感，使其現身并最終成為公司優秀團隊一分子; 定期或不定期開展的優秀員工評比活動也是必要的，也可設計一定的級別和頭銜并創造出足夠的層次，以一次次激勵部門員工; 為了加強團隊的凝聚力和激勵，CIO管理者還可召開會議來表揚那些有成效的個人和團隊。
美國FineHost是一家IT公司，其激勵措施之一是把平時表現平庸、最近工作卻出色的員工名字張貼在公司大樓內，為受到獎勵的員工頒獎，大張旗鼓宣傳。長虹電器提出三大滿意工程: 員工滿意、顧客滿意和股東滿意，IT企業在推行顧客滿意的同時，努力推行員工滿意，大膽把員工滿意放在第一位，讓員工充分當家作主。
創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。因此，CIO可讓IT部門員工恰當地參與管理，適當進行授權，既能激勵員工，形成員工對IT企業的歸屬感、認同感，自愿處處表現、冒尖，又能為企業的成功貢獻有價值的知識。
CIO只要充分放手讓自己部門員工去做，激發其管理欲望，哪個員工甘愿躲在公司或部門不起眼的角落?
加強績效考核
目前大型企業IT部門通常機構龐雜人浮于事，隱形員工不少，因此要建立績效評估考核機制來實現對部門隱形員工的有效管理、配置，更好地打破“大鍋飯”。
考核機制主要對部門、項目成員合理制定定員定額標準和競崗辦法，進行崗位動態考核，對員工的業績、素質、技能等進行評價，從德、能、勤、績四個方面全方位進行，但重點是考核工作實績。公司以考評和考核結果為依據，可對員工的職、崗、薪進行調整; 還可對不能勝任本職、本崗人員及未能競聘、競爭上崗技術人員，進行轉崗或培訓。
目前千篇一律的IT開發管理模式可能忽略隱形員工的價值，因此根據個人特點采取機動靈活的方式激發工作能力，為隱形員工尋找更適合的位置，十分必要。
例如，CIO可分析判斷哪些隱形員工屬于進攻型、哪些屬于穩健型、哪些屬于保守型。然后可把進攻型的派到有挑戰性、需要快速提升業績的重點業務崗位; 專業、技術能力較強的員工可派做些深度性的研發項目、課題，提供技術支持; 而那些保守型的員工則可分派做些后臺服務、行政工作。因此CIO在制定績效機制、調配崗位時一定要考慮到隱形員工的個體差異，因人施教，以各盡所能，充分展示他們自己，收到最大的激勵效益。
引入末位淘汰
當然對那些技術差、態度不好、拒絕悔改、仍不勝任的隱形員工，CIO則要進一步實行末位淘汰制，目的是通過對末位的強行淘汰來增強這些員工的危機感和緊迫感，讓他們從角落走出來，不再躲躲藏藏，共同推動IT企業組織的整體進步。
企業對于員工績效考核結果的分布有著硬性的要求，如IBM奉行自己的活力曲線，每年都要求部門領導對他們管理的團隊進行區分，必須區分出哪些人是屬于最好的20%; 哪些人是屬于中間的70%; 哪些人是屬于最差的5～10%表現最差的員工如無改良的空間，通常都要走人。
末位淘汰主要是為激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能。
薪酬雖然不是激勵員工的惟一重要因素，但絕大多數員工仍希望能夠得到與業績相符的薪酬。建立科學動態的績效評估體系、提供有競爭力的薪酬，才能進一步鞭促、激發隱形IT部門員工的積極性、創造力。
同煤集團在建設創新型企業的過程中，引入“賽馬”機制激勵人才，其著眼點和核心內容就是改革工資評級標準及辦法，員工實行“三工并存，動態轉換”――即優秀工人、合格工人、試用工人并存。凡新進廠工人均有一定試用期，期滿合格的轉為合格工人，反之優秀工人可能因工作失誤轉為合格工人或試用工人，如此做既鼓勵員工冒尖，同時通過拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬，形成職務能上能下、工薪能升能降的用人分配機制。