員工工作積極性高，能在工作中發揮他們的潛能，為企業做出最大的貢獻。以下是yjbys小編為您整理的調動員工積極性的兩大戰略，歡迎參考閱讀。
一、用心人為本的管理方式來調動員工的積極性
人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。由此出發，建立或考察人本管理，都要從分析人本管理的基本要素開始，確定人本管理的理論模式和基本內容，建立人本管理體系。
人本管理思想是以人為中心的人力資源管理思想，講究人文關懷和情感因素發揮人力資源的能動性，進而充分發揮人力資源和全部效能和影響與作用。人本管理把人作為企業最重要的資源，以人的能力、特長、興趣、心理狀態等綜合情況來科學地按排最合適的工作，并且在工作中充分地考慮員工的成長和價值，使用科學的管理方式，通過全面的人能資源開發計劃和企業文化建設，使員工能夠在工作中充分地調動和發揮其積極性、主動性與創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出貢獻。
1、人的價值是什么?
人不單純是創造財富的工具，人是企業最大的資本、資產、資源和財富，是企業的主體。據此，企業用管理來實現的，人在企業中地位和作用由此確立，人的價值受到尊重。激發人的內在動力，促進人們自覺自愿發揮出潛力來達到企業的目標。
2、激勵與人本管理的關系
激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機也就是說用各種有效的方法去調動職工的積極性和創造性，使員工努力地去 完成組織的任務，實現組織的目標。同時，它也是一個領導行為的展現過程它還是堅持以人為本，充分考慮人性發展的要求，盡最大可能去調動和發揮人們的積極性、主動性和創造性，從而極大地提高生產效率的管理方式。因為知識知識經濟時代，知識是最重要的資源，而知識的背后是人才，人才高于一切。所以作為企業如何吸引人才，留住人才，如何挖掘他們的潛力，這是人本管理必須研究和創新的主要內容。管理是科學，更是一門藝術，人本管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
在企業中建立以人為管理的思想，為員工創造良好的工作環境，要經常于員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的貢獻要盡量表揚。其次，可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊的自我實現的需要。
有能力的、勤勉的適宜員工能使顧客滿意并能使公司獲益，而為達到該效果，企業就不能僅把員工看成是雇傭勞動力。
例如：允許職員自由選擇崗位：任何人都希望有一個滿意的職業和崗位。但在現實生活中，人們往往在一個不喜歡的崗位干上十年、二十年，甚至一生。這是極不人道的，也不利用調動積極性、創造性，浪費、埋沒了一個人的專長和才華。
美國的企業則大都能尊重各人的選擇，美國人更換工作根本算不了什么，而日本人卻沒有那么容易。為此，日本索尼公司總裁森田想出一些辦法解決這類問題，讓雇員身心愉快地本職崗位上努力生產，索尼公司總裁還要求所有的工程技術人員都要先到生產第一線上干上一段時間,直到他們真正了解生產技術與所從事的工作之間的關系為止。日本工程師似乎也樂于等到一個親自體驗的機會。在美國一個領班就可以干一輩子，只要他本人愿意，公司是沒啥意見的。但森田認為最好還是讓人換換工作，如果在一個位置上干的太久，就會變得麻木不仁。
為保持與同事之間的協作關系和密切往來，森田以前幾乎每天都要與手下的職員共進晚餐，而且經常了了聊到深夜。有一天的晚上，他見到一位青年面帶愁容，一副不開心的樣子，便勸他把心里話說出來。幾杯酒下肚以后,終于開了口。“到索尼公司之前，”他很誠懇地說，“我還以為這是一家絕妙無比的公司，一個我愿意為之出力的企業。但事實上像我這樣低級的雇員只能服從本地的頭頭。他代表著索尼，但他是個笨蛋，而我所做的一切都得通過他，所以我感到很失望。”
此事給森田敲響了警鐘。他意識到公司里還有許多雇員可能存在類似的想法，主管部門應該充分了解他們的處境。于是他在公司類辦起一張日報，用廣告的形式把空缺的位置刊出來，使職工可以別找一個他認為可以勝利的工作。公司大約每二年就設法讓雇員變換一樣工種。積極工作的人在每次調整時享有優先選擇權。
這樣做的好處有二個：一是職工可以隨時找到自己滿意的工作，二是人事部可以對各級負責人人問題進行分析，弄清其部門人員總想調離的原因，公司通過這種調整，就曾發現好幾各能力較差的部門主管，因為其手下很多人都要求調走。后來，森田把這些主管都調到了低一級的崗位上，這種辦法十分顯著。總之，真理不完全掌握在管理者手中，森田從工人言談中學到了不少東西。
3、自主管理
管理人員可以指出公司整體或部門和工作目標，讓每位員工拿出自己的工作計劃和工作目標，拿出者都要給予獎勵。然后讓他們自己討論拿出最佳方案來，就可以實施了，最后再重獎提供這個方案的人，充分調動員工的能動性和創造性。員工在自己的工作范圍內有較大的決策權，可以充分調動員工的能動性，所以員工的工作主動性強，并且勇于承擔相應的工作責任這樣每位員工的工作能力都會得到較大的鍛煉。綜合能力高、創造能力強的員工會脫穎而出，成為獨當一面的業務骨干。
例如：要讓部下參與決策：管理人員與員工一起討論員工計劃和工作目標，認真聽取員工的工作看法，積極采納員工提出的合理化建議。員工參與管理會使工作計劃的目標更加趨于合理，并且增加了員工工作的積極性，提高了工作效率。企業領導人在進行決策時應盡可能多地征求部下意見。因為企業員工的參與對企業的成長發展至關重要。一個新的計劃，參與設計的人愈多，支持的人也愈多。反之，愈多人被摒棄在外，就會有愈多的人反對。
二、 用激勵機制調動員工的積極性
激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指通過精神或物質的某些刺激，激發人的積極性，使其有一股內在動力，朝著組織所期望的目標前進。
企業進行員工激勵的目的，是要激發員工的內在動機，調動員工的積極性和創造性，充分發揮員工的智力效應，為企業的有效生存和發展做出貢獻。激勵源自員工的內在動機，是其個人意愿的函數，如果完成一項工作的結果對員工很有吸引力，那么該結果就是一種激勵因素。員工的需求受他們所處的環境、他們的信仰和價值觀、家庭、教育、工作經驗等的影響，也就是說激勵因素是因人而異，因時、因地不同的。常見的激勵因素有：工作安全感、滿意的薪酬、豐厚的福利待遇、工作具有挑戰性、安全無亂的工作環境、員工參與決策、晉升的機會、融洽的人際關系、工作被承認、個人成就感、自我實現。
1、物質激勵
物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等;負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。
隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來有些企業經營者一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并為達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。例如有些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養職工的創新精神，平均等于無激勵;而且目前中國還有相當一部分企業沒有力量在物質激勵上大做文章。事實上人類不但有物質的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特(Tom Peters)就曾指出“重賞會帶來副的作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”因此企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。
2、精神激勵
精神激勵是更高層次上的激勵方法，它包括滿足員工工作的勝任感、成就感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等方面對員工起到隱性的作用。