在企業發展的同時，要使員工各方面也獲得發展，員工成長將是企業未來生存的基礎。正如海爾集團所說的那樣，“小河有水，大河滿”。企業和員工雙贏，這是企業人力資源管理的目標，也是企業文化建設的價值所在。請參考阿里巴巴的案例——
阿里巴巴選才就是選擇對公司的價值觀有認同感的人。客戶第一：關注客戶的關注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長;團隊合作：共享共擔，以小我完成大我;擁抱變化：突破自我，迎接變化;誠信：誠實正直，信守承諾;激情：永不言棄，樂觀向上;敬業：以專業的態度和平常的心態做非凡的事情。
對進來的員工都給予他們三樣東西，一是良好的工作環境，即人際關系;二是錢，今天是工資，明天是資金，后天是每個人手中的股票;三是個人成長。第三點是非常重要的，企業要成長首先要讓員工成長，人力資源不是人力總監一個人的事，而是從CEO到每個員工都要認真對待的事。要讓員工成長是件很困難的事，需要很長的一段時間幫助外面剛進來的員工融入阿里巴巴這個團隊。
最后，我們看泰樂祺軟件的案例——泰樂祺軟件是一家為大型企業開發銷售與營銷系統的技術公司。泰樂祺軟件已經擁有1000名雇員，公司的私人股份價值接近10億美元。公司CEO列曼特的選人策略非常簡單，就是雇用業績“明星”員工。它與微軟競爭，在全球招聘最突出的軟件工程師，而且取得了成功。
它的員工招聘與發展計劃的中心是列曼特大學，其運作模式以GE的科羅頓威爾管理發展中心為標桿。列曼特的父親在GE工作多年，杰克·韋爾奇是列曼特家族非常要好的朋友。通過他的父親與韋爾奇，列曼特明白增長目標、專業發展和工作業績等對公司發展的影響力，但泰樂祺采取這些理念有一些限制。為此，泰樂祺大學的負責人丹妮爾·雷奧斯提出了比科羅頓威爾(1953年，GE以培養下一代領導為目的，在紐約州科羅頓威爾開辦的企業內部的大學)更為激進的發展計劃。
列曼特和雷奧斯一起，連續3個月來與泰樂祺大學的新學員從上午8點工作到午夜。安排學員的“行動學習”課程是制定泰樂祺公司的下一代產品。這一計劃融合了企業的研發與員工的個人發展，每周一次對學員的業績進行評估。泰樂祺公司按照15取1的比例從面試人員中錄取正式員工，在每一次的招聘中投入 13000美元。然而，任何新員工的價值或業績在3個月的試用期內并不都能體現，6%的新人會在泰樂祺大學的U課程中被淘汰。
盡管發展是泰樂祺文化的核心，但列曼特并不是不惜一切代價追求發展。“如果我們發現員工隊伍的質量走向較弱時，我們會放慢發展步伐。”列曼特說。實際上，泰樂祺公司運用了很多機制支持以人才為基礎的發展戰略。例如，每一個雇員都必須在企業內有一個保證人。如果新員工晉級，保證人會獲得1000美元的獎勵。如果新員工的雇用最后失敗，保證人會處以4000美元的處罰。大多保證人持有的股票期權價值都達數百萬美元，因此，這4000美元并不足以影響到他們的基本收入。
但如果因此被處罰，“感到很嚴厲，公司員工在一段時間內都會給我一個很大的壓力。”一個曾經受罰的管理人員回憶說，“我們當時急切想完成目標，所以我有些馬虎，雇用了一個還不成熟的員工，最后他被淘汰了。我再也沒有做類似的事情了。”像泰樂祺這樣的機制可使增長變得水到渠成。他們被企業的激情與激勵推動，而且，一旦在企業內立足，個人的職業發展前景也會很好�？傊耸菑碗s的，組織也是微妙的。如何促進人與組織的和諧，如何選對合適的人，仍需要我們不停地探索、思考，找到相對有效的解決方法!