Welchman相信，在大多數組織里，管理層必須首先調整工作職能和流程，“你需要先讓人們了解協作意味著什么，也就是，協作可能會改變他們日常操作的核心業務規范，因為在人們明白這些工具將如何改變他們的工作之前，他們通常會抵|制、扭曲甚至破壞它們。”
贏得大家的支持
從調查結果中可以清晰地看到，人的管理仍然是癥結所在。在那些號稱已經在知識管理和協作間建立了緊密聯系的公司里，他們在應用工具時遇到的最大挑戰是終端用戶的培訓，排在2、3位的挑戰分別是，員工對知識管理技術的抵|制和員工對協作工具的抵|制。
美國信息及圖像管理協會(AIIM)主席John Mancini說，“那些對這些工具和技巧感興趣的人會起到帶頭作用，其他人會跟隨。”他還建議，需要有一個健康的領導力和預期管理的衡量標準，“確保你是認真的，從公司高層做起，但也別嘗試一刀切。”
事實證明，如果進入到策劃、培訓、執行層面，你會發現更多好處，特別是當你啟動知識分享項目時，你會發現，你手頭已經有了一個天然的同盟：社交網絡。
年輕一代的員工正引導著一種新的工作哲學：分享是好的，或者更準確的說法是：分享是有趣的。
“Y一代年輕人之所以想要工作，正是因為他們喜歡及時性。”(美國人把1980年到1995年間出生的人稱作“Y一代”。)新斯科舍省司法部省級項目官員Brian McDougall說。他所在的部門在使用RHUB通信公司的“TurboMeeting”網絡會議裝置。
協作應用工具越來越多地采用類似Facebook和Twitter的界面和功能。由此，經理人們有理由擔心，員工的工作時間會被所謂的知識分享工具占據，并為生產力拖后腿。
知識分享工具中的社交功能除了帶來一種流行趨勢的興奮感，還帶來社會力量對知識分享的影響。
美國教育考試服務中心(ETS)的Dan Wakeman說，“我們是從SharePoint開始的，投入比較小。我們最開始合作的人是通過一個社交網絡分析確定的一些意見領袖。”
意見領袖就是組織里能對其他人產生社會化影響的人。這種社交化的播種努力伴隨社交工具的使用，讓個體對ETS知識庫的貢獻得到了認可和回報。Wakeman說：“這給了意見領袖獲得認可的機會。”這樣的回報可以消除員工分享經驗或改變工作習慣的顧慮。
最后，在知識管理和協作領域，公司正在遭遇真正的可用性和適用性的障礙，正如人們在新科技領域所能預見到的那樣。由于界面和互動模式的相似性，社交工具可以幫助解決這些問題。
調查顯示，三分之二的知識管理工具和58%的寫作工具都需要被定制以具備實用性。但是在社交工具的影響下，這兩種工具可以合二為一達到一種和諧融合，因為社交工具可以通過看似無組織的協作，協調高度結構化的知識資源。
如何應對負面作用?
使用社交網絡助力知識分享的負面作用是什么?答案是失去控制。“你不得不忍耐相當數量的混亂。”美國信息及圖像管理協會(AIIM)主席John Mancini說，“你不能期待太多成果，所以不要花太多功夫。”
不愿承擔風險或有嚴格法律規定顧慮的公司發現，擁有凌亂的、廣泛分布的類似Twitter的信息比特(information bits)是不可接受的。
然而，注重創意、不受嚴格約束的公司就可以采用這些工具來鼓勵個人在內部分享創意和知識，這樣做是對公司有利的。這樣的體系一旦建立起來，公司因此受惠，就可以影響更多傳統員工、經理人，使他們愿意分享并啟動良性循環。
總部位于印度的塔塔咨詢服務公司(TCS)開發了一款社交應用，叫做“問吧”(Just Ask)，目的是尋找內部專家。這個應用通過人們的參與及提供的答案來確定專家，它使用的積分系統(一種虛擬貨幣)與公司的積分系統聯通，員工可以使用這些積分從公司內部商店購買商品。
員工獲取積分，類似社交媒體游戲的規則，也因他們的貢獻獲得物質回報。塔塔咨詢服務公司(TCS)網絡2.0創新實驗室負責人Krish Ashok說，一開始，社交才是唯一的動力，他解釋到，“他們希望自己的照片出現在冠軍榜單中。”(冠軍就是指“問吧”系統里最高級別的專家。)
公司文化的轉變是長期收益，員工由此可以理解，他們的貢獻能影響公司的資源、能力甚至發展方向。同時，知識分享也能幫助他們自己的職業發展。
大多數受訪公司認為，知識分享的目標并不是一般意義上的知識分享。只有23%的受訪公司認為知識管理工具可以幫助他們創造并維護可以分享的愿景或目標，19%的受訪公司認為，知識管理工具可以幫助他們促進創新或提供員工滿意度。
然而，對那些在知識分享和協作間了緊密聯系的公司來說，以上數據就高得多。由此可見，正是知識分享與協作之間的關聯導致了差異。AIIM主席John Mancini說，“從這個角度講，如果沒有協作，就沒有真正的知識分享。”
由知識管理與協作工具相融合所創造的知識分享體系，能為企業提供多面手的人才，它能與當代社交化趨勢融合，提供短期效益，并幫助企業實現整體協作。這樣，企業領袖和經理人們就能真正從更深層次上挖掘人的潛力。
作者：Guy Currier
來源：Baseline雜志