從心理學和人性的角度來看，當一個人在加入企業初期時，還沒有適應企業，或企業對其具有一定的壓力時，他本人的主動離職意愿并不強烈。當他適應了企業，很多工作都理順了，得到企業的不斷滿意后，所受到的壓力也在逐漸減小，覺得企業和工作對他的挑戰性都不大，其個人欲望的快速膨脹與對企業的不滿足感成正比，這時候的個人不穩定感最強烈。
溫馨提示：很多企業實踐證明，對員工的正向激勵過大，比如物質激勵過多會產生副作用，可能讓人不思進取，同時，會滋長個人英雄主義意識，讓人才自我"要價"會越來越高，常常留不住人才。采用反向"留人"方法，形成適度的壓力，掌控人才，往往會收到一種良好的制衡效果，最終不僅留住了人才，而且還促進了人才自身的發展。
第一步曲：人才評價，形成差距壓力。
這種考核分為短期(季度或半年)考核和長期(年度)考核，每一次考核都要依據被評價者工作表現的客觀事實對其重新進行評價，保持人才庫中被評價者的評級動態變化，并與被評價者面談，反饋評估意見，指出差距，讓人才心里明白離要求的標準還有一定的差距，讓他們有一定的壓力去努力地持續改進;同時，組織人才參加有關"成功需要具備哪些素質?""如何成為一個成功的職業經理人?"等等方面的培訓和管理沙龍探討，讓他們對照自己的意識和行為，找出差距和不足。
企業內執行接班人和人才梯隊計劃，比如，在重要崗位上都設有一兩個接班人，減少每個崗位的不可替代性，增加崗位的適度輪換，保持適度的內部競爭。每個人都可能被取代，除非你是有競爭性的，適當降低企業對某個人才的過度依賴性，形成適度的競爭壓力，使人才在企業內感到具有一定的挑戰性，他(她)只有不斷地努力提升自己各方面的才能，才能保持競爭優勢，使本職位工作更加高績效運轉，激發職業生涯發展的成就感，同時讓人才珍惜現有的工作，讓他們知道在市場上找到這樣一份工作是不容易的。這樣，可以保持企業對人才的優勢和主動。
對于企業所認定的可長期發展的優秀人才，建立長期利益分享計劃和利益共同體，同時也要包含一定的退出機制。通過這種長期利益與風險共享的機制，提高核心員工的跳槽壁壘，比如核心員工的期股分紅計劃、補充性的福利計劃等，就是很好的機制和辦法;而通過一定的退出機制，保持了團隊的優勝劣汰。